Werken managers zich dood?

Dood zijn ze. Te vroeg, te onverwachts en te jong. Toppers John Cordier, John Goossens, Paul Van Malderen en Aimé Desimpel zijn niet meer te vinden op de theekransjes voor Belgische industriëlen. Het afgelopen jaar ruilden ze één na één hun drukke bestaan in voor de eeuwige rust. Telkens verscheen de wraakengel in de gedaante van een infarct. Dat zet een mens aan het denken.

Ook kanker hield de jongste jaren lelijk huis in de industriële toplaag van Vlaanderen. Tony Vandeputte (VBO) vecht nog volop, Johan Mussche (Spector) verloor de strijd. Zijn vriend Luc De Bruyckere is ondertussen genezen. “Ik heb me totnogtoe nooit geout over mijn kanker en zou dat liever zo houden,” zegt de topman van Ter Beke. “Johan en ik hebben onze ziekte samen doorgemaakt. Hij haalde het niet, ik wel, en dat maakt het moeilijk om erover te praten.”

Luc Vansteenkiste (Recticel) herstelde net van een trombose, terwijl Gerard Van Acker (onder meer Kinepolis en Imec) van een darmaandoening genas. Samen met René Engelen (Bayer) en Michel De Smet (Argenta) is die laatste een van de weinige topondernemers die bereid waren om te getuigen over hun fysieke lijdensweg.

Voor de meeste managers blijft ziek zijn immers delicaat. Kanker is al helemaal taboe. “Op een begrafenis praten we misschien wel eens over hoe broos het leven wel is, maar voor de rest wordt ziekte liever doodgezwegen,” zegt Michel De Smet. Menselijk natuurlijk, maar voor bedrijfsleiders lijkt het nog lastiger om toe te geven dat hun lichaam er (tijdelijk) de brui aan geeft. Een leidersfiguur heeft geen ruimte om te piekeren of ziek te zijn. Nochtans sluipt doodsangst ook bij managers naar binnen, waar hij zich broederlijk nestelt naast de stress die ze het leven moeilijk maakt. Trends verzamelde drie getuigenissen van hoe managers omgaan met hun lichamelijke instorting.

Michel De Smet (60) Bestuurder bij Argenta 1994: treinongeval, hersenbloeding en schedelfractuur 2001: lymfeklierkanker “Ik zie mezelf niet als een geluksvogel, maar ik heb wel vaak geluk gehad. In 1994 leidde ik de Belgische Vereniging van Banken. Toen ik in Helsinki na een vergadering van de Europese bankfederatie op de trein naar Sint-Petersburg stapte, liep dat helemaal fout. De trein werd aangereden en ik vloog door de lucht.

Meters verder botste ik weer op het perron. Resultaat: een schedelfractuur, een hersenbloeding en een longperforatie. Door een bloedklonter in mijn hersenen bestond het risico van epilepsieaanvallen. Om die te voorkomen, moest ik zware medicatie slikken. De neveneffecten waren enorm, ik nam dagelijks wel zeven andere pillen om ze te compenseren. De dokters hadden me een revalidatie van maanden voorspeld, maar zes weken later zat ik opnieuw aan mijn bureau. Iedereen vond dat ik overdreef. Maar ja, zoveel dringende zaken vroegen mijn aandacht en arbeidsethos was mij niet vreemd.

Ik kom uit een eenvoudige Vlaamse boerenfamilie, was de enige zoon en heb altijd hard moeten werken om er te komen. Beursstudent, maatschappelijk geëngageerd, middelmatige intelligentie… en tegelijk wel ambitieus. Ik groeide ook op in een periode dat luieren des duivels oorkussen was. Ik trok na mijn college naar de Universiteit van Namen voor een Master in de Economie. In 1967 had ik een grote onderscheiding op zak.

Het was economisch een goede periode en blijkbaar was ik links en rechts opgevallen. Aan jobaanbiedingen geen gebrek. Ik koos voor de Sociaal– Economische Raad voor Vlaanderen, knapte drie jaar later af op de politieke benoemingen en stapte over naar de Vereniging van Banken . Ik kreeg er al na enkele maanden de leiding over het economische departement en van 1979 tot 1996 was ik er directeur-generaal. Lobbying was mijn wereld. Sommige ex-collega’s zeggen wellicht dat ik niet kon delegeren. In 1996 verliet ik het schip na een meningsverschil met de toenmalige voorzitter Fred Chaffart.

Iedereen was verrast, behalve ikzelf. Ik heb er veel over nagedacht, en ik zou mezelf niet meteen impulsief noemen, mijn vertrek was het sluitstuk van een processus sinds mijn ongeval. Aan mijn bed gekluisterd, begon ik vooral te beseffen hoe afhankelijk mijn familie wel was van mij. Dat had nochtans anders gekund. Mijn vrouw had de capaciteiten voor een carrière maar schoof die in mijn zog aan de kant. Ik heb haar toen gesteund om een eigen leven te leiden.

Zelf ben ik na mijn vertrek bij de Vereniging bestuurder geworden bij Argenta. Tot het in 2001 opnieuw fout liep met mijn gezondheid. Mijn vrouw en ik houden van reizen. Samen zijn we al door 94 landen getrokken. Eind 2000 reisden we naar Libië. Bij onze terugkeer had ik opgezwollen klieren. Een paar onderzoeken later bleek – we zijn dan februari 2001 – dat ik lymfeklierkanker had.

Toen ik de diagnose hoorde, ben ik onmiddellijk beginnen rond te bellen. Ik wilde weten hoe lang ik nog te leven had en wat mijn mogelijkheden waren. Diezelfde avond vertelden vrienden dat ik voor de beste behandeling naar Seattle moest. Uiteindelijk werd het Sint-Jan in Brugge, dat in dezelfde lijn werkt als Seattle. Eigenlijk heb ik in de hele periode geen enkele psychologische dip gehad. Misschien is dat omdat ik er meteen van uitging dat het slecht kon aflopen, maar dat ik dankzij mijn ervaring met het treinongeluk minder moeite had met het idee dat het net mij overkwam.

Er zijn mensen die vinden dat ik sterk ben, maar uiteindelijk heb ik veel weerbaarheid te danken aan dat treinongeluk. Ik had er geen rekening mee gehouden dat het mij zou overkomen, maar ik kon het slechte nieuws onmiddellijk converteren naar actie: informatie zoeken op het internet, mijn dochter aan het werk zetten, bellen en onderzoeken wat we konden doen.

De kanker is nu weg, maar het is zwaar geweest. Soms zei ik aan mijn vrouw dat ik er nooit opnieuw aan zou beginnen. Maar wat haalt je er dan door? Voor mij was de communicatie heel belangrijk. Ik ben op een team dokters gevallen dat alles perfect toelichtte en zonder omzwachteling hetzelfde vertelde aan mijn familie. Weten wat er gaande was, stelde mij gerust. Dat heeft misschien weer met mijn routine als manager te maken: weten is het begin van controleren, al kreeg ik in dit geval wel een les in delegeren.

En deze keer ben ik niet meteen teruggekeerd naar de dagdagelijkse realiteit van mijn werk. Ik had er minder behoefte aan. Natuurlijk heeft dat ook te maken met de beperktere betrokkenheid van een bestuurder. Heb ik dan mijn levensstijl aangepast? Niet genoeg volgens de dokter, maar ik denk dat ik sinds 1994 bewuster leef, al besef ik hoe makkelijk je in oude gewoontes vervalt.

Al bij al is een ziekte een mijlpaal, misschien zelfs een moment om te heroriënteren. Ik heb eigenlijk gewoon geleerd om mijn gordijnen op tijd dicht te trekken.”

– – –

Wie de gegevens van het Fonds voor Beroepsziekten erop naslaat, komt al vlug tot de conclusie dat je van een baan als directeur niet makkelijk ziek wordt. In het jaarverslag voor 2001 zijn er van de 1487 tegemoetkomingen amper drie toegewezen aan ‘directeurs’. Dat is niet onlogisch want ook al wordt stress stilaan erkend als een ziekmaker, toch is het zelden de énige factor die tot ziekte leidt. Daardoor is het niet zo makkelijk om oorzakelijke verbanden aan te tonen, zeker niet voor een individueel geval.

Bovendien hebben managers – in tegenstelling tot wat men vaak denkt – niet noodzakelijk meer stress. De hoeveelheid werk is immers maar één van de jobkenmerken die tot jobstress kunnen leiden. Het verklaart meteen het geringe aantal tegemoetkomingen van het Fonds aan kaderleden.

Een managersleven is inderdaad geen reden om sneller een infarct te krijgen, gelooft ook professor Omer Van den Bergh, specialist Gezondheidspsychologie aan de KU Leuven en voorzitter van ISW, een spin-off die zich op stressproblemen toelegt. “Stress is een factor die het risico op hart- en vaatziekten kan verhogen en bovendien nog eens inwerkt op levensstijl. Gestresseerden roken meer, eten minder gezond, hebben vaker een zittend leven, verzorgen zich minder goed enzovoort. Daardoor vergroten ze hun risico’s ook via dat kanaal nog eens. Toch wijst onderzoek uit dat het risico op hartfalen bij managers net kleiner is dan bij andere bevolkingsgroepen.”

En dat is niet onlogisch, benadrukt Van den Bergh. “Mensen in hogere kaders lopen er in het algemeen gezonder bij. Dat hangt voor een deel samen met de hogere jobeisen, die voor een soort natuurlijke selectie zorgen. Wie overblijft, kan dikwijls beter omgaan met het hogere stressniveau. Bovendien worden gezondheidsklachten door hogere taakeisen ook gecompenseerd dankzij de hogere autonomie bij topmensen en de uitgebreidere sociale steun. Voorts horen ze meestal tot een hoger opgeleide sociale klasse en daarvan is bekend dat ze in het algemeen een gezondere levensstijl hebben.”

Dezelfde teneur hoor je in een recente studie over het verband tussen werkstress en gezondheid aan de Universiteit Gent ( RUG) en de Université Libre de Bruxelles ( ULB). Drie jaar lang volgden de onderzoekers 14.859 mannen tussen 35 en 59 jaar in achttien bedrijven in Vlaanderen en Wallonië. In de tijd deden zich 112 gevallen van coronaire hartziekten voor. De studie onder leiding van professor Guy De Backer benadrukt dat in de groep deelnemers met de laagste sociale ondersteuning coronaire hartziekten tweemaal vaker voorkomen dan bij de groep met de hoogste sociale ondersteuning. Hoe hoger op de hiërarchische ladder, hoe groter die sociale ondersteuning doorgaans is.

René Engelen (58) Human-resourcesmanager bij Bayer Benelux 1992: hersentumor

“De dokters dachten de hele tijd dat ik overwerkt was, maar dat geloofde ik zelf niet. Later bleek ook dat ze beter een hersenscan hadden genomen, dan was die tumor misschien veel eerder ontdekt. Begin de jaren negentig was wel een stresserende tijd bij Bayer, maar toch. Sinds begin 1992 ging het fysiek niet goed met me. Ik was voortdurend uitgeput. Daarom ben ik bijvoorbeeld opgehouden met tennissen. Ik ben toen bij alle mogelijke artsen gaan aankloppen, maar zonder resultaat. Theoretisch mankeerde ik niets.

Op een nacht heeft mijn vrouw de ambulance gebeld, die me naar Gasthuisberg bracht. Ik was bewusteloos, en naar het schijnt deed ik raar. Na enkele uren onderzoek bleek dat er een tumor in mijn hoofd zat, zo groot als een eendenei. Een week later ging ik al onder het mes. Eigenlijk kon dat niet slechter vallen, want op het werk was de implementatie van de grote reorganisatie op til, waar ik als personeelsmanager een belangrijke rol in speelde.

Maar op dat moment kon het me allemaal niet meer schelen. Ik herinner me van die tijd in het ziekenhuis vooral een totale gelatenheid. Als ze me hadden verteld dat ze mijn linkerarm zouden amputeren, ik had het met de glimlach laten gebeuren.

Ik heb twintig dagen in het ziekenhuis gelegen. Dat viel eigenlijk best mee. Trouwens, de tijd op de bewakingsafdeling kun je ook positief bekijken: ik heb nooit drugs genomen maar onder de pijnstillers heb ik daar de merkwaardigste dromen gehad. Zodra je weer op je kamer bent, kun je alleen maar proberen er het beste van te maken. Ik was totaal machteloos, ik kon amper bewegen. Het láátste waar ik aan kon denken was de reorganisatie die net van start was gegaan.

Bang ben ik eigenlijk nooit geweest. Achteraf vind ik dat zelf ongewoon. Een hersentumor, dat is toch ernstig. Maar ik was zó murw dat ik daar niet echt paniekerig van werd. Al ben ik natuurlijk ook een optimist. Ik ging er bijvoorbeeld van uit dat het een goedaardige tumor zou zijn, wat achteraf ook bleek te kloppen.

Ik was eigenlijk nog niet zo lang topkaderlid in een multinational toen de symptomen de kop opstaken. Ik ben opgeleid als accountant en kwam eerst voor boekhoudkundige functies terecht bij Philips. Eind de jaren zestig stapte ik over naar de Generale Bank. Dat was de tijd dat overal kantoren werden geopend. Het was de bedoeling om in een van die kantoren directeur te worden. Maar enkele jaren later trok ik naar AG Verzekeringen, waar ik me specialiseerde in groepsverzekeringen en pensioenfondsen. Op die manier kwam ik in contact met de Duitse chemiebedrijven. Toen Bayer in 1989 een nieuwe human-resourcesdirecteur en facility manager nodig had, vonden ze mij de geknipte persoon.

Ik heb over Bayer geen klachten, maar toen ik na vier maanden revalidatie weer op kantoor kwam, bleek wel dat iemand al mijn functies had overgenomen en dat de rapporteringslijnen waren veranderd. De maanden die volgden, waren geen pretje. Ik voelde me overbodig. Natuurlijk kan ik de redenering voor deze demarche ook wel begrijpen: 80 % van de mensen bij wie een tumor wordt vastgesteld, zie je nooit meer terug.

Ik wil niemand beschuldigen, maar ik vind dat het werk er rekening mee had moeten houden dat ik kón terugkomen. Nu was ik zelfs mijn bedrijfswagen en mijn secretaresse kwijt. Gelukkig, toen er enkele jaren later een nieuwe baas kwam bij Bayer Benelux, heeft die de situatie rechtgezet.

Tegelijk was die impasse ook niet zo slecht, want uiteindelijk duurde het meer dan een jaar voor ik weer helemaal de oude was. In het begin mocht ik ook niet autorijden en was ik snel moe. Je kunt dus ook niet zomaar op zoek naar een andere job. Bovendien krijg je een ander beeld van het leven. Materiële dingen worden onbelangrijk en in de omgang met mensen word je milder, vergevingsgezinder.

Zo’n ziekte helpt je te relativeren. Dat pikken de collega’s en directeurs op. Mijn manier van werken was heel pragmatisch: er is een probleem, we herleiden dat tot zijn essentie, en analyseren wat er ons te doen staat om dat samen op te lossen. Dat relativeren tot zijn essentie kan ik sinds mijn ziekte beter.

Tijdens de kerstvakantie van 2000 heb ik besloten om halfweg 2003 mijn opdracht bij Bayer te stoppen. Ik heb dat zo vroeg beslist omdat ik correct wou zijn tegenover het bedrijf. Ik had dan ook nog de kans om, door salarisinlevering, zelf financieel te kunnen bijdragen om de twee jaar tot mijn zestigste te overbruggen. Ik ben Bayer dankbaar dat het, wegens mijn verdere prestaties, spontaan een inspanning heeft gedaan om de overbrugging financieel te verbeteren.

Ik ben gelukkig met mijn beslissing. Geen stresserend gependel meer naar Brussel. Maar vooral omdat ik nu tijd heb voor andere, belangrijker zaken. Zelf mijn leven organiseren, dát ga ik doen. Zes maanden niets doen en daarna misschien sporadisch korte opdrachten, dat zie ik wel zitten.”

– – –

Zelfs als managers als groep over het algemeen gezonder zijn, kunnen ze natuurlijk individueel in de knoop raken met de hoge prestatienorm. Hun levensstijl kan daarbij een rol spelen. Zwaar tafelen en een cholesterolrijk dieet staan bekend als coronaire boosdoeners, maar een manager heeft de vrije keuze om zijn levensstijl op dat terrein aan te pakken.

Maar het is niet alleen het hart dat in de volksmond de zwakke plek van managers is. Ook een maagzweer is een klassieker. Wetenschappers deden in de jaren zestig en zeventig proeven op apen. Bij een van die tests kregen de dieren elektrische schokken toegediend, die ze voortdurend konden proberen te vermijden door een staafje in te drukken. Ze kregen sneller een maagzweer dan exemplaren die niet op dat staafje moesten drukken.

Conclusie: iemand die voortdurend angstig en gespannen bezig is, krijgt makkelijker een maagzweer.

Managers met maagpijn moeten dus oppassen voor een maagzweer? “Toch niet,” zegt professor Omer Van den Bergh. “Alles hangt af van het gevoel van controle. Later onderzoek bij ratten heeft aangetoond dat vooral voorspelbaarheid en controleerbaarheid van shocks de kans op maagzweren stevig kunnen verminderen. Voorts is inmiddels duidelijk dat maagzweren veroorzaakt worden door een bacterie. Maar stress beïnvloedt wel de kans dat die bacterie haar nadelige invloed kan uitoefenen. Bij veel stress is de kans op maagzweren inderdaad groter.”

Gerard Van Acker (59) Bestuurder bij Kinepolis, Imec, VIB en andere 2002: ontsteking aan de dikke darm

“Een receptioniste vroeg me gisteren nog naar het geheim van mijn dieet. Minder eten en minder vet, zei ik. Zelf dacht ik ook wel dat ik niet zo’n grote eter was, maar toch ben ik in enkele maanden twaalf kilo afgevallen. Dat was nodig omdat ik last had van een ontstoken dikke darm. Iedereen heeft als hij wat ouder wordt ‘diverticulen’ in zijn dikke darm. Dat zijn kleine uitstulpingen; als die gaan zweren zoals een appendix heb je last van ‘diverticulitis’. En daarvoor belandde ik dus voor het eerst in mijn leven in een ziekenhuisbed.

Ik ben niet bepaald een sportief type, maar ik fiets en wandel toch geregeld. Ik rook niet, mijn enige zonde was zowat dat ik te gepasten tijde graag een pintje dronk. Maar dat is blijkbaar voldoende.

De pijn is plots opgekomen. Mijn huisarts stuurde me naar de spoedafdeling in Jette. Die stopten me direct in een bed omdat het infectiegehalte in mijn bloed te hoog was. Dat was begin september 2002. Ik ben een goede week in het ziekenhuis gebleven, maar heb wel antibiotica geslikt tot begin november. Er is geen enkele heelkundige ingreep geweest.

Tegelijk met de medicijnen, heb ik mijn eetgewoonten moeten veranderen. Dat dieet was aanvankelijk heel streng. Nu volg ik nog steeds een vetarm dieet. Dat betekent ‘s middags broodjes eten, geen bier drinken, geen frieten meer, geen sauzen of vet vlees. Maar ik mag wel nog goede rode wijn drinken. Dat is wel een aanpassing. En ik weet niet hoe lang ik dat ga volhouden. Het veranderde zelfs de manier waarop ik mijn werk plan omdat ik zoveel mogelijk thuis eet. En ik zal twee keer nadenken over reizen naar exotische landen, omdat ik moet uitkijken met specerijen.

Lang heb ik mijn job niet moeten onderbreken. Ik kon eigenlijk vanaf de tweede dag telefonisch werken vanuit het ziekenhuis. De pijn speelde me nog wel parten, maar voor de rest waren alleen de infusen wat hinderlijk. De eerste dagen vraag je je nog wel af wat je precies hebt en of het bij een ontsteking blijft. Maar al snel was duidelijk dat ik me geen zorgen hoefde te maken over darmkanker.

Ik heb onmiddellijk mijn zakelijke partners ingelicht. Bij de Gimv heb ik immers gezien hoe belangrijk communicatie is. Bovendien geloof ik dat het ook voor jezelf makkelijker wordt als je er openlijk over praat. Ik ben in mijn hele carrière altijd van alles gespaard gebleven. Ik heb nooit het idee ontwikkeld dat ik een superman was. Ik heb altijd gezegd dat ik veel uren werk, maar daar stopt het. Dat managers zich een supermens moeten voelen, daar geloof ik niet in. Hoe sportief je ook bent, dat is geen garantie om gespaard te blijven.”

Roeland Byl

“Heb ik mijn levensstijl aangepast? Niet genoeg volgens de dokter,

maar ik denk dat ik nu wel bewuster leef.”

“Toen ik na vier maanden terugkwam, was mijn plaats ingenomen.

Wat wil je, iemand met een hersentumor zie je normaal nooit meer terug.”

“Managers die zich een supermens moeten voelen, daar geloof ik niet in.

Want hoe sportief je ook bent, dat is geen garantie om gespaard te blijven.”