Twee ervaren rotten in het vak genaamd corporate finance, Mark Pensaert en Wim Goossens, vonden elkaar om de van origine Spaanse zakenbank Alantra in ons land op de kaart te zetten. “Steeds meer bedrijven hebben behoefte aan onafhankelijk advies.”
Eerst en vooral: het woord zakenbank mag Alantra in België niet gebruiken. Alantra heeft geen banklicentie en beperkt zijn dienstverlening tot het geven van financieel advies aan middelgrote bedrijven en ondernemers. “Strikt genomen zijn we een financiële boetiek gespecialiseerd in advies bij fusies en overnames”, zet Mark Pensaert de puntjes op de i. “Ons model is vergelijkbaar met dat van spelers als Lazard, Rothschild en Leonardo.”
Pensaert verliet Leonardo begin 2015 om de droom van een Europese, internationaal aanwezige ‘zakenbank’ waar te maken bij Alantra. “Leonardo kende tussen 2008 en 2014 een forse expansie. Maar op een gegeven moment ontstond onduidelijkheid over de toekomst, en mensen begonnen het bedrijf te verlaten.” Leonardo werd eind 2015 overgenomen door het Amerikaanse Houlihan Lokey, in België stapte het team over naar Rothschild.
Als hoofd investment banking van Alantra bouwde Pensaert eerst in Nederland een kantoor uit, en nu acht hij de tijd gekomen om ook in België te starten: “Ik heb altijd gezegd dat we eerst de juiste man moesten vinden om de Belgische activiteit te leiden.” Die man wordt Wim Goossens, die tot voor kort hoofd corporate finance was bij BNP Paribas Fortis en daarvoor zijn strepen verdiende als zakenbankier bij Generale Bank, ABN AMRO en RBS.
Zit iemand in België te wachten op een nieuwe zakenbank of financieel adviseur?
WIM GOOSSENS. “Wij denken dat er ruimte is voor een nieuwe, onafhankelijke speler. Het Belgische bankenlandschap heeft de voorbije jaren grote verschuivingen gekend. Een aantal buitenlandse zakenbanken heeft zich teruggetrokken en andere grote banken maken de rekening of het nog de moeite loont een gespecialiseerd leger aan zakenbankiers in stand te houden. Want hoe je het ook draait of keert: zakenbankiers zijn duur en werken op de lange termijn. Bovendien is hun return onzeker. Met alle kostenbesparingen die de banken in België doorvoeren, wordt dat een moeilijk te verdedigen model.”
Zakenbankiers krijgen soms het verwijt dat ze werken om inkomsten voor de bank te genereren en niet altijd het belang van de klant dienen.
GOOSSENS. “Dat er een zweem van vermoeden van belangenvermenging bestaat, verklaart het succes van onafhankelijke huizen zoals Lazard en Leonardo. Dat is ook hoe Alantra in de markt staat: wij willen een uitdager zijn die de klanten onafhankelijk advies biedt en geen andere producten of diensten hoeft te verkopen. Ondernemingen stellen zich almaar meer de vraag: ‘Laten we ons adviseren door de bank die ons ook al financiert, of houden we dat liever gescheiden?'”
MARK PENSAERT. “Almaar meer klanten hebben behoefte aan onafhankelijk advies. En dan heb ik het niet alleen over de Belgische familiale kmo’s, maar ook over de overheid.”
Wat is de specifieke insteek van Alantra?
PENSAERT. “Wij mikken op de markt van de midcaps. Dat zijn alle bedrijven met een ondernemingswaarde tussen 50 en pakweg 500 miljoen euro, al kan dat ook meer zijn. Het hele landschap van de grote tot middelgrote Belgische familiebedrijven past daarin.
“Alantra staat ook voor een terugkeer naar het zakenbankieren oude stijl, waarbij een langetermijnrelatie met de klant opgebouwd wordt en een vertrouwensband ontstaat. En dan praat je met elkaar over veel meer dan enkel fusies en overnames. Ik noem dat het concept van de trusted advisor.”
Wie zijn uw concurrenten?
GOOSSENS. “Niet de grote Amerikaanse zakenbanken als JP Morgan en Goldman Sachs. Die spelen in een andere divisie. In de markt van de middelgrote ondernemingen zijn onze natuurlijke concurrenten banken als William Blair, Baird, Houlihan Lokey (het vroegere Leonardo, nvdr), en een hoop regionale spelers.”
PENSAERT. “Het verschil met de regionale spelers is dat wij een netwerk van 330 bankiers in 22 landen hebben (zie kader Wie is Alantra? nvdr). Daarom zetten wij vooral in op transacties over de landsgrenzen heen. We beschikken over een grote lokale kennis in verschillende markten, waardoor we extra toegevoegde waarde kunnen leveren bij een grensoverschrijdende deal.”
Zijn de Belgische bedrijven voldoende ambitieus om internationaal door te groeien? Denken ze niet te snel aan verkopen?
PENSAERT. “In het algemeen hebben Belgische kmo’s die al buiten de landsgrenzen actief zijn, voldoende ambitie om door te groeien. Maar groeien kan op verschillende manieren. De inbreng van een nieuwe aandeelhouder – en dat hoeft niet noodzakelijk een meerderheidsaandeelhouder te zijn – kan ook een belangrijke stap zijn. Het komt erop aan de juiste partij te vinden. Vandaar dat Alantra een groot belang hecht aan zijn wereldwijde netwerk. Wij kunnen onze klanten de juiste partij aanreiken, zowel aan investerings- als investeerderskant.”
GOOSSENS. “Het model van AB InBev inspireert andere Belgische families om te gaan voor internationale groei. Kijk naar de ontwikkelingen bij Bekaert, Solvay, UCB. De Belgische aandeelhoudersstructuren blijven intact, maar het management wordt overgelaten aan internationale, professionele managers. Soms gaat het anders en beslissen de familiale aandeelhouders dat ze de groei niet zelf zullen realiseren. Toch zorgen ze ervoor dat het bedrijf een mooie toekomst krijgt. Balta is daar een schoolvoorbeeld van. Daarnaast hebben we in België nog een aantal wereldspelers, die in eigen land minder in de kijker lopen, zoals Etex, Aliaxis, Sibelco, Lhoist enzovoort.”
En toch zijn er de voorbije jaren meer nationale kampioenen verkocht dan er zijn bijgekomen?
PENSAERT. “Het komt altijd neer op dezelfde vraag: zijn de aandeelhouders bereid een professioneel management zijn gang te laten gaan, voldoende middelen vrij te maken om de groei te realiseren en de structuren voor deugdelijk bestuur te installeren? Het externaliseren van het management en van bestuursmandaten is noodzakelijk om te groeien.”
Blijft deugdelijk bestuur een heikel punt? Veel familiale kmo’s hebben het moeilijk een deel van de controle uit handen te geven.
GOOSSENS. “Vaak is het een kwestie van tijd. Soms gaat er een generatie over, maar op een gegeven moment moet men finaal toch de knoop doorhakken. Als een bedrijf dat niet doet, komen er problemen.”
PENSAERT. “Ik heb in de jaren negentig voor Carestel gewerkt en mee geholpen het bedrijf naar de beurs te brengen. In die periode zijn diverse Belgische familiebedrijven naar de beurs getrokken. Enkele bestaan intussen niet meer, maar andere, zoals Sioen en Kinepolis, zijn uitgegroeid tot topbedrijven. De families blijven sterk aanwezig in het kapitaal, maar de structuren laten een professioneel management en bestuur toe. Het kan dus wel degelijk. Maar ik geef toe dat evenveel bedrijven er niet in slagen die stap te ondernemen.”
Blijft de beurs een interessant financieringsvehikel voor familiebedrijven?
GOOSSENS. “Natuurlijk. Denk aan X-Fab, een bedrijf uit de groep van Roland Duchâtelet, dat naar de beurs van Parijs getrokken is. Maar alles gebeurt vandaag in functie van de hoogst mogelijke waardecreatie. Als er meer waarde te halen is door de intrede van een risicokapitaalverschaffer, zullen wij adviseren daarvoor te kiezen.”
PENSAERT. “De beurs kan interessant zijn, maar er zijn vandaag veel meer financieringsmogelijkheden dan vroeger. Er staan heel veel investeerders met geld klaar. Kijk naar de opkomst van de family offices, die zich profileren als langetermijninvesteerders met kennis en bewezen ervaring van ondernemerschap. Ook private equity en venture capital blijven een alternatief, maar daar moet je rekening houden met de tijdshorizon van de investeerders. Risicokapitaalverschaffers willen doorgaans na vijf tot zeven jaar hun exit kunnen realiseren.”
Doordat veel geld beschikbaar is, worden fusies en overnames duur betaald. Welke zijn vandaag gangbare waarderingen?
PENSAERT. “The old 8 is the new 12 geworden, hoor je vaak zeggen. Terwijl vroeger acht keer de bedrijfscashflow de gangbare parameter was, betaalt men nu gemakkelijk tot twaalf keer de bedrijfscashflow voor een goed bedrijf. Bovendien zijn, naast private-equityspelers, ook bedrijven almaar meer bereid die multiple te betalen. Terwijl ondernemingen vroeger voorzichtiger waren dan risicokapitaalverschaffers. Veel ondernemingen zitten op een berg cash. Een aantal van hen heeft jarenlang eigen aandelen ingekocht om de waarde op te drijven. Op een gegeven moment kom je echter op een punt dat de aandeelhouders vinden dat je écht moet investeren.”
Hoge waarderingen betalen betekent grotere risico’s nemen. Eindigt dit verhaal, zoals in het verleden, opnieuw in een tranendal?
PENSAERT. “Dat zou je bijna moeten geloven als je de golfbewegingen van een cyclus bekijkt. Wie twaalf keer de bedrijfscashflow betaalt, moet al een hele tijd wachten om winst te maken op die investering. Natuurlijk kan de bedrijfscashflow stijgen, maar investeerders rekenen toch ook op een toename van de waardering. En dan moet je je afvragen hoe hoog die kan gaan. Dat verhaal is niet oneindig.”
GOOSSENS. “Vooral omdat het model van veel bedrijven door technologische innovaties onder druk staat. Disruptie is een modewoord geworden, maar het is ook een realiteit. Verzekeraars bijvoorbeeld zijn er jarenlang van uitgegaan dat ze met autopolissen een stabiel, lineair product hadden. Met de komst van de zelfrijdende auto dreigt heel die portefeuille echter waardeloos te worden. Als er een due dilligence (boekenonderzoek in functie van een waardebepaling, nvdr) plaatsvindt, kijken investeerders nu veel strenger toe op de duurzaamheid van het businessmodel of van de levenscyclus van een product.”
Maar zolang de rente laag blijft en de economie goed draait, zijn er geen signalen dat het feestje op zijn einde loopt?
PENSAERT. “Op dit moment zijn die signalen er niet. In China neemt men wel gas terug. Chinese investeerders zijn niet meer zo happig op overnames als enkele jaren terug. De overheid heeft er belangrijke kapitaalrestricties ingevoerd, wat een rem zet op de overname-activiteit. Ik vind dat we vooral op onze hoede moeten zijn voor politieke instabiliteit. Elke hapering in de wereldpolitiek heeft het potentieel een ernstige correctie te veroorzaken. De brexit blijft een groot vraagteken. De precieze gevolgen daarvan moeten zich nog manifesteren. Maar ook Noord-Korea houdt een ernstige bedreiging in.”
Patrick Claerhout en Daan Killemaes, fotografie Franky Verdickt
“Elke hapering in de wereldpolitiek heeft het potentieel een ernstige correctie te veroorzaken” – Mark Pensaert
“Het model van veel bedrijven staat door technologische innovaties onder druk. Disruptie is een modewoord geworden, maar het is ook een realiteit” – Wim Goossens
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier