Wie zich snel aanpast, wint de strijd
In een constant veranderende wereld zijn er geen zekerheden meer. En zonder zekerheden is het uittekenen van een langetermijnstrategie onmogelijk. De succesvolle bedrijven van vandaag zijn dan ook de ondernemingen die zich snel kunnen aanpassen.
We leven in een tijd van risico’s en instabiliteit. Crisis, globalisering, nieuwe technologieën en meer transparantie hebben de businesscontext overhoopgehaald. Veel CEO’s voelen zich daar ongemakkelijk bij. Hoe kunnen ze traditionele prognoses en analyses toepassen als de context zo onvoorspelbaar is? Hoe kunnen ze hun positie bepalen wanneer niet duidelijk is waar de ene sector eindigt en de andere begint? Hoe kunnen ze structuren invoeren als ze in een jaar tijd kunnen afzakken van marktleider tot naloper?
Managers ervaren steeds meer dat een duurzaam concurrentievoordeel voortvloeit uit het vermogen om zich sneller aan te passen. Bedrijven moeten leren om in plaats van echt goed te zijn in hun ding, echt goed te zijn in het aanleren van nieuwe dingen. Daar hebben ze deze vier vaardigheden voor nodig.
1. Signalen lezen
Om zich aan te passen, moet een bedrijf zijn antennes voortdurend richten op signalen van verandering vanuit de externe omgeving. Het moet deze signalen decoderen en snel optreden door zijn model te verfijnen of om te gooien. In dit tijdperk van informatieverzadiging, waar alle spelers massa’s complexe, uiteenlopende signalen te verwerken krijgen, moeten bedrijven met aanpassingsvermogen ook op gesofistikeerde winkelpuntsystemen vertrouwen om zeker te zijn dat ze de juiste informatie oppikken. En ze moeten een geavanceerde dataminingtechnologie toepassen om er relevante patronen in te herkennen.
De Britse supermarktketen Tesco maakt continu gedetailleerde analyses van de aankooppatronen van meer dan dertien miljoen bezitters van zijn getrouwheidskaarten. Op basis van deze bevindingen stemt Tesco zijn aanbod voor elke winkel en elk klantsegment af, en vangt het al vroeg signalen op van verschuivingen in het klantengedrag. Daarnaast vond Tesco hier ondersteuning voor zijn succesrijke onlineplatform dat het businessmodel van het bedrijf heeft verruimd. Tesco is nu een ‘winkel zonder muren’ geworden, met een bredere producten- en dienstenwaaier, tot en met media en financiële diensten. De kers op de taart is de enorme gegevensbank met analytische capaciteiten. Die kost niet alleen geld, maar levert een stroom van directe inkomsten op: Tesco gunt andere bedrijven – tegen betaling – toegang tot zijn technologie en inzichten.
2. Goedkoop experimenteren
Wat niet af te leiden of te voorspellen is, kan vaak experimenteel ontdekt worden. Uiteraard gebruiken alle bedrijven een zekere vorm van experimenteren om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen en te testen. Traditionele benaderingen kunnen echter duur en tijdrovend zijn. Onderzoek op basis van klantenperceptie is bovendien een opvallend slechte voorspeller van succes, en mislukte tests op de markt zelf kunnen het imago van een bedrijf ondergraven.
Daarom gebruiken steeds meer flexibele ondernemingen nieuwe methodes en technologieën om – sneller, goedkoper en met minder risico’s – een groot aantal innovatieve ideeën te genereren en te testen. Procter & Gamble is een mooi voorbeeld. Het bedrijf gebruikt InnoCentive en andere openinnovatienetwerken als hefboom om designproblemen op te lossen. Er wordt gewerkt met een virtuele, driedimensionale winkel om experimenten te doen die sneller en goedkoper verlopen dan traditionele markttests. En door Vocalpoint en andere internetgemeenschappen in te schakelen, kunnen ze producten introduceren en testen voor een gunstig gezind publiek, vóór de echte lancering. Alleen al in 2008 slaagden tien medewerkers erin om zowat 10.000 designsimulaties te genereren. In enkele uren tijd konden productmodellen worden afgewerkt waar vroeger weken voor nodig waren. Meer dan 80 procent van de initiatieven in nieuwe business maakt nu gebruik van die virtuele toolbox.
Bedrijven moeten niet alleen de manier waarop ze experimenteren wijzigen, maar ook de draagwijdte van hun experimenten verruimen. De focus lag traditioneel bij nieuwe producten en diensten. Maar in een turbulente omgeving kunnen businessmodellen, strategieën en routines ook snel en onvoorspelbaar verouderd geraken.
Toen Ikea zich op de Russische markt begaf, stelden managers vast dat telkens na de opening van een nieuwe winkel de waarde van het nabijgelegen vastgoed fors steeg. Ikea besliste daarom twee businessmodellen te combineren: detailhandel via zijn winkels en profiteren van de waardeverhoging van vastgoed. Ikea maakt in Rusland nu meer winst met de uitbating van winkelcentra dan met zijn traditionele retailbusiness.
Experimenteren levert per definitie ook mislukkingen op. Tolerantie tegenover mislukkingen is typisch voor bedrijven met aanpassingsvermogen. Softwarebedrijf Intuit lanceerde in 2005 een marketingcampagne om jonge belastingbetalers naar de website Rockyourrefund te lokken. De site bood kortingen op Expedia en Best Buy, naast de kans om belastingen terugbetaald te krijgen in de vorm van geschenkbonnen. De campagne was een flop: bijna niemand gebruikte de site. De verloren investering was verwaarloosbaar, maar het marketingteam documenteerde de lessen die het uit de mislukking trok en kreeg daarop van voorzitter Scott Cook een prijs, met de uitleg: “Het is pas een mislukking als we verzuimen ervan te leren.”
3. Samenwerken met klanten en leveranciers
Om signalen te detecteren en om te experimenteren, moet een bedrijf bereid zijn wat nauwer en slimmer samen te werken met klanten en leveranciers. Flexibele bedrijven beheren hun omgeving meestal op een manier die interactie bevordert. Ze wekken vertrouwen bij deelnemers, bijvoorbeeld door mensen frequent te laten interageren en te zorgen voor transparantie. Toyota’s autoleveringspiramides, met hun kanban– en kaizen-feedbackmechanisme, zijn vroege voorbeelden van aanpasbare systemen. Een ander voorbeeld is het complete eBay-netwerk van verkopers en kopers: het bedrijf vertrouwt op verkoopcijfers en onlinebetalingssystemen om de onlinemarkt te ondersteunen.
Als ervaring en schaalgrootte de hoofdindicatoren zouden zijn voor succes, zou Nokia de smartphonemarkt nog altijd aanvoeren. Maar de onderneming kreeg het aan de stok met een heel andere soort concurrent: Apples flexibele systeem van leveranciers, telecompartnerschappen en massa’s onafhankelijke applicatieontwikkelaars voor de iPhone. Ook het Android-besturingssysteem van Google bouwde voort op een brede reeks hardwarepartners en applicatieontwikkelaars. Door hun vermogen om de activa en talenten van zo veel entiteiten bijeen te brengen, werden deze challengers in recordtijd de nieuwe marktleiders. CEO Stephen Elop van Nokia verwoordde het als volgt in een memo aan zijn personeel: “Onze concurrenten nemen ons marktaandeel over; niet met hun toestellen, maar met een hele bedrijfsomgeving.”
4. Decentraliseren
Aanpassing vindt altijd lokaal plaats: het begint met iemand die op zeker moment ergens begint te experimenteren. Aanpassing is echter ook altijd globaal, want als het experiment slaagt, wordt het verspreid en versterkt.
Een flexibele structuur en de verspreiding van beslissingsrechten zijn krachtige hefbomen om het aanpassingsvermogen te verhogen. Typisch voor soepele bedrijven is dat ze vaste structuren vervangen door modulaire entiteiten die vrij communiceren. Om deze structuur te versterken, is het nuttig om minder rigide, wedijverende machtsstructuren te hebben, naast een bedrijfscultuur waarin plaats is voor opbouwende conflicten en kritiek.
Cisco is zo’n bedrijf dat deze transformatie heeft gekend. Vroeger steunde het op een hiërarchische, klantgerichte organisatie om zich tot marktleider voor netwerkswitches en routers te ontpoppen. Maar CEO John Chambers heeft een nieuwe managementstructuur van crossfunctionele raden en besturen gecreëerd om de stap naar ontwikkelingslanden en andere sectoren (van gezondheidszorg tot sport) te vergemakkelijken. De beweeglijkheid van dit nieuwe concept is groter dan vroeger voor mogelijk werd gehouden.
Naarmate ze vloeiender structuren creëren, verschuiven flexibele bedrijven de besluitvorming naar de frontlinies. De medewerkers die als eersten wijzigingen in de context detecteren, kunnen dan ook snel reageren. Neem bijvoorbeeld het Amerikaanse biobedrijf Whole Foods. De basisentiteit in die onderneming is het team, en elke winkel heeft een achttal teams. Teamleiders – en niet de nationale aankopers – beslissen wat ingeslagen wordt. Teams hebben een vetorecht tegen nieuwe werkkrachten. Ze worden aangemoedigd om te kopen bij lokale telers die aan de kwaliteits- en duurzaamheidsnormen van het bedrijf voldoen, en ze worden voor hun prestaties beloond met bonussen op basis van het rendement van de winkel over de voorbije vier weken.
Gedecentraliseerde, vloeiende, zelfs concurrerende organisatiestructuren vernietigen een groot voordeel van een strakke hiërarchie: dat iedereen precies weet wat hij moet doen. Een soepele organisatie mag niet verwachten dat ze slaagt, tenzij ze de mensen een vervangmiddel voor die zekerheid geeft. Wat nodig is, zijn enkele eenvoudige regels die de interactie vergemakkelijken en die de bakens uitzetten waarbinnen de medewerkers beslissingen mogen nemen.
De uitdaging voor grote ondernemingen
Vooral grote, gevestigde organisaties kunnen moeite ondervinden om zich aan te passen. Deze bedrijven zijn meestal op schaal- en efficiëntiebeheer georiënteerd, en hun hiërarchische structuren en vaste routines missen de diversiteit en flexibiliteit die nodig zijn om snel te veranderen. Zulke managementparadigma’s zijn nauwelijks uit te roeien, vooral als ze in het verleden de basis waren voor succes. Toch hebben diverse tactieken bewezen, ook in gevestigde bedrijven, dat ze het aanpassingsvermogen kunnen verbeteren. Bent u de CEO van een grote onderneming die flexibeler wil zijn, daag uw managers dan uit op de volgende punten.
Heb oog voor de non-conformisten. Snel veranderende sectoren worden gekenmerkt door de aanwezigheid van buitenbeentjes: vaak totaal nieuwe spelers, soms uit andere sectoren. Vraag uw managers om hun focus te verleggen van de klassieke rivalen naar de activiteiten van die nieuwe spelers. Hoe kunt u uw bedrijf beschermen tegen deze nieuwe concurrenten of hun invloed neutraliseren? De managers moeten ook uitkijken naar wat plaatsvindt in andere sectoren en markten, en zich afvragen: “Wat als dit bij ons gebeurt?”
Identificeer de onzekerheden en grijp in. Doe uw managers afstappen van klassieke prognoses voor één business, en onderzoek liever de risico’s en onzekerheden die het bedrijf significant kunnen beïnvloeden. Deze eenvoudige uitbreiding van de vertrouwde strategieoefening voor de lange termijn kan mensen confronteren met alles wat ze niet weten. Uw organisatie moet ‘valse bekenden’ (twijfelachtige maar hardnekkige veronderstellingen) onderscheiden van ‘te weinig onderzochte bekenden’ (maatregelen die u al hebt genomen, maar te langzaam of te impliciet) en ‘onbekende onbekenden’ (intrinsieke onzekerheden).
Koppel aan elk risico een initiatief. De meeste bedrijven hebben allerlei strategische initiatieven in portefeuille. Die kunnen de motor zijn op weg naar aanpassingsvermogen. Om te beginnen moet elke significante bron van onzekerheid worden aangepakt met een initiatief. Afhankelijk van de aard van de onzekerheid kan het initiatief bijvoorbeeld inspelen op een verwaarloosde businesstrend. In het beheer van deze initiatieven moet uw bedrijf discipline hanteren in metingen, termijnen en verantwoordelijkheden, net zoals bij het productportfolio of bedrijfsplan.
Onderzoek meerdere alternatieven. In een stabiele omgeving volstaat het te verbeteren wat al bestaat of voorstellen met één enkele verandering te onderzoeken. Door te eisen dat elk wijzigingsvoorstel wordt vergezeld van meerdere alternatieven, krijgt u meer gevarieerde en krachtiger voorstellen.
Drijf het tempo op. De snelheid van aanpassing is afhankelijk van de cyclustijd van de besluitvorming. In een snel veranderende omgeving moeten bedrijven de verandering versnellen door hun jaarplanningprocessen lichter te maken en de frequentie op te drijven.
Aanpassingsvermogen is geen universeel wondermiddel. Als uw sector stabiel en relatief voorspelbaar is, bent u misschien beter af met de bestendiging van uw traditionele concurrentievoordelen. Maar als de concurrentie onzeker is en snel verandert (wat in een stijgend aantal sectoren het geval is), hebt u een dynamische en duurzame aanpak nodig om voorop te blijven.
© Harvard Business Review/The New York Times Syndicate; Martin Reeves en Mike Deimler zijn partners
Tesco maakt continu gedetailleerde analyses van de aankooppatronen van ruim dertien miljoen bezitters van zijn getrouwheidskaarten.
De medewerkers in de frontlinies kunnen als eersten wijzigingen in de context detecteren en snel reageren.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier