Wil de volgende Delhaize opstaan, aub?

Slechts 15% van de Belgische ondernemers werkt aan een verdubbeling van de omzet tegen 2006. Gui de Vaucleroy wil dat de leden van zijn VBO even vinnige en internationale ondernemers worden als de Finnen, de Zweden en de Zwitsers. Bain & Company en London Business School illustreren de Belgische achterstand.

Op 13 juni, de congresdag van het Verbond van Belgische Ondernemingen (VBO), zal Gui de Vaucleroy geen klaagmuur kussen. De werkgeversvoorzitter en voorzitter van Delhaize (dat met 120.000 medewerkers een geconsolideerde omzet haalt van 577 miljard frank) steekt, om het met een klassiek beeld te zeggen, de hand in eigen boezem.

“De bedrijfsleiders moeten het verschil maken tussen een modern ondernemingsleven en gelatenheid. De Belgische ondernemers dienen hun search of excellence ernstiger te nemen. Delhaize was in 1867 slechts een kruideniertje, 135 jaar later tellen we mee in Europa, de VS en Azië. In de jaren zeventig merkten we dat we in België op een oververzadigde markt opereerden, dus besloten we uit te breken. Het VBO roept de Belgische ondernemers op om gedurfder, internationaler en communicatiever te zijn.”

Philippe De Backer en Eric Grypdonck van Bain & Company Benelux tekenen voor het VBO een groeiscenario voor de Belgische ondernemingen: “Ons uitgangspunt is dat ondernemingen met een hoge groei goed zijn voor de economie van een land. België heeft een kleiner aantal succesvolle ondernemingen dan landen zoals Zwitserland, Finland en Zweden, die nochtans economisch en qua bevolkingsaantal vergelijkbaar zijn. Hoe kan men grotere en meer internationale bedrijven bouwen in België?”

De Vaucleroy: “De studie van Bain strookt met de jongste rangschikking van de competitieve landen van de Zwitserse business school IMD. België staat op de zeventiende plaats en rukt twee plaatsen op. Finland prijkt op drie, Zweden op acht en Zwitserland op tien.”

Knelpunt 1: de drie sleutels

Bain keek naar drie sleutelfactoren voor groei, de zogenaamde value builders: de houding/karakter (de ‘guts’) van de onderneming, haar pot aan talent en de financiële middelen/investeringen. Een op de zeven Belgische ondernemingen is een value builder omdat zij sterk scoort voor de drie factoren. Bij 31% procent van de bedrijven zijn twee van de drie factoren ingevuld, waardoor ze als high potentials kunnen worden beschouwd. Tel die twee categorieën bij elkaar, en men komt aan bijna de helft van de Belgische ondernemingen. De Backer: “Er zou prioritair op die 31% high potentials moeten worden gemikt. Daar zitten de kansen voor een snelle toename van het aantal sterk presterende Belgische transnationals.”

Michael Hay, associate dean van London Business School en hoofd van de Foundation for Entrepreneurial Management, ligt aan de basis van de Global Entrepreneurship Monitor(GEM). Dat is een jong meetinstrument voor de graad van entrepreneurship in 21 landen, waaronder België. “De GEM meet het verschil in entrepreneurial activity tussen landen. Een voorbeeld. Wij ontdekken dat in de VS, Brazilië en Australië één op de tien mensen een nieuwe zaak opstart. In België is dat één op de negentig en in Vlaanderen één op de 140. Dat laatste cijfer bewijst dat de creatiegraad van ondernemingen in Brussel en Wallonië hoger moet liggen dan in Vlaanderen.”

Veel heeft te maken met het aanvoelen dat men serieuze slaagkansen heeft. Hay: “Op onze vraag, denkt u in de volgende zes maanden goede kansen te hebben om een bedrijfje te starten, antwoordt in de VS en Canada meer dan 50% van de respondenten ja. In Japan is dat minder dan 10%.”

Vrouwen vormen de maagdelijke talentenpot voor nieuwe ondernemingen. Hay: “In de VS is één op de twee starters een vrouw, in Frankrijk één op de twaalf, in België en Vlaanderen één op de vijf.” Creativiteit is een woord dat makkelijk in de mond ligt. Hay: “In België is onze vaststelling dat er té weinig aandacht is voor creativiteit in de opvoeding. De klemtoon ligt op feiten. Daarom moet er al van in de lagere school meer nadruk komen op creativiteit, ondernemerszin en onafhankelijkheid.”

De Vaucleroy: “Creativiteit is niet hetzelfde als hightech. Bij Delhaize rekenden we eerst af op simpele kassa’s, later op basis van scanning en vandaag scant de klant zelf. Om dat op onze schaal te doen – en dan nog het liefst zonder fouten – is er veel vernuft nodig. Ook dat is creativiteit. Het modefeest in Antwerpen Landed/Geland is een perfect voorbeeld van waar het Belgische bedrijfsleven sterker moet staan. Buiten de IT-sector is er zoveel te doen en ook daar dient zaaigeld naartoe te vloeien.”

Ondernemen en de vrees om te mislukken zijn verankerd in de cultuur van een land. Is de schrik om door de knieën te gaan een reden om niet te starten? Hay: “In de VS antwoordt 20% van de ondervraagden met ja, in Japan antwoordt zelfs 70% van de respondenten positief. België zit met 41% aan de hoge kant.”

Knelpunt 2: omzet

Bain & Company legde een vragenlijst voor aan circa 4000 Belgische ondernemingen, ondersteund door meer dan 10.000 telefonische contacten. In de enquête werd onder meer gepeild naar de investeringen, het kapitaal, de human resources, de ambities, de investeringen in O&O, de graad van risicozoeken enzovoort. Ongeveer duizend bedrijven uit zowat alle sectoren – de personeelsaantallen schommelden tussen dertig en meer dan duizend terwijl de omzet varieerde van minder 250 miljoen tot meer dan 5 miljard frank – antwoordden op de enquête. Toetssteen was een literatuurstudie over Zwitserland, Finland en Zweden.

De Vaucleroy: “We doen het zus en zo, we kunnen echter veel en veel beter. Is het niet kras dat slechts 15% van onze ondernemers zegt in de volgende vijf jaar zijn omzet te willen verdubbelen, terwijl een kwart helemaal geen omzetgroei voorziet?”

De drie landen die Bain gebruikt als test hebben sterke, eigen ondernemingen met beslissingscentra in hun hoofdstad. Toch betwijfelt De Vaucleroy of die verankering het verschil maakt. “De betere situatie in de drie landen heeft meer te maken met traditie, internationale openheid, snelle defamiliarisering en een beroep zonder schroom op de internationale kapitaalmarkt.”

Sommigen argumenteren wel eens dat België wegens historische redenen slechter scoort dan andere landen. In Vlaanderen vormen we nu nog maar de eerste generatie grotere internationale bedrijven. Die situatie zou internationale vergelijkingen scheeftrekken. De Vaucleroy: “Het gebrek aan internationale ondernemingen kan daar maar gedeeltelijk door worden verklaard. Vlaanderen had inderdaad lange tijd een jonge KMO-structuur met familiale inslag, maar loopt nu zijn achterstand in versneld tempo in. De herstructureringen in Wallonië dan weer hebben na de oorlog te lang aangesleept. Mij kan je in dat verband vinden voor differentiëring van veel in België, als bewezen wordt dat het ten voordele is van de ondernemingen. Ik vind het bijvoorbeeld positief dat de Vlaamse Confederatie voor de Bouw in Vlaanderen asielzoekers inschakelt. Ik verdedig de uniformiteit niet om de uniformiteit. Maar ik verzet me wel tegen differentiëring omwille van politieke agenda’s.”

Knelpunt 3: export

In een lijst van de elf belangrijkste groeihindernissen die de ondervraagde ondernemingen volgens Bain detecteren, staan de personeelskosten (6,4 op een schaal van 1 tot 10) en de vennootschapsbelastingen (5,9) vooraan, gevolgd door het gebrek aan arbeiders (5,9) en bedienden (5,4). Laatste in de rij is de gebrekkige toegang tot externe kennis (2,8).

“De Belgen maken bijvoorbeeld weinig gebruik van de fondsen van de Europese Bank voor Samenwerking en Ontwikkeling,” merkt De Backer op. Bijna 80% van de respondenten kent de grootte van zijn markt niet en 63% weet niet wat zijn marktaandeel is. Ondanks die lacune denkt of voelt 30% van de ondervraagden dat zij de overheersende speler zijn in hun branche; 30% beschouwt een Belgische concurrent als de belangrijkste tegenstrever.

Een derde van de Belgische bedrijven met producten of diensten voor de Europese of de wereldmarkt, exporteert beperkt: rond 40% van die groep voert tussen 0% en 29% uit binnen Europa; rond 20% tussen 0% en 29% op de wereldmarkt. De Backer: “De verhoging van het percentage op de wereldmarkt heeft grote voorrang”.

Een inzicht dat niet wordt gedeeld door de ondernemers: het verhogen van het marktaandeel op de bestaande markt krijgt voor 35% de grootste aandacht, slechts voor 15% de verkenning van nieuwe markten (30% tipt op beide marktverruimingen, 20% op geen van beide).

De eerste generatie van de familiale ondernemingen of de niet-familiale managers van die ondernemingen zijn het meest gebrand op sterke groei. De Vaucleroy: “Je kunt toptalent in een bedrijf met familiale aandeelhouders slechts motiveren als het ziet dat het eveneens chief executive officer (CEO) kan worden. Bij Delhaize was het de traditie, toen we nog zeven takken van de stichtende familie in het bedrijf hadden, dat er maximaal één familielid van elke tak in het management mocht treden. Dat leidt tot noodzakelijke en pijnlijke gesprekken met je zoon, een neef, je broer of zus. Maar zo en niet anders moet het.”

Knelpunt 4: beurs

Ook het aantal initial public offerings of beursintroducties ligt in België lager dan in landen met een vergelijkbare bevolkingsgrootte. Toch vindt Gui de Vaucleroy de beurs niet onontbeerlijk voor expansie: “Een knappe bedrijfsleider met een goed plan vindt geld. Hoe lang is Interbrew al op de beurs? Toch gooide de brouwer ook voordien hoge ogen. Denk ook aan Etex, een bedrijf dat nog steeds volledig familiaal is en toch geregeld belangrijke buitenlandse overnames doet. Een goed alternatief voor een beursnotering is een alliantie afsluiten. Dat is onze tactiek bij Delhaize. In de VS zijn we bijvoorbeeld begonnen in samenwerking met Food Town. Voor een alliantie moet je uiteraard bereid zijn om samen te werken en dat valt onze ondernemers toch zo moeilijk.”

De sterke groeiers biechten voor meer dan 53% op dat expanderen door het herinvesteren van de winst onvoldoende zal zijn. Externe middelen zullen aangesproken moeten worden. De bedrijven met hoge groeidoelwitten zijn voor de helft bereid om vreemd kapitaal aan te wenden. Zij die geen groei plannen, zien dat slechts voor 20% zitten. De problematiek van de Belgische small caps – dalende koersen en internationale verwaarlozing, dus slecht papier om overnames met aandelen te financieren – wordt acuter en wordt door het VBO ter harte genomen.

Vorige week vergaderden de werkgeversvereniging, de Commissie voor het Bank- en Financiewezen en Euronext Brussel om remedies te zoeken voor de onderwaardering van de kleinere beursgenoteerde bedrijven. De Vaucleroy: “Het verhogen van het aantal genoteerde aandelen is mijns inziens een belangrijke stap. Het aandeel moet liquide zijn of de internationale beleggers happen niet toe. De familiale aandeelhouders van Delhaize hebben de jongste tijd bewust hun pakket van 31% naar 20% gebracht om liquider en dus zichtbaarder te zijn. Je zit uiteraard eveneens met de terugslag van de té hoge lanceringskoersen van de jongere Belgische IPO’s. Daaraan hebben de bedrijven soms zelf schuld, of ze werden roekeloos voorgelicht door hun bankier of consultant. Bij lage introductiekoersen is er een marge om meerwaarde te tonen. Als je binnenstapt met het hoofd in de wolken is de rek uit de beursnotering. Laten we dit een voorbeeld noemen van een gebrek aan volwassenheid van de Belgische IPO-scène.”

Veertig procent van de bedrijven denkt tussen 2001 en 2006 een overname te doen, een kleine 10% gelooft overgenomen te worden. Dat beduidt niet dat deze bedrijven ervaring hebben met overnames: meer dan 50% van de respondenten deed in de voorbije vijf jaar geen overname (20% één). De bedrijven met meer dan twee overnames sedert 1996 maken 15% uit van de ondervraagden. Overnemen speelt zich in de eerste plaats af op het eigen grondgebied (voor 50% in de Belgische tuin). Overgenomen worden is internationaler (5% van buiten Europa, voor 60% van in Europa, voor 30% slechts vanuit het eigen land). Van acquireren liggen de Belgische ondernemers niet wakker: de waarde van de overnames tussen 1995 en vandaag door Zwitsers beloopt 18% van hun bruto binnenlands product (BBP); door Zweden 13%; door Finnen 11% en door Belgen 7%.

Knelpunt 5: research

Wat is het belang van eigen O&O, van universitaire research of van research door niet-universitaire zelfstandige laboratoria of consultants? Dertig procent van de respondenten van Bain die één van de drie O&O-bronnen opsommen als belangrijk verdient meer dan 30% van hun omzet met producten of diensten die jonger zijn dan vijf jaar. Bijna de helft van de bedrijven die geen van deze drie bronnen aanboort, put voor minder dan 10% zijn omzet uit producten of diensten jonger dan vijf jaar. Vergeleken met Zwitserland, Finland en Zweden pompen Belgische bedrijven heel wat minder geld in onderzoek en ontwikkeling: Zweden besteedt 2,9% van zijn BBP aan business-gerichte R&D, Finland 2%, Zwitserland 1,8% en België 1,1%. Deze vaststelling houdt verband met de lage score die de toegang tot externe kennis (2,8 op een schaal van 1 tot 10) haalt bij de opsomming van hindernissen voor groei.

Aan de samenwerking tussen de ondernemingen en de samenwerking tussen de ondernemingen en de universiteiten schort er flink wat. Kennissamenwerking tussen bedrijven is voor 70% normaal in Finland (voor 56% in België, het laagste percentage van de vier landen). De transfer van kennis van de universiteit naar de ondernemingen vindt 69% van de Finse ondernemingen oké; bij Belgische bedrijven is dat maar 50% (het laagste percentage van de vier landen).

De taptoe van het VBO op 13 juni belooft een serieuze karwei te worden. Draait Gui de Vaucleroy alle neuzen naar groei?

Frans Crols