Zelfsturing mag geen dogma worden

Zelfsturende teams, gedeeld leiderschap, agile… het waren de voorbije jaren dé trends onder managers. Spotify doet het, Zappos doet het, en zelfs in productieomgevingen doen ze het. Want inspraak, samenwerking en autonomie sluiten nu eenmaal goed aan bij de ontwikkelingen van dit moment. Traditionele hiërarchieën kunnen de complexe problemen van morgen niet aanpakken en de huidige context vraagt dat iedereen actief meedenkt en verantwoordelijkheid neemt. En ook als je de oorlog voor talent wilt winnen, kun je maar beter ruimte geven aan de nieuwe generatie om verantwoordelijkheid te nemen. Simpel toch?

De praktijk blijkt toch net iets weerbarstiger. Toen concepten als zelfsturende teams steeds populairder werden, was mijn allereerste reactie “eindelijk”. Want ik deed al jaren onderzoek naar individuele zelfsturing en proactiviteit in organisaties. En die literatuur toont aan dat wanneer mensen hun lot zelf in handen kunnen nemen, dat niet alleen hun motivatie verhoogt, maar ook voordelen oplevert voor de organisatie, zoals verhoogde productiviteit, meer leren en creativiteit. Er doen heel wat methodieken de ronde om met zelfsturing aan de slag te gaan, maar de achterliggende filosofie is telkens min of meer dezelfde. In een zelfsturend of zelforganiserend team bepaalt niet de manager, maar het team zelf de teamdoelstellingen, alsook de manier om die te bereiken. En als er geen managers zijn, stijgt niet alleen de productiviteit maar dalen ook de dure loonkosten van al die leiders. Mooie principes, maar mijn enthousiasme voor de zelfsturende methodologieën waarmee ik organisaties in de voorbije jaren ijverig aan de slag zag gaan, kan ik hooguit lauw noemen. Want wanneer zelfsturing een methodiek in een strak jasje wordt, loert het dogma om de hoek.

Het probleem met de vele zelfsturende methodieken is dat traditionele vormen van leiderschap vaak worden afgedaan als ‘vies’: de baas spelen is niet meer oké. Zij die dat toch blijven doen, zijn ‘niet mee’, en worden de zwarte schapen in de organisatie. Maar in de praktijk moeten die leiders van weleer vaak plaats maken voor een andere, soms nog extremere vorm van controle. Vele zelfsturende methodieken functioneren als een strak keurslijf, met heel wat regeltjes, technieken en in sommige gevallen zelfs ceremonies, die allemaal heel rigoureus gevolgd moeten worden. Het mantra is dat je niet aan halfbakken zelfsturing kunt doen – iedereen in de organisatie moet er volledig van doordrongen zijn. En dat is nu net het dogmatische: het feit dat er nog weinig ruimte is voor andere overtuigingen, ideeën en gedragingen. Dat is op zijn minst paradoxaal te noemen. Want is dat nu niet precies waar zelfsturing over zou moeten gaan: dat niet iedereen hetzelfde moet denken en doen? Is dat nu net niet waarom de hiërarchie ter discussie werd gesteld? Omdat ze geen ruimte laat voor eigen initiatief? “Als iedereen hetzelfde denkt, denkt niemand na”, zei George Patton ooit. Het probleem met veel zelfsturende methodieken is dat ze veel meer vragen dat iedereen hetzelfde denkt en doet dan je op het eerste gezicht zou denken.

Mijn pleidooi? Laat ons voluit kiezen voor die halfbakken vormen van zelfsturing. Je weet wel, de gulden middenweg: stimuleer zelfsturing, maar geef ook richting. Haal hiërarchie weg waar ze belemmerend en vertragend werkt, maar duw ze niet in het verdomhoekje, want soms kan hiërarchie ook heel wat onnodig overleg wegnemen. En wanneer er toch leiderschap opduikt in je volledig zelfsturende organisatie, smoor ze dan niet zomaar in de kiem. Wees benieuwd en durf die natuurlijke dynamiek haar werk te laten doen. Ook dat is controle loslaten. Zelfsturing zou geen verkapte vorm van besparingen mogen zijn. En zelfsturing om de zelfsturing heeft al helemaal geen zin. Misschien is dat wel de ultieme vorm van zelfsturing: ook de ruimte hebben om niet aan zelfsturing te doen.