Wim Desmet. Vierogen-management

Samen met Marc Peeters stuwde Wim Desmet Neckermann Reizen België van buitenbeentje tot marktleider (na overname van Sunsnacks en All Air). Een onvervalste Amerikaanse droom (zij het met Duits kapitaal). Waar putte Desmet zijn managementinspiratie ?

Wie Wim Desmet, samen met Marc Peeters gedelegeerd bestuurder van reisgroep NUR Touristic Belgium, naar zijn favoriete management-goeroe vraagt, verwacht een krijgshaftig antwoord. Drie jaar geleden verstuurde hij immers een nieuwjaarskaart met een foto waarop hij de hand drukt van Norman Schwarzkopf, de Amerikaanse generaal die Saddam Hoesseins troepen uit Koeweit joeg.

EXCELLEREN.

“Ik bewonder de kordaatheid waarmee Schwarzkopf vasthield aan de uitgekiende visie. Eerst sterk overleggen om de precieze doelstellingen haarfijn af te bakenen. Vervolgens daarvoor de nodige organizatie in het leven roepen. Het lijkt even evident als eenvoudig. Maar waarom wordt die stelregel dan zo zelden toegepast in het bedrijfsleven ? Sommige managers stormen een weg op zonder te weten waar ze naartoe willen. Ook het omgekeerde gebeurt : een doel stellen, maar in het wilde weg opereren. “

Voegt Desmet er in één adem aan toe : “Dat betekent niet dat ik Schwarzkopf naar voor schuif als mijn management-goeroe. Voor mij is hij pas bekend sinds de Golfoorlog. Toen zaten we met het bedrijf al in onze vette jaren. Dat vasthouden aan een weloverwogen visie heeft ons evenwel ook geholpen om door de aanvankelijk magere jaren heen te komen. “

Desmet begin jaren zeventig begonnen als bescheiden reisagent in Hasselt, anno 1994 afstevenend op een omzet van 13 miljard als tour operator én marktleider (zie kader) excelleerde steeds in strategisch denken. Het werkwoord verwijst niet toevallig naar InSearch of Excellence (1982) van het goeroeduo Tom Peters en Robert Waterman. In 1985 voegde Peters er met co-auteur Nancy Austin A Passion for Excellence aan toe. Desmet geeft grif toe dat hij in deze werken vele herkenningspunten vond. Het bleef evenwel bij herkenning, er iets van opsteken was er niet bij. “Juist daarom wil ik me niet laten vastpinnen op één naam. Ik vond in vele boeken onze opvattingen terug, nadat we ze toegepast hadden of aan het implementeren waren. Een teorie komt pas tot stand uit de praktijk. Ik vond nog geen handboek dat vanuit het niets uiteenzet hoe je een suksesvolle onderneming opbouwt. “

“Een boek is sowieso slechts een momentopname, ” doceert Desmet. Waarna hij er fijntjes op wijst dat meer dan de helft van de bewierookte bedrijven in het boek van Peters en Waterman inmiddels felle averij opliepen. Peters begon trouwens zijn volgende best-seller, Thriving on Chaos (1987), met de provocante boutade : “Excellente ondernemingen bestaan niet. ” Dit werk, toepasselijk vertaald als Revolutionair management (1988), lijkt beter aan te sluiten bij Desmets aanpak. Het focust op verregaande klantgerichtheid (een stokpaardje van Desmet), snelle innovatie en het aandurven van revolutionaire stappen.

Precies in de zeven jaar voor het boek verscheen, beukte Desmet hard tegen de gevestigde Belgische reisindustrie aan. Nadat hij in 1979 de opdracht aanvaard had om Neckermann Belgium op het getouw te zetten, opteerde hij resoluut voor het gesloten distributiesysteem. In zijn reisagentschappen lagen dus niet de tientallen brochures van de diverse reisorganizatoren (de touroperators), maar enkel van Neckermann. Iedere insider voorspelde het projekt een vlugge dood, maar Desmet breidde enkel uit. Ondanks sterke staaltjes van tegenwerking.

VLAAMSE BOER.

Terwijl de namen van notoire ekonomen, management-experts en organizatiedeskundigen rond de recorder zoemen, luidt Desmet abrupt een andere klok. “Je wil dan toch dat ik één naam vooropstel ? Dat is de Vlaamse boer. Of stel het anders : de man of vrouw met het gezonde boerenverstand. Met zijn beproefde logika herleidt hij de meest complexe zaken tot hun eenvoudigste kern. Let wel : niet tot simpelheid, maar tot de essentie. Hij heeft kontakt met de zaken rondom zich, kent ze, kan ermee overweg, praat de taal van zijn leefmilieu en weet waar hij naartoe wil. “

Wim Desmet mag dan al iets hebben van de onverzettelijkheid van die figuur tenslotte gaat hij al jaren tegen de gangbare mores van de Belgische reisdynastieën in hij bracht ook innovatie en schudde het reiswereldje wakker. Op het stuk van dienstverlening bijvoorbeeld. De naam van Richard Whiteley valt, de auteur van The Customer-Driven Company (1991, in 1992 vertaald als Klantgericht ondernemen). Whiteley wijst erop dat het produkt enerzijds en de dienstverlening anderzijds verschillende bekwaamheden en strategieën vereisen. Aandacht voor slechts één van beide kan de weg naar de mislukking plaveien.

Desmet knikt instemmend. De kwaliteit van zijn produkten (vakanties) is een conditio sine qua non om te slagen. Hoe de touroperatoren zich op dat vlak ook inspannen, in België doet nauwelijks 19 tot 20 % van de toeristen een beroep op reisbemiddeling. Duitsers, Nederlanders, Britten en Skandinaven scoren zowat 30 % en meer. De eigengereidheid van de Belg drijft boven. Volgens Desmet is er meer aan de hand : “In de meeste reiskantoren krijg je al gauw een dozijn lijvige brochures toegestopt. Mag je thuis doornemen. Daarmee lijkt voor de bemiddelaar de kous af. Dat is geen bemiddelen. Je mag van de klant toch niet verwachten dat hij zich urenlang door de brochures heen worstelt ? Het moet anders. Daarom besteden we zoveel aandacht aan training en vorming. Het reisbureau moet uitgroeien tot een vakantiecentrum, waar de klant deskundig advies ontvangt. Het komt erop aan zijn wensen te begrijpen en hem een passende formule aan te bieden. “

Klantgerichtheid mag niet verward worden met altruïsme. Naast tevredenheid, werkt een deskundige bemiddeling ook preventief tegen reisklachten. “De meeste klachten ontstaan omdat de klant een ander soort reis voor ogen had dan degene die hij nochtans zelf geboekt heeft. Vele klachten zijn het rechtstreekse gevolg van agenten die zich beperken tot brochureverdeling. Gelukkig valt hierin de jongste tijd een positieve evolutie op. Steeds meer reisagenten beseffen dat het anders moet. “

VIEROGEN-MANAGEMENT.

Desmets management-les ontspint zich als een spiraal met het vasthouden aan de visie als spil. Wat als die visie verkeerd blijkt ? Pareert Desmet : “We gaan niet over één nacht ijs. Alle alternatieven worden op een rij geplaatst en binnenstebuiten gekeerd. Geen enkele mogelijkheid mag je ontglippen. Pas als er consensus ontstaat bij de direktie en het projektteam, wordt de visie definitief geformuleerd. Overleg slorpt energie en tijd op. Je hebt bovendien uiteindelijk een topmanagement nodig dat de knopen doorhakt, maar tegen die tijd kan niemand meer zeggen dat hij niet betrokken werd. “

Mondt zoveel overleg niet uit in zielloze kompromissen in plaats van een speerpuntstrategie ? “Een kompromis werkt niet. Daar zit geen richting in. Overleg betekent iets heel anders dan iedereen een beetje gelijk geven. Het komt er niet op aan dat iedere manager of medewerker een beetje gelijk krijgt, het komt erop aan dat hij uiteindelijk gemotiveerd de ingeslagen visie onderschrijft. “

Het overleg gebeurt tot in de laatste management-cel. Zelfs de holding wordt gedragen door een tweemanschap. Naast Desmet, die zich op de eerste plaats toespitst op touroperating en distributie, staat Marc Peeters. Hij legt zich vooral toe op interne organizatie, informatizering, administratie en financiën. Het tweespan opereert al samen sinds de oprichting van Neckermann Belgium. Ze vonden er een term voor uit : vierogen-management. “Maar het werkt pas echt als de ene ook aandacht heeft voor de specialiteiten van de andere. “

LUC DE DECKER

WIM DESMET (NUR TOURISTIC BELGIUM) Opereren als management-team werkt pas echt als de ene ook aandacht heeft voor de specialiteiten van de andere.

MARC PEETERS (NUR TOURISTIC BELGIUM) Verantwoordelijk voor de interne organizatie.