Werken wanneer het past

BMW wil zijn werknemers het recht geven onbeschikbaar te zijn wanneer het hen uitkomt. De Beierse autobouwer staat bekend als een bedrijf dat zeer bewust omgaat met al zijn stakeholders en een voorbeeld wil zijn in organisatiecultuur en leiderschapsaanpak. Door de nieuwe aanpak wil het zijn medewerkers behoeden voor het gevoel — soms zelfs de verplichting — dat ze voortdurend beschikbaar moeten zijn. De opmars van mobiele communicatietechnologie heeft die beschikbaarheid de jongste jaren sterk uitgebreid.

Het gevaar ontstaat dat organisaties daarvan misbruik maken, waardoor hun medewerkers doldraaien. Een prachtig voorbeeld zie je in de aanbevolen film The Devil Wears Prada. Een ietwat naïeve jonge vrouw wordt de persoonlijke assistente van een van de belangrijkste uitgeefsters van modebladen in New York, Miranda Priestly. Op de meest onmogelijke momenten belt en beveelt ze haar assistente. Het zegt veel over het totale gebrek aan modern leiderschap van de bijna onmenselijke Priestly, maar ook over het onvermogen van de assistente om paal en perk te stellen aan de nimmer aflatende oproepen en boodschappen.

Leidinggevenden moeten zich de vraag stellen wat ze kunnen doen om hun medewerkers de juiste balans te laten vinden tussen werk en privé. Al was het maar omdat ze dan een grotere bijdrage zullen leveren aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Er is interessant onderzoek gebeurd dat aantoont dat medewerkers vooral gemotiveerd worden en veel meer input leveren door inspirerende, zingevende doelstellingen én de inspirerende wijze waarop hun leidinggevenden hen aanzetten tot het realiseren ervan. A contrario worden mensen gedemotiveerd en inefficiënt wanneer ze gepusht worden op een inspiratieloze manier in een dwingend systeem.

Ik vind het plan van BMW lovenswaardig, omdat het aantoont dat zelfs een wereldspeler begaan is met het wel en wee van de werknemers. Het is ook een uiting van een veranderende tijdsgeest die ik sterk onderschrijf. De werknemers van de nieuwe generatie zijn steeds minder begaan met hoeveel tijd ze werken, maar zijn des te meer gedreven door wat ze effectief realiseren in de tijd dat ze werken. Die jonge gasten zullen organisaties zoeken waar dit nieuwe werken mogelijk wordt gemaakt. Volgens mij zal niet meer de scherp afgelijnde werkweek van x aantal uren bepalen of mensen al dan niet goeie werknemers zijn. Belangrijker wordt de output die mensen leveren. Wat baat het om allerlei strakke regels op te stellen over het aantal uren die moeten worden gepresteerd, als precies dat soort denken steeds minder mensen motiveert? Is het niet veel beter organisaties zo in te richten dat mensen op de meest efficiënte manier realiseren wat ze verondersteld worden te realiseren?

Organisaties moeten er ook voor zorgen dat ze de juiste mensen aantrekken. Juist in de zin van passend in de organisatiecultuur, gemotiveerd door datgene waar de organisatie voor staat (de zingeving, de missie, de visie) en geschikt om via de eigen competenties een bijdrage te leveren. Afspraken moeten in de eerste plaats worden gemaakt over wat de mensen moeten realiseren. De doelstellingen moeten duidelijk worden vastgelegd; medewerker en leidinggevende moeten daarover afspraken maken. Ferdinand Fourniès legt in zijn boek Why employees don’t do what they are supposed to do – And what to do about it uit wat de belangrijkste oorzaken van efficiëntieverlies zijn: werknemers weten niet wat ze verondersteld zijn te doen, weten niet hoe ze het moeten doen en weten niet waarom ze het moeten doen. Pas als de doelstellingen duidelijk zijn, heeft het zin om afspraken te maken over wanneer er moet gewerkt worden om die doelstellingen te halen. Niet eerder.

De auteur is oprichter van het Global Inspiration & Noble Purpose Institute.

OLIVIER ONGHENA ‘T HOOFT

De werknemers van de nieuwe generatie zijn steeds minder begaan met hoeveel tijd ze werken, maar zijn des te meer gedreven door wat ze effectief realiseren in de tijd dat ze werken.