WIE WORDT MANAGER VAN HET JAAR ?

Brussel, 7 december 1995

Geachte Lezer,

Trends zoekt de Manager van het Jaar 1995. We dringen erop aan dat u gebruik zou maken van uw kiesrecht. Bepaal mee wie Het Gezicht was van 1995. Voor de elfde maal werd een voorselektie uitgevoerd door redakteuren en medewerkers van Trends, de vroegere Managers van het Jaar, bestuursleden van de Vlaamse Management Associatie, prominente executive searchers. Zij lopen twaalf maanden per jaar van de ene naar de andere manager en kennen hun pappenheimers.

De criteria waren : aktualiteit, ruchtbaarheid, bevestiging, doen. We kozen uit mannen en vrouwen die in de voorbije twaalf maanden in het Vlaamse of Brusselse bedrijfsleven door een kapitaalverhoging, overname, opvallende winst, een marktpenetratie, een evolutie tegen de trend van de sektor in, een nieuw produkt, een nieuwe afdeling of een mengeling van de voorgaande elementen, in het oog sprongen. De vijf kandidaten voor de nominatie tot Manager van het Jaar 1995 vindt u op de volgende twee bladzijden.

Hoe neemt u deel aan de verkiezing van de “Manager van het Jaar” ?

U brengt uw stem telefonisch uit door tussen donderdag 14 december (06 uur) en donderdag 21 december (24 uur) naar het nummer 0900.27.13 te bellen.

U voert uw persoonlijk lezersnummer in zoals vermeld op de stemkaart (die u vindt in Trends van 14 december) en geeft uw keuze aan. De genomineerden zijn : Fred Chaffart, Chris Dewulf, Theo Dilissen, Johan Mussche, Christian Van Thillo.

Elke Trends-lezer mag slechts één keer deelnemen. De verkiezing staat onder toezicht van gerechtsdeurwaarder Vandermarliere. Het geheim van de telefonische stemming wordt gegarandeerd door de organizatoren.

In Trends van 11 januari 1996, het tweede nummer van 1996, verschijnt het resultaat van uw stem.

U zou me zeer veel genoegen doen, indien u, zoals de vorige jaren, uw stem uitbrengt bij deze verkiezingen. U geeft daarmee een signaal aan ondernemend Vlaanderen. Als u gebruik maakt van uw stemrecht komt u ook in aanmerking voor een dagreis naar Berlijn op vrijdag 8 maart. Een initiatief van Ibis en Trends.

Met vriendelijke groeten,

Frans Crols,

direkteur van de redaktie.

Wie wordt de opvolger van Karel Vinck ?

FRED CHAFFART

Het bijna afgelopen 1995 was een sleuteljaar voor de Generale Bank. Direktievoorzitter Fred Chaffart kan terugblikken op twee wapenfeiten : de alliantie tussen de G-Bank en De Post, en de overname van Crédit Lyonnais Bank Nederland (CLBN).

Chaffart, geboren in Deurne (1936), haalde in 1960 zijn licentiaatsdiploma Handels- en Consulaire Wetenschappen aan de Antwerpse Handelshogeschool. Hij bekleedde marketing- en verkoopfunkties bij Procter & Gamble, het Londense Glendinning, Cegos-Benelux en Ippa, alvorens algemeen direkteur te worden van de Tiense Suikerraffinaderij, waar hij van 1979 tot 1991 aktief was.

Vanuit deze funktie trok de Generale Maatschappij hem in 1990 aan als gedelegeerd bestuurder van CBR Cementbedrijven. Toen hij de Tiense Suiker definitief verliet, werd hij (na een trimestriële inloopperiode als direkteur) op 1 januari 1992 direktievoorzitter van de Generale Bank.

Bij het aantreden van Chaffart vreesde de toenmalige top van de Generale Bank dat hij op de eerste plaats “de man van de Koningsstraat” (hoofdzetel van de referentie-aandeelhouder Generale Maatschappij) was. Eén van de sterkste critici uit die periode zegt vandaag : “In de loop der jaren ontwikkelde Chaffart, een goede manager met een sterke persoonlijkheid, zich tot een onafhankelijke deskundige. Uit zijn industriële verleden draagt hij de erfenis mee dat hij naar de kern van de dingen gaat. Complexe problemen vragen een eenvoudig antwoord. “

Fred Chaffart is en was steeds een groot voorstander van de “400 kilometer”-strategie. De G-bank wil vooral een sterke positie uitbouwen in België en de buurregio’s. De leiderspositie in België is onaantastbaar na de oprichting (1995) van De Bank van de Post, een joint venture waarin De Post en de G-Bank elk voor één miljard investeerden en die de produkten van de bank in de postkantoren verdeelt. In één klap steeg het kantorennet van de bank van 1100 naar bijna 2800 vestigingen. Met deze overeenkomst kan Chaffart, inmiddels voorzitter van de Belgische Vereniging van Banken, het Nederlandse ING (ook geïnteresseerd in een alliantie met De Post) weren als sterke tegenspeler op de Belgische markt.

Meer nog. Dit jaar trok de G-Bank zelfs naar Nederland voor de overname van CLBN (90 kantoren) uit het imperium van Crédit Lyonnais France. Kostprijs : 22 miljard of meer dan één vijfde van het eigen vermogen van de Generale Bank (101 miljard). Chaffart moet nu bewijzen dat zijn bank de strijd op het Europese toneel aankan. Wanneer volgt de overname van een Duitse bank ?

CHRIS DEWULF

Op 11 juni 1991 kregen de 2900 werknemers van Volvo Cars Europe Industry even vrij. Ze mochten toasten op de nieuwkomer in hun bedrijf. Die werd die dag, zowel in Gent als in het Zweedse Göteborg, aan de pers voorgesteld. Het jarenlang geheim gehouden P10-project kreeg een naam, een uiterlijk en kwaliteiten : de Volvo 850, een investering van 96,2 miljard frank én werk van Vlamingen. Chris Dewulf (46 j.), sinds 1 februari 1991 algemeen direkteur en gedelegeerd bestuurder van de Gentse Volvo-wagenvestiging, pakte er samen met zijn voorganger Robert Becqué uit met de broodwagen die het toen commercieel kwetsbare Zweedse concern meer dan ooit nodig had.

De 850 was grotendeels in Gent bedacht en er ook gekonstrueerd. Met de introduktie van de 850 haalden Becqué en Dewulf hun slag thuis : ze bevestigden de positie van de Gentse fabriek binnen de Zweedse organizatie. Meer nog : van loutere assemblagefabriek konden ze hun onderneming upgraden tot dé kreatieve think tank van de groep.

Toen bedrijfspsycholoog Dewulf in 1975 door Volvo werd aangetrokken, zag het er nochtans beroerd uit. De Gentse fabriek, in 1965 neergeplant om de Zweden een basis in de EU te bezorgen en zo hoge invoertaksen te vermijden, zakte tussen 1975 en 1978 van 45.900 naar 29.000 auto’s. Het einde leek nabij. Zeker toen in ’78 de onderneming het eerste én enige konflikt-annex-staking uit haar geschiedenis meemaakte. Een maand lang ging het er hard tegen onzacht. Dewulf, verantwoordelijke Personeelsrelaties, trok er zijn lessen uit. “De grote staking leerde ons beter om te gaan met potentiële konflikten en leidde tevens tot een verbetering van de kommunikatie, ” stelt Dewulf.

Reflektie over de plaats van de werknemer in het automatizeringsproces deed in de jaren ’80 de visie groeien dat Volvo slechts de hoogste produktiviteit zou bereiken als het menselijk potentieel ten volle werd aangewend. De mens centraal werd de slogan. Dewulf introduceerde een nieuwe werkorganizatie, gebaseerd op ervaringen in eigen huis en in andere vestigingen van de groep. Volvo had, in 1990 reeds, als eerste niet-Japans bedrijf de Japanse Total Productive Maintenance-Award behaald. In Gent werd die bedrijfsfilozofie, met een sterke nadruk op gemotiveerde samenwerking in teamverband, vertaald in de simpele mededeling : “Vroeger was het : ik, ik, ik. Nu willen we : wij, wij, wij. “

De bedrijfspsycholoog heeft daar niet enkel de leidinggevende Volvo-medewerkers van overtuigd maar ook de werkvloer. De Gentse vestiging is voor Volvo uitgegroeid tot een strategisch bedrijf. De 29.000 wagens uit 1978 zijn er anno 1995 140.000 geworden.

THEO DILISSEN

Sinds 1 oktober 1995 leidt Theo Dilissen (41 j.) de Europese aktiviteiten van de Deense schoonmaak- en dienstengroep ISS. Als president ISS Europe is hij verantwoordelijk voor 53.000 werknemers in 17 landen, een omzet van 20,3 miljard frank en een winst voor belastingen van 1,13 miljard (prognose 1995).

ISS trok Dilissen in 1989 aan als gedelegeerd bestuurder om zijn zwaar verlieslatende Belgische dochter weer overeind te helpen. De jonge socioloog bracht de riskante opdracht tot een goed einde door een kombinatie van rationalizering, motivering en professionalizering van de medewerkers. Tussen 1992 en 1995 groeiden de omzet en de winst van ISS België gestaag naar respektievelijk 2,2 miljard en 138 miljoen frank.

Dilissens recept trok de aandacht van de ISS-top, die hem benoemde tot director international operations, met bevoegdheid voor België, Zwitserland, Frankrijk, Oostenrijk en Oost-Europa. Vanuit die positie startte hij de aktiviteiten op in Frankrijk (van niets naar 1,2 miljard frank omzet in 1995), Tsjechië en Polen. Bovendien bracht hij op korte tijd de amechtige Zwitserse tak tot bloei. Telkens werd de groei gerealizeerd door de koppeling van overnames aan endogene groei, stroomlijning van de organizatie en professionalizering van de aktiviteit.

Vorig jaar werd Dilissen vice-president Europe. Hij tekende mee het strategisch plan voor de groep uit. Straks wordt het Europese hoofdkwartier overgebracht van Londen naar Wemmel, van waaruit de kontinentale markt nog intensiever zal worden aangepakt.

Dilissen bouwt verder op zijn beproefde filozofie waarin professioneel management van laaggeschoolden centraal staat. Hij ziet ISS zich ontwikkelen van overwegend schoonmaakbedrijf tot meer omvattende dienstenonderneming. De business-to-business-aktiviteit groeit met 5 à 7 % per jaar. De dienstverlening aan partikulieren is echter minstens even veelbelovend door de vergrijzing van de bevolking. Theo Dilissen schat dat deze markt tegen 2010 driemaal zo groot zal zijn als de huidige cleaning-aktiviteit.

Hij wijst op de noodzakelijke erkenning van de industriële dienstensektor als een volwaardige ekonomische aktiviteit, die een biezondere bijdrage levert aan de werkgelegenheid (cleaning alleen staat nu reeds voor 2,3 miljoen jobs over heel Europa). Zegt Theo Dilissen : “Deze sektor is zeer arbeidsintensief en sociaal belangrijk. Professionalizering betekent dan ook perspektief en sociale status bieden aan duizenden mensen. Het zou uiterst nuttig zijn voor de werkgelegenheid en voldoen aan de reële behoefte dat de overheid de verzorgingsmarkt zou stimuleren, onder meer door verlaging van de sociale lasten. “

JOHAN MUSSCHE

Johan Mussche twee meter groot wil met zijn mini-multinational Spector niet de grootste zijn maar wel de beste. De manager van de Wetterense fotofinishing-groep wordt stilaan “een doorn in het oog” van de majors als Kodak of Fuji. De Europese opgang van het beursgenoteerde Spector Photo Group is alvast niet meer te stuiten. Nadat Mussche in 1994 het Franse Racine wist in te lijven, breidde hij dit jaar een verlengstukje aan die expansie via een overname in Oostenrijk (Bilderland, de plaatselijke nummer één) en een joint venture in Zwitserland (met Interdiscount). Ook in naakte cijfers oogt de opmars van Spector indrukwekkend : halfweg 1994 goed voor 4 miljard omzet, in de herfst van 1995 het dubbele of om en bij de 8 miljard.

Als Spector tegen dat tempo zou blijven groeien (Mussche zelf sluit dit scenario uit), kan zijn Vlaamse groep in het jaar 2006 zowaar de voet zetten naast die van het “grote” Kodak. Ekonoom en Vlerick-boy Johan Mussche weet echter dat groei ook groeipijn kan meebrengen. Zijn strategie rust daarom op gezonde financiële onderbouw “wij bepalen de prijs voor overnames, niet de tegenpartij” en op een marktgerichte aanpak. Die market driven approach komt tot uiting in vele domeinen : de kwaliteit van het produkt (de foto’s), de nagestreefde tevredenheid van de klant, en de voeling met de distributie (een eigen netwerk van Spector-dealers). Spector, dat “vastgelegde herinneringen verkoopt met een emotionele waarde” (dixit Mussche), is vandaag de tweede grootste onafhankelijke speler op de Europese markt. Het Duitse Cewe Color Holding (9 miljard) voelt de hete adem van Spector in de nek.

Met een onwaarschijnlijke zin voor timing (om de twee jaar een omzetverdubbeling) stelt Mussche nog meer moois in het vooruitzicht. In kringen van analisten kan hij op de nodige geloofwaardigheid rekenen. Daar wordt het Spector-aandeel bestempeld als “één van de meest beloftevolle aandelen uit de Vlam-21-index”. Een notering op de zogenaamde Bel-20 lijkt dan ook nog slechts een kwestie van geduld en tijd.

Johan Mussche gaf dit jaar, met de diskretie die hem eigen is, ook vleugels aan de Vlaamse verankering van Spector. Anderen spreken over verankeringsstrategie, Mussche past ze in de praktijk toe. Beducht voor een eventuele vijandige raid op Spector, zorgde hij voor een noyau dur of een syndikaat van fidele aandeelhouders. Onder meer Lessius en een groep Vlaamse families plaatsten in mei van dit jaar een meerderheidsgrendel op de deur van Spector. Johan Mussche hulde zich eens te meer in de rol van meester-architekt. Zijn stelling : “Als het bedrijf opbrengt voor de aandeelhouders, zit het snor. “

CHRISTIAN VAN THILLO

Christian, telg uit de Antwerpse “clan” Van Thillo, is met z’n 33 lentes één van de jongste uitgevers in België. In april ’90 zette hij zijn eerste (meteen forse) stappen in het Vlaamse medialandschap als administrateur-generaal van uitgeverij Hoste. De jongeling had toen net een MBA in de States achter de rug en was er, in opdracht van vader Ludo, intensief z’n licht gaan opsteken in de Amerikaanse uitgeversbranche.

Propvol praktische bagage kwam hij terug de oceaan over en sindsdien heeft hij hier het roer van de dag- en weekbladgroep Hoste nu De Persgroep genaamd niet meer uit handen gegeven. Het media-imperium van Christian Van Thillo strekt zich uit van de kranten Het Laatste Nieuws en De Morgen (die de voorbije jaren een opmerkelijke remonte kenden), over de magazines Dag Allemaal/Zondagsnieuws en Joepie, en de wekelijkse tabloids Blik en Kwik tot de commerciële tv-zender VTM waarin De Persgroep onrechtstreeks 16 % bezit.

Christian Van Thillo verankert zijn strategie in drie kernwoorden. Eén : visibiliteit zowel op een uitreiking van de Gouden Schoen als op een premièrevoorstelling van de Disney-film Pocahontas verzorgt de jonge Van Thillo z’n PR uitstekend. Twee : rendabiliteit de netto-groepswinst uit operationele aktiviteiten steeg in ’94 van 240 miljoen naar 328 miljoen frank. Drie : flexibiliteit De Persgroep tast met argusogen nieuwe horizonten in het medialandschap af. In prille multimedia-initiatieven zoals Medianet (media en kabel), Central Station (een persknipseldienst via Internet) en Isabel (het on line-bankennetwerk) speelt ze doelbewust de rol van “geïnteresseerde pionier”.

De financiële konditie van De Persgroep oogt optimaal het uitgeversconcern heeft slagkracht in huis. Op een pro forma-basis steeg de gekonsolideerde cash flow in twee jaar tijd (periode ’92-’94) van 443 naar 690 miljoen frank. De omzet evolueerde binnen hetzelfde tijdsbestek van 3,8 naar 4,1 miljard frank.

Een intimus omschrijft Christian Van Thillo als “biezonder kompetent”, met één achillespees : “hij kan soms lang twijfelen”. Zo zou de uitgever in het verleden tot op het laatste moment het antwoord “ja” voor een participatie in de audiovisuele regie VAR (van de BRTN en de VUM-groep) achter de kiezen hebben gehouden, om dan uiteindelijk toch te opteren voor “neen”. Van Thillo blijkt nu resoluut voor VTM te hebben gekozen, waar hij zijn belang in de Vlaamse Media Holding (die 55,5 % van VTM kontroleert) deze zomer stapsgewijs verhoogde van 14,3 tot 28,6 %.