‘Wij zijn geen loge’

Bruno van Lierde neemt afscheid als topman van de Brusselse tak van Boston Consulting Group. Hij strijdt tegen het vooroordeel als zouden consultants zich duur laten betalen voor standaardoplossingen en voorgekauwde strategieën.

Bruno van Lierde stampte de voorbije 25 jaar de Belgische tak van het strategischeconsultancybedrijf Boston Consulting Group uit de grond. Hij nam eind 2015 afscheid als voorzitter en is voortaan op Europees niveau de adviseur van de adviseurs over familiale ondernemingen bij Boston Consulting Group. “Ik ben zestig”, legt hij uit. “Op die leeftijd moet je vertrekken. Ik blijf beschikbaar als coach en investeerder van familieondernemingen en digitale bedrijven. Er zijn gesprekken, maar het is te vroeg om al meer te zeggen.”

Kunstverzamelaar Van Lierde is meer dan de koele cijferadviseur. Hij was lang voorzitter van Bozar en is nog steeds bestuurslid van WIELS Centrum voor Hedendaagse Kunst. Zijn interesse gaat uit naar kunstenaars zoals Marcel Broodthaers, Daniel Buren en Christopher Wool.

Is er een groot verschil tussen het beroep van strategisch consultant en dat van een hedendaags kunstenaar?

BRUNO VAN LIERDE. “In beide maakt creativiteit het verschil tussen de top en de middenmoot. Een kunstenaar kent een periode van creativiteit, waarin hij vooruitstrevende creaties maakt. Dan volgt een fase van productiviteit in datzelfde kader. Ook een consultant is in een bedrijfs- en productomgeving creatief in zijn oplossingen. Waardecreatie kan twee richtingen uitgaan. De ene is gebaseerd op kostenefficiëntie, re-engineering en het bijsturen van processen om de producten nog goedkoper te kunnen realiseren. De andere richting is veelal gericht op groei. Dat betekent dat grenzen opschuiven. De kunstenaar en de consultant werken de creativiteit uit in het verlengde van een bestaande activiteit, wat leidt tot iets nieuws.”

Misschien verkopen kunstenaars en consultants allebei soms ook gebakken lucht. Wat vindt u van de kritiek dat consultants mooi moeten herverpakken wat de CEO zelf niet kan zeggen?

VAN LIERDE. “En waarom zouden we een advies niet mooi presenteren om beter te overtuigen? Wij moeten de dingen uitleggen zodat ze begrijpelijk worden. Consultants zijn te vergelijken met een sporttrainer. Wie zijn sporters steeds gelijk geeft, is geen goede trainer. In een vertrouwensrelatie en in dialoog met onze klanten is kritiek geven de uitdaging. We zouden nooit het BCG van vandaag geworden zijn als we slechts de spreekbuis zouden zijn van de CEO.”

Hebt u ooit Y geadviseerd, goed wetend dat de klant naar X wilde?

VAN LIERDE. “Dat gebeurt. Als dat de vertrouwensrelatie verstoort, moeten de wegen desnoods scheiden. We hebben de individuele cliënt niet nodig om te overleven. Slechts door de vrijheid van mening te bewaren en een analytische, objectieve benadering te volgen, hebben we een toekomst. Ik heb geen reden om te denken dat dat bij onze concurrenten anders zou zijn.”

Volgens de kritiek levert BCG vooral academisch geschoolde brainies af versus de drammerige, zelfingenomen vainies van McKinsey. Helemaal anders zouden dan weer de bainies zijn, die vooral voor kortetermijn- en bottomline-cijferresultaten gaan.

VAN LIERDE. “Dat is wel erg simplistisch. Maar er zit een grond van waarheid in. Niemand heeft het monopolie op professionalisme, maar hoewel we in dezelfde scholen en universiteiten rekruteren als onze collega’s, is er een cultuurverschil. Zo dragen wij sterker bij tot de strategische positionering bij de klant. Let wel, dat gaat verder dan out of the box denken. Wij gebruiken hier de uitdrukking thinking in the new box. Zo’n oplossing is een grotere uitdaging, omdat ze vereist dat een bestaand kader de basis vormt voor een nieuwe evolutie.

“BCG wijkt ook af van andere strategische consultants omdat we bij onze medewerkers autonomie aanmoedigen. We zijn entrepreneurs. Dat heeft tot gevolg dat heel wat van onze alumni een eigen onderneming beginnen. Dat is anders bij de genoemde collega’s, hun gewezen medewerkers worden sneller kaderlid in multinationals.”

PwC kocht Booz, een strategische consultant in het middensegment. Monitor is in handen van Deloitte. Vormen de Big Four een reële bedreiging voor de topdrieconsultants?

VAN LIERDE. “De bedrijfsrevisoren willen zich blijkbaar op ons terrein begeven. Gemakkelijk is dat niet. In onze niche maken mensen het verschil. Ik ben in 1993 met BCG gestart en het duurde erg lang om een team te vormen van negentig medewerkers. Onze bedrijfscultuur kun je niet met een vingerknip – of via een headhunter – overnemen.

“Ik hoor soms dat consultants gekopieerde oplossingen aanleveren. Dat is ons ding niet. BCG levert altijd maatwerk. Dat vergt een grotere intellectuele inspanning van de medewerkers. De strategische opties die we de cliënten voorleggen, vereisen uiteraard een planning, maar het is meer dan dat. Het gaat om keuzes maken. Een klant zonder keuze, heeft geen strategie. Wij doen niet aan enerzijds, anderzijds.

“Zeker als de groei stokt, zoals nu in veel sectoren, worden andere elementen en competenties belangrijker. Zonder groei zijn er maar twee strategieën: differentiëren of kosten reduceren. Een bedrijfsleider die geen keuze maakt, heeft geen toekomst.”

Welke keuze volgt BCG zelf? Kosten reduceren en de concurrentie aangaan met de Big Four? Of nog beter advies geven in het hogere segment?

VAN LIERDE. “Het tweede. Ook daar geldt de vergelijking met een trainer. Elke topploeg wil de beste. Welnu, elke toponderneming wil ook het beste strategische advies. Natuurlijk is er in ons segment ook prijsdruk. Onze misschien hoge consulting fees zijn echter geen probleem voor de klanten. Die eisen vooral op lange termijn waar voor hun geld. Onze prijs is die waarmee de klant akkoord gaat omdat hij ons naar waarde schat. Ter illustratie: de omzet is de voorbije twintig jaar wereldwijd gestegen van 450 miljoen naar 4,5 miljard dollar. Dat wijst er toch op dat klanten bereid zijn ons te betalen tegen de marktwaarde. De prijs was geen hindernis voor de groei.”

Kunt u dan een prijsvork geven als indicatie wat uw klanten betalen?

VAN LIERDE. “Er zijn grote verschillen tussen een afgelijnd dossier dat enkele medewerkers in een paar weken aanpakken of de implementatie van een strategie van een nieuwe groep na een grote fusie. U vraagt een vork? Die ligt tussen een paar honderdduizend euro in het eerste geval en enkele tientallen miljoenen in het tweede. Conclusies trekken is dus onmogelijk.”

In de Amerikaanse bedrijfsliteratuur spreekt men van de consultancy scam. Men verwijt de strategisch consultants weleens dat ze elkaar in leven houden. Hun alumni komen her en der in het bedrijfsleven en de overheid terecht, waar ze hun vroegere werkgever opdrachten toebedelen en vroegere collega’s steunen bij de rekrutering en promotie. Een terecht verwijt?

VAN LIERDE. “Als je twintig jaar hebt samengewerkt, heb je dezelfde waarden en ervaringen beleefd in goede en slechte tijden. Dat schept een wederzijds vertrouwen, een band van respect. Natuurlijk zal ik een jonge gewezen medewerker helpen als hij mij om raad vraagt, en waarschijnlijk vice versa. Meer niet. Dat gebeurt in alle openheid. Wij zijn geen loge die achter gesloten deuren deals afsluit. We zijn kameraden, geen Frêres Trois Points.”

In tegenstelling tot uw Nederlandse en Franse collega’s kwam BCG België nooit naar buiten met een snoeiharde analyse van de Belgische economie. Waarom niet?

VAN LIERDE. “Als organisatie hebben we dat niet gedaan, dat klopt. Als voorzitter van de Economische Kring van de Koning Boudewijnstichting heb ik in 2000 met professor Arnoud De Meyer wel het boek België on line geschreven, over e-Belgium. Daarin staan dertig concrete voorstellen om van België een kenniseconomie en een knooppunt in de digitalisering te maken. Onze stelling was dat België als land zonder grondstoffen met een hoogwaardige infrastructuur, onderwijs en onderzoek van hoog niveau kon uitgroeien tot een soort van Singapore van Europa.”

Daar is weinig van in huis gekomen, want we doen het in rankings over onderwijs en competitiviteit almaar slechter.

VAN LIERDE. “Een deel van onze voorstellen is gerealiseerd, maar alles gaat traag door onze consensuscultuur. België is een ingewikkeld land. Er zijn regionale verschillen die ideologisch, levensbeschouwelijk en economisch ingekleurd worden.”

Dat is een milde observatie. Heel anders dan uw collega Herman De Bode, die als McKinsey-vennoot enkele jaren geleden het Warande-manifest ondertekende. Hij ziet economische argumenten voor de opsplitsing van België. Durft u als consultant zulke boude uitspraken te doen?

VAN LIERDE. “Ook bij BCG hebben we de vrijheid om boude stellingen te verkopen. Het is niet aan mij om te oordelen over collega De Bode. Hij heeft alleszins de gevolgen moeten dragen van zijn uitspraken. Ik zou – los van het feit of hij gelijk heeft of niet – vermijden economische en politieke standpunten te mengen. Voor het overige heb ik alle respect voor mijn gewezen collega. Hij werd niet voor niets kabinetschef van de minister en vicepremier Jan Jambon.”

Bent u optimistisch over de toekomst?

VAN LIERDE. “Dat hangt ervan af. De Europese economie ondergaat een kritieke transformatie. Groei ontbreekt. Het echte vraagstuk is de positie van België en Europa in de globale wereldeconomie. We hebben misschien nog troeven, maar we zijn een verouderende economie met een dito bevolking. Migratie kan een opportuniteit zijn, op voorwaarde dat ze gekoppeld is aan integratie en degelijk onderwijs.”

Hoe belangrijk is diversiteit voor uw bedrijf in België?

VAN LIERDE. “Zeer belangrijk uiteraard.”

Hoeveel vrouwen stromen als mede-eigenaar door naar de top van BCG België?

VAN LIERDE. “Daar haalt u een moeilijk punt aan. Bij onze tien vennoten is slechts één vrouw. Een op de vier seniors is wel een vrouw. Dat is nog te weinig. We doen al tien jaar enorme inspanningen om vrouwen aan te trekken en te behouden. We sturen bij met programma’s die de balans tussen werk en gezin in evenwicht houden, zoals thuiswerken, parttimecontracten, flexibele uren en vrije periodes om gezinssituaties op te vangen. Maar het blijft moeilijk.”

Als u terugblikt op de afgelopen dertig jaar, waar bent u dan het meest trots op?

VAN LIERDE. “Er waren diepte- én hoogtepunten. De transformatie van publieke administratie tot overheidsbedrijf bij Belgacom en De Post waren bijzonder. Als de RTT verandert in Belgacom en de gebruiker als klant ontdekt wordt, heb je echt het gevoel dat je meewerkt aan een belangrijke evolutie.

“Een andere operatie was de overname van Carglass door D’Ieteren. Het evolueerde daardoor van een Belgisch bedrijf naar een internationaal succesvolle onderneming. We vergeten soms dat er een aantal Belgische bedrijven zich de jongste jaren internationaal sterk ontwikkeld hebben. Denk aan Solvay, UCB en zelfs AB InBev.”

Hans Brockmans en Roeland Byl, fotografie Franky Verdickt

“We hebbend de individuele cliënt niet nodig om te overleven”