Zijn de Belgische filialen onmisbaar?

Philips rapporteert barslechte kwartaalresultaten. Siemens schrapt wereldwijd nog eens 3500 jobs. En Alcatel stuurt zijn omzetprognoses bij. Vooralsnog ontspringen de Belgische vestigingen de herstructureringsdans. Hoe maken ze zichzelf onmisbaar? En met welke wapens nemen ze het op tegen de Philips-, Alcatel- en Siemens-fabrieken in het buitenland?

België. Zijn frieten, zijn Manneken Pis, zijn Kuifje. Maar ook: zijn Renault Vilvoorde, zijn Levi’s in Torhout, Gistel en Deurne, zijn Danone in Beveren. Sluitingen en massale afvloeiingen blijven in het collectief geheugen hangen.

Nu de verschillende multinationals in de informatietechnologie het moeilijk hebben, gaat er geen dag voorbij of een nieuw afvloeiingsplan wordt voorgesteld. Philips kondigde aan wereldwijd 6000 tot 7000 banen te schrappen. Ook Siemens plant 3500 nieuwe ontslagen. En Alcatel moest vorige week nog zijn omzetprognoses voor 2001 bijsturen. De logische reflex is dat België als klein land wel in de brokken móét delen.

“Strategisch stelt ons land op de wereldmarkt bitter weinig voor,” weet Francis Verheughe, chief executive officer (CEO) van Siemens België. “Aan de Belgische markt wordt het belang gehecht dat overeenkomt met onze plaats op de wereldkaart. Niet indrukwekkend, dus.”

En toch. Siemens stelt in ons land (en Luxemburg) 6000 mensen tewerk, Philips 7125, Alcatel ongeveer 7700. Het Duitse concern produceert in België vooral voor de thuismarkt; slechts 25% van de omzet komt uit export. Bij de Nederlandse en de Franse multinational is dat respectievelijk 85% en 80% (zie kader: Philips, Alcatel, Siemens – de Belgische poot). Duizenden Belgische werknemers, ondanks de hoge loonkosten, ondanks die thuismarkt van amper 10 miljoen mensen, ondanks het ingewikkelde kluwen van het sociale overlegmodel en ondanks al het communautaire gekissebis.

Volgens gedelegeerd bestuurder Rudi Thomaes van Alcatel Belgium is dat niet onlogisch: “Er is een volledige loskoppeling tussen thuismarkt en technische competentie. Elke goed georganiseerde multinational scheidt die twee zaken. Eventuele slechte prestaties van een verkoper in een land mogen geen gevolgen hebben voor de mooie resultaten van de ingenieur, en omgekeerd.”

‘Onze jongens’ in de technologische frontlinie

Want om technische competentie is het te doen in de wereld van elektronica en telecommunicatie. Daarrond wordt de rest van de organisatie uitgebouwd, steeds met de bedoeling die technologische voorsprong uit te bouwen.

Na een zware sanering in het begin van de jaren negentig vormde Philips zijn overblijvende vestigingen om van massaproducenten naar competentiecentra, die wereldwijd in de spits van de nieuwe ontwikkelingen moeten staan. Hasselt werd hét kenniscentrum voor digitale mediatoepassingen. De volledige onderzoekscel voor halfgeleidertechnologie verhuisde naar Leuven. Tachtig onderzoekers werden naar Lommel overgeplaatst om er de knowhow inzake hoogtechnologische plastic producten verder uit te bouwen.

“Eigenlijk zijn de Belgische vestigingen Nederlandse Philips-afdelingen die naar het Zuiden zijn afgezakt,” geeft de Belgische topman Frits Schuitema toe.

Ook Siemens kende een gelijkaardige evolutie. Van elke zeven werknemers valt er één onder de rubriek Onderzoek & Ontwikkeling. In België is het belangrijkste onderzoekscentrum voor de integratie van internettoepassingen in mobiele communicatie gevestigd. Verheughe: “We nemen geregeld deel aan wereldwijde onderzoeksprogramma’s. De Belgische afdeling heeft een niet onbelangrijke rol gespeeld in de ontwikkeling van WAP-technologie. Wij sturen constant mensen van hier naar labs in de Verenigde Staten.” Bovendien ontwikkelde Siemens verschillende gsm-netwerken in zestien Afrikaanse landen en is het via zijn Belgische dochter marktleider op het zwarte continent. Siemens Atea verdubbelde vorig jaar zijn verkoop in Afrika. Verheughe: “Afrika is een geschikte markt voor mobilofonie omdat vaste netwerken er niet goed functioneren.”

Alcatel trekt de lijn nog verder door. De Belgische reputatie op het vlak van Onderzoek & Ontwikkeling maakt dat hier nog steeds een engineeringcenter is voor mobiele telefonie, hoewel Alcatel in ons land voor het overige geen gsm-productieactiviteiten ontplooit. Het centrum is een erfenis uit de periode dat er nog mobiele telefoons werden geproduceerd, maar slaagt er vooral in zich te handhaven door een uitstekend palmares. Rudi Thomaes koestert dat O&O-imago. “Daardoor spelen we toch mee voor investeringen waar objectieve omstandigheden tegen België pleiten: de loonkosten, de niet-geplafonneerde socialezekerheidsbijdragen.” Maar de concurrentie dreigt. Ook in andere landen – bijvoorbeeld India voor de ontwikkeling van software – staat het technologische vernuft niet stil. “Het enige echt onontbeerlijke metier van Alcatel België is de verkooporganisatie. Al de rest kan in principe elders. Daar moet je dus voor vechten,” zegt Thomaes. “En dat doe je door stipt te zijn, door kwaliteit te leveren, door open te staan voor samenwerking met de andere vestigingen.”

De Belgische kolonie bij Alcatel Parijs

Want de tijd dat een multinational in elk land een volledige verticale organisatie – van ontwikkeling via productie tot verkoop – op poten zette, is al twintig jaar voorbij. Elke groep verdeelt de competenties over verschillende landen, bouwt clusters en laat dan de concurrentie spelen. Interne benchmarking heet het beestje: nagaan of die Belgen nu echt wel zo goed zijn in Onderzoek en Ontwikkeling of in verkoop, in vergelijking met de Amerikaanse of Italiaanse dochters. Francis Verheughe moet concurreren met Siemens-afdelingen in ongeveer 190 landen. “Als verdedigers van de eigen winkel zijn wij niet altijd haantje de voorste. Nederlanders hebben op dat vlak meer lef.”

Elke vestiging heeft sowieso de taak om het volledige productengamma zo goed mogelijk op zijn thuismarkt te slijten. En ook de omgekeerde verplichting om de producten die ze zelf fabriceert zo goed mogelijk te ondersteunen om ze succesvol te verkopen.

“Je moet dus concurreren met de andere vestigingen om de aandacht van de buitenlandse verkooporganisatie te trekken,” zegt Thomaes. “Dat win je op snelheid: eerder zijn met nieuwe producten, en zo een reputatie opbouwen. Voor de zusterbedrijven is het belangrijk om te weten dat ze met een goed georganiseerd competence center werken. Het moet easy to do business with you zijn. Je moet een klantrelatie opbouwen voor interne samenwerking.”

Er moet dus gepresteerd worden. Want het is op basis van prestaties dat je investeringen naar België haalt, niet met flinke uitspraken van een gedreven lokale bedrijfsleider. De verticale bedrijfseenheden – mobiele telefonie, informatica enzovoort – werken een engineering road map uit, een plan met de investeringsbehoeften en budgetten. De geografische uitwerking daarvan wordt mede beïnvloed door de beschikbaarheid van menselijk kapitaal. “Heel soms moet je er zelfs op wijzen dat bepaalde investeringen beter elders kunnen gebeuren, omdat de engineeringploegen die met een bepaald budget in het leven zouden worden geroepen subkritisch zijn: te klein om topkwaliteit te kunnen leveren,” aldus Thomaes. Een deel van het investeringsgeld vloeit ook naar de regionale structuren. Zo bouwt Alcatel Belgium in Boom een distributiecentrum van 17.000 vierkante meter voor de wereldwijde verdeling van ADSL-apparatuur.

Alcatel België heeft meer dan de andere Belgische dochters van multinationals een bijzondere verhouding tot het moederbedrijf. Sinds jaar en dag zitten opvallend veel Belgen aan de top van het Franse concern. Jo Cornu, Julien De Wilde en Martin De Prycker zijn wellicht de drie bekendste Belgen aan de top van Alcatel, maar het zijn niet de enigen die op groepsniveau verantwoordelijkheid dragen. Parijs ligt dan ook heel dichtbij en de taal vormt geen obstakel. Er speelt ook een sneeuwbaleffect: de Belgen in het hoofdkwartier die hun departement willen bemannen, komen snel uit bij mensen van wie ze de capaciteiten kennen. Die doorstromingsmogelijkheid vormt op haar beurt een troef voor de Belgische vestigingen om jonge professionals aan te trekken.

De manager als gangmaker

De lokale chief executive officer (CEO) is binnen het wereldje van multinationals geëvolueerd van een autoritaire leider met napoleontische aspiraties – “We doen hier alles zelf, onder mijn leiding” – tot een Jezusfiguur: de voorman die de weg wijst, maar vooral discipelen naar een hoger niveau tilt. De bottom-upbenadering heeft afgerekend met het top-downdenken.

De Belgische verantwoordelijken zijn gangmakers. Met het vogelperspectief dat ze vanuit hun zetel hebben, bepalen ze de marsrichting. Ze zijn een klankbord voor de lokale managers in het bedrijf, van welke bedrijfsunit ook. Bovenal moeten ze zaken mogelijk maken, de olie in de motor van de machine verversen. Thomaes: “Binnen een matrixmodel met verticale en geografische eenheden krijg je conflicten. Die moet je aanpakken vanuit het perspectief van de groep en de klant.”

Beslissingen nemen met het oog op het nationale belang is er niet meer bij. Al moet je zorgen dat de basis behouden blijft: de investeringen in de Belgische vestingingen – gemiddeld tussen de vijf en tien miljard frank per jaar – zijn een noodzaak, zowel voor onderhoud en modernisering van het bestaande productieapparaat als voor middelen die op de budgetten van de verticale bedrijfseenheden staan. “Nationaliteitsvereisten kun je je als multinational niet meer veroorloven,” vertelt Thomaes. De ingewikkelde socialeoverlegstructuur speelt daarbij geen rol. “Voor vakbonden is het vooral belangrijk om een tegenpartij te hebben waarmee je een sociaal overleg van goede kwaliteit kan opbouwen. Onze Belgische kabelfabrieken hebben jarenlang een Franse directeur-generaal gehad.”

Spelen de communautaire evenwichten in België een rol bij de keuze van bepaalde sites? Neen, antwoorden de managers in koor. De Belgische Philips-vestigingen liggen allemaal in Vlaanderen, vooral omdat ze een geografisch verlengstuk van de hoofdzetel zijn. “Dat verklaart ook waarom België qua aantal werknemers een fraaie vierde plaats bezet,” zegt Frits Schuitema. “Het moet, behalve Nederland, alleen Duitsland en Frankrijk laten voorgaan.”

Siemens telt dan weer evenveel vestigingen in Vlaanderen als in Wallonië, maar dat is zuiver toeval. “We werken samen met verschillende universiteiten en dan is het niet meer dan normaal dat je overal goed vertegenwoordigd bent,” aldus Verheughe. “Sommige competentiecentra, zoals dat in Grand Hornu, wisten in de loop van de jaren een stevige reputatie op te bouwen. Dan speelt het geen rol meer of ze in het Vlaams of Waals Gewest gelegen zijn.”

Na de verkoop van de defensieactiviteiten aan Thompson, speelt het communautaire aspect voor Alcatel alleen nog een rol binnen de space-activiteiten, omdat daar vooral met internationale programma’s wordt gewerkt. “Je moet aanwezig zijn in beide regio’s, maar niet tot in het ridicule: wij werken samen met de universiteiten van Luik, Gent en Namen,” zegt Thomaes. “ADSL is in Antwerpen uitgegroeid, maar ook in Charleroi is daarvoor een competence center. Ook al omdat je in Wallonië op een vrij vlotte manier mensen kunt aantrekken.”

De aandeelhouders zijn God niet

Schuitema, Verheughe en Thomaes hebben het voordeel dat ze de lokale markt en de hoofdzetel goed kennen. Wat natuurlijk niet belet dat ze een aantal recente evoluties met leden ogen moeten aanzien.

Zoals de macht van de aandeelhouders, die een grote invloed hebben op de beslissing om het personeelsbestand drastisch in te krimpen. “Tegenover de aandeelhouders hanteer ik een gulden regel: geef hen niet te veel macht. Geef hen wél voldoende aandacht, maar gebalanceerd, zoals je het aan de hele omgeving geeft,” aldus Verheughe. “De aandeelhouders zijn God niet. Als je je op termijn goed wil positioneren, moet je je niet te veel concentreren op een categorie maar oog hebben voor de stakeholders: klanten, personeel en aandeelhouders.”

Hij wordt bijgetreden door Rudi Thomaes: “Het topmanagement hecht veel belang aan de beurskoers, maar de stakeholder bij uitstek blijft nog altijd de klant.” Alcatel heeft een heel breed aandelenoptieplan uitgewerkt, waarbij per aandeel een aantal opties werden toegekend. Nu worden zaken als operating working capital, een geliefkoosde term uit het analistenjargon, ook illustratief gebruikt in dialoog met het personeel. “Vijftien jaar geleden werd er niet gesproken over de beurskoers, nu zit het ingebed in de manier waarop je met een aantal zaken omgaat.”

“Philips weet hoe het zulke problemen moet aanpakken,” zegt een zelfverzekerde Schuitema. “In het begin van de jaren negentig zat het bedrijf in een zeer precaire positie met schulden die hoger lagen dan het eigen vermogen. Toen werden zware herstructureringen doorgevoerd en werden dertien divisies tot zes teruggebracht. De groep keerde terug naar haar core business. De herstructureringen die toen werden doorgevoerd, gingen veel verder dan wat we nu hebben gedaan. Toen we op korte tijd 60.000 personeelsleden ontsloegen, dan was dat een reddingsoperatie.”

foto3

Luc Huysmans – Alain Mouton