De auteur is hoofddocent aan de Universiteit Gent en partner van de Vlerick Leuven Gent Management School
Reacties: marc.buelens@trends.be
Wij houden van een provocerende uitspraak. En we herkennen er eentje wanneer ze aan het firmament voorbijsnelt.
De meest provocerende managementuitspraak van de jongste maanden kwam van Susan Annunzio bij de lancering van Vacatures ‘Talenteconomie’. Zelfs premier Guy Verhofstadt voelde zich geroepen om te reageren. Ik neem aan dat hij als algemeen manager van dit land ook wel voelt wanneer er een lontje in de buurt van het kruitvat wordt aangestoken.
Uit onderzoek zou namelijk blijken dat talent pas openbloeit als afdelingshoofden hun afdeling beschermen tegen pottenkijkers van bovenaf. Ik had vroeger al wel eens al lachend geciteerd: mensen aan de top zullen je problemen niet oplossen, je mag al blij zijn dat ze de problemen niet erger maken. Mijn stelling werd in de praktijk omgezet door al die graaigrage chief executive officers (CEO’s). Maar dat is en blijft gelukkig toch maar een kleine minderheid.
Maar nu zou uit grootschalig onderzoek blijken dat negatieve toegevoegde waarde van het topmanagement niet de uitzondering, maar de regel is. Tijdens de receptie na de voordracht deed ik dan maar wat kleinschalig onderzoek naar de stelling van de geleerde dame. En mijn stoutste vermoedens werden alleen maar bevestigd. Ah ja, onze divisie ligt in de vuurlijn van het hoofdkwartier. Bij ons loopt niets. Maar toen we nog onzichtbaar waren, haalden we knappe resultaten. Of een ander: alleen onze afdeling boekt succes. Waar denk je dat ik mijn dagen mee vul? Juist, met het afschermen van de hoogste leiding. En een derde: Mijn collega? Die verliest al zijn goede mensen. Waarom? Zij laat toe dat de grote baas rechtstreeks ingrijpt. Bij mij over mijn lijk.
Wel, wel, zou Peter Drucker dan toch gelijk hebben? De grootste aller managementschrijvers stelt zonder meer: veel van wat wij management noemen, bestaat erin het de mensen moeilijker te maken als ze willen werken.
Management als waardevernietigend proces? Zou er dan toch een grond van waarheid schuilen in de cartoons van Dilbert, waar de baas als enige missie heeft zijn medewerkers te hinderen bij het werk? Zou dat de echte betekenis van ’empowerment’ zijn? Chefs aller landen, laat alstublieft uw medewerkers gerust.
Behalve van provocerende uitspraken, houden we ook van paradoxen, van het genre: de tijd ontbrak mij om deze brief korter te maken. Alle seminaries, goeroes en ‘Harvard Business Review’- artikels schreeuwen: jij bent de grote roerganger, de charismatische voorganger, de enige echte leider; walk the talk, ga naar de vloer, pas management by wandering around toe. Blijf niet in je bureau, hervorm die bedrijfscultuur, doe het allemaal rechtstreeks. Stop met managen, en begin te leiden, en dat wil zeggen: ga diep in de organisatie.
En nu zou blijken dat men daar alleen maar rampspoed mee aanricht, chaos, demotivatie. Richten 95 % van de managers alleen maar schade aan met te trachten een inspirator, een visionaire leider, een droomfabriek te worden? Als dat zo zou zijn, zouden al die boeken over ‘de grote inspirator in u’ dan moeten verschijnen met de klassieke waarschuwing op de omslag: let op, nog een boek dat uw bedrijf snel en veel schade kan toebrengen. Blijf in uw bureau en richt geen schade meer aan.
Wat kan je als brave, gewone goed menende manager dan nog doen, als blijkt dat je meer kwaad dan goed aanricht? Ontslag nemen is het laatste, want waarschijnlijk word je opgevolgd door iemand die nog niet jouw relativerende wijsheid heeft verworven. En die zal dus nog meer kwaad aanrichten. Achter je computerscherm blijven en nog wat rapporten lezen, en alleen praten met je onmiddellijke medewerkers? Paradox! Hoe beïnvloed ik zonder mij te moeien? Hoe krijg ik mensen achter een bepaalde visie zonder die op te dringen? Paradoxen kan je op drie manieren oplossen. Je kijkt naar de natuur, je herleest de Griekse filosofen, of je poetst je Chinese wijsheden op. In dit geval grijp je terug naar de socratische methode. De topmanager stelt alleen vragen. Liefst de juiste. Hij/zij loopt rond, toont interesse, moedigt aan, geeft nog wat extra hulpmiddelen, zo nodig. Dat zijn stuk voor stuk dingen die motiveren, niet demotiveren. Hoeveel mensen klagen niet: hij is hier nu al drie jaar CEO, hoeveel maal is hij al in onze afdeling geweest? Juist,… nooit.
En dan stel je vragen, degelijke vragen, gerichte vragen, pijnlijke vragen, doordringende vragen, goed voorbereide vragen, vragen die je nooit vergeet, vragen die gezag afdwingen. Maar je weigert antwoorden te geven. Je laat wel voelen dat de mensen met die antwoorden naar hun chef moeten gaan, en dat het beter degelijke antwoorden zijn. En jij moet ze bij een volgend contact alleen feliciteren voor een prachtige job.
En wat als ze er een echte rotzooi van hebben gemaakt? Dan kan je kiezen uit drie vragen: wanneer mag ik het rapport over de bijsturing verwachten? Ofwel: waarom is dit nu de uitzondering op een prachtige reeks successen? Ofwel: denkt u echt nog lang in dit bedrijf het geld van de aandeelhouder en mijn geduld te verprutsen?
Let op: die laatste vraag is niet echt socratisch en zou ik eerder spaarzaam gebruiken, of u zult niet veel mensen overhouden om management-op-de-socratische wijze toe te passen.
Marc Buelens
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier