Welke bedrijven komen versterkt uit de crisis, en welke zullen in het postcrisistijdperk het best presteren? Van Dyck geeft vijf kenmerken:

1. Bedrijven die openstaan voor maatschappelijke ontwikkelingen

Letterlijk: bedrijven die fundamenteel en strategisch aan ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ doen. Die hebben volgens het boek de toekomst. Van Dyck: “Vijf jaar terug was maatschappelijk verantwoord ondernemen nice to have, een kwestie van goede burgerzin of goed nabuurschap. Een beetje fatsoen. Maar de crisis versterkt bepaalde tendenzen. Wat we nu zien, is dat maatschappelijk verantwoord ondernemen fundamenteel wordt. Je ziet bijvoorbeeld dat banken een bepaalde schuld accepteren en beseffen dat een zekere boetedoening op zijn plaats is.”

“Bedrijven die geen legitimatie hebben of vinden in de maatschappij, krijgen problemen. Waarom heeft de samenleving geen probleem met Kim Clijsters die een paar miljoen verdient op de tenniscourts, maar wel met de bonussen van de bankiers? Omdat Clijsters zich weet te legitimeren, en de bankiers niet.”

“We evolueren van een shareholder- naar een stakeholderkapitalisme. Duurzame bedrijven slagen erin het aandeelhoudersbelang te verzoenen met dat van de andere stakeholders. De slinger gaat terug van ‘de markt’ in de richting van ‘de maatschappij’, en daarin spelen overheid, vakbonden, consumenten- en milieuorganisaties een rol. Als organisatie moet je je daarop instellen.”

“Ecologisch bewustzijn is een belangrijk onderdeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen, maar het is meer dan dat. Morgen zal elke onderneming niet alleen op haar ecologische voetafdruk, maar ook op haar maatschappelijke voetafdruk afgerekend worden. Een doorslaggevende component van duurzaam ondernemen is het langetermijndenken. Dat is het idee, en veel ondernemingen beginnen in te zien dat je de regie beter zelf in handen houdt en beter vrijwillig kunt bijsturen dan te wachten tot consumentenorganisaties, de media of overheidsinstanties je ertoe verplichten.

“Een voorbeeld: McDonald’s heeft niet afgewacht tot de gemeenteraad van Los Angeles vorig jaar, in de discussie over obesitas en gezonde voeding, de bouw van nieuwe fastfoodzaken in het zuiden van de stad verbood. Het bedrijfbood al eerder alternatieve producten zoals salades.”

>>> Zoals bijvoorbeeld: Colruyt

Van Dyck “Strategisch maatschappelijk verantwoord ondernemen is meer dan een uitgavenpost in het marketing- of pr-budget, het moet ingebed zijn in de volledige waardeketen, in alle processen van de onderneming. Colruyt is daar een mooi voorbeeld van. Tegen 2015 wil de distributeur in alle bedrijfsprocessen CO2-neutraal zijn. Als je die doelstelling wilt bereiken, moet de hele bedrijfsketen daarop ingesteld worden.

“De winst die het bedrijf boekt, is het drukken van de kosten. Colruyt is een kostenbewust bedrijf, waardoor verantwoord ondernemen perfect past in de bedrijfsstrategie. Bedrijven die dat ernstig nemen, laten zich niet afschrikken door de crisis. Integendeel, je kunt er nu al de vruchten van plukken. Wat was de impact van de crisis in de distributiesector? Iedereen dacht dat de harddiscounters zoals Lidl en Aldi de slag om de consument zouden winnen. Maar neen, Colruyt en Delhaize zijn de winnaars. Allebei met een verhaal van value for money en maatschappelijke betrokkenheid.”

2. Aan het hoofd staat een ondernemer, geen manager

Van Dyck: “We gaan opnieuw meer ondernemers, entrepreneurs aan het hoofd van de bedrijven zien. De moderne ondernemer is iemand die in een langetermijnproject durft te investeren. De manager was geëvolueerd tot een technocraat die zich tijdelijk liet inhuren. In het Verenigd Koninkrijk zat een marketingmanager gemiddeld niet langer dan achttien maanden bij een werkgever, zo ver stonden we al. Dat leidt natuurlijk tot kortetermijnexcessen.

“Kijk naar wat er bij Carrefour in België gebeurde: om de twaalf maanden een nieuwe CEO, telkens met eigen accenten, nu eens trok dat bedrijf naar links en dan weer naar rechts, het personeel begreep er niets meer van, en de klant uiteindelijk ook niet meer. Over een langere periode is dat funest voor een bedrijf.”

“Er is alleszins nood aan een ander soort CEO. Iemand die minder financieel of technisch geschoold is dan in het verleden, maar meer kennis bezit van psychologie en vooral – en dat is nieuw – van sociologie. De nieuwe kennisfactor wordt sociologie: het begrijpen van de dynamiek van groepen. Sociologie is voor de meeste managers een ver-van-mijn-bedshow. Psychologie was al hun wereld niet, maar daar kunnen ze al een paar jaar niet onderuit: empathie, emotionele intelligentie, het irrationele van de markt, enzovoort. Maar groepsdynamiek is nog een stap verder. Bedrijven moeten leren omgaan met sociale netwerken als Facebook, en daar zal de manager alles moeten van afweten. De tijd dat je een bedrijf kon runnen op basis van een spreadsheet behoort definitief tot het verleden.”

“De nieuwe ondernemer is ook iemand die erin slaagt de belangen van alle stakeholders te verzoenen. 80 procent van de inspanningen van de CEO van een beursgenoteerd bedrijf was tot hiertoe gericht op de relaties met de aandeelhouders. Morgen zal die manager ook met andere stakeholders moeten omgaan. Dat kan hij niet overlaten aan zijn publicaffairsdepartement of aan zijn lobbybureau. Hij zal dat zelf moeten doen. Zoals hij in het verleden heel performant moest zijn voor aandeelhouders, analisten en de financiële wereld, zal hij nu moeten uitblinken in het begrijpen en managen van heel dat stakeholdersklu-wen.”

“De tijd dat je een bedrijf kon runnen op basis van een spreadsheet behoort definitief tot het verleden” >>> Zoals bijvoorbeeld: Thomas Leysen

Van Dyck: “In België vormt Thomas Leysen de belichaming van de nieuwe ondernemer. Hij heeft een maatschappelijke betrokkenheid waaraan Umicore een voorsprong te danken heeft. Als je aandacht hebt voor wat in de maatschappij leeft, kun je ontwikkelingen beter inschatten en strategisch succes boeken. Leysen heeft met Umicore de omslag gemaakt van een vervuilend grondstoffenbedrijf naar een groene materiaaltechnologiegroep. Zonder die omslag zou het misschien niet meer bestaan. Als dat geen waardecreatie is.”

“Leysen heeft zijn nek uitgestoken. Hij stelt onomwonden dat de economie groen zal zijn. Dat getuigt van visionair leiderschap. Leysen vertegenwoordigt ook vrouwelijke waarden: hij heeft een overtuiging en persoonlijkheid, maar draagt die niet autoritair uit. Dat betekent niet dat de nieuwe leiders gemakkelijke mensen zijn – ongetwijfeld niet, maar in veel gevallen zijn ze eerder soft spoken.”

“Vergelijkbare rolmodellen zijn Jef Colruyt en Wouter Torfs. Mensen voor wie gedrag en normen belangrijk zijn, mensen die in team kunnen werken, die luisteren naar anderen, die anderen het licht van de zon gunnen. En die erin slagen de belangen van aandeelhouders, werknemers en omgeving te verzoenen.

3. Bedrijven of merken die een vertrouwensrelatie met hun klant hebben of herstellen

Van Dyck: “De automatisatie, het kortetermijndenken van de ondernemin-gen, en de kortere levenscyclus van het management hebben de voorbije jaren het klantenvertrouwen aangetast. Consumenten die normaal gezien maar zelden van leverancier veranderen, zijn daardoor minder trouw geworden.”

“Automatisatie werd een doel op zich, men heeft te weinig aandacht gehad voor de menselijke factor. ICT is een geweldige stap vooruit, maar er was in bepaalde sectoren – onder meer de financiële sector – te weinig aandacht voor de human interface. 85 procent van de bedrijfsprocessen kun je automatiseren, maar in de resterende 15 procent kan het grondig fout lopen. Het aantal incidenten stijgt, en daarmee de ontevredenheid – ook al omdat de consument mondiger, weerbaarder en kritischer geworden is. Ultiem wordt die ontevredenheid online geventileerd, in een of andere sociaal netwerk, waardoor meteen duizenden andere potentiële gebruikers gealarmeerd worden.”

“Twee weken geleden sloeg Febelfin, de vereniging van Belgische banken, mea culpa. Er waren fouten gemaakt en de vereniging zou een studie uitvoeren om te peilen naar de verzuchtingen van de klanten. En dat terwijl tien miljoen Belgen zich afvragen: hebben ze het nu nog niet begrepen?”

“Ik vermoed dat een studie laten maken een manier is om tijd te winnen. De banken weten heel goed dat het een hele opdracht wordt om het vertrouwen te herstellen. De klant wil vooral meer transparantie. Hij wil voortaan weten hoeveel de bank aan een bepaald product of een bepaalde dienstverlening verdient. Het verhaal van de exuberante winsten en bonussen zal hij niet meer aanvaarden. Er is niets verkeerd aan je brood verdienen en winst maken, maar de winst moet redelijk en maatschappelijk legitimeerbaar zijn.”

“Het vertrouwen zal zeker niet in zes maanden terugkeren – als het ooit terugkomt. Het zal gemakkelijker als indivi-duele bank gaan dan als sector. Kijk naar Rabobank: midden in de financiële crisis was die nog altijd het tweede meest betrouwbare merk van Nederland. Vanuit de coöperatiegedachte heeft de bank altijd veel aandacht gehad voor lokale aanwezigheid en persoonlijke betrokkenheid. En dat rendeert.”

>>> Zoals bijvoorbeeld: Facebook

Van Dyck: “Amper een kwart van de merken boezemt de consument nog vertrouwen in. Tien jaar geleden was dat nog de helft. Het vertrouwen in grote, gevestigde merken en bedrijven is sterk verminderd. Zelfs de populaire sociale netwerken moeten opletten. Dat mocht Facebook, met zijn 250 miljoen gebruikers wereldwijd, eerder dit jaar ervaren. Begin februari kondigde het bedrijf aan dat het zijn gebruiksvoorwaarden zou wijzigen waardoor Facebook zich eenzijdig de mogelijkheid toe-eigende om informatie van gebruikers te archiveren, en de facto eigenaar te worden van de opgeslagen gegevens. Meteen ontstond een wereldwijde protestgolf.”

“De leiding van het bedrijf kon niet anders dan op haar stappen terugkeren. Maar ze ging nog een stap verder. Facebook heeft nu toegezegd om een soort van democratie op zijn platform te organiseren, en klachten over zijn werking aan zijn klanten ter stemming voor te leggen. Dat is ongezien, nooit vertoond voor een privébedrijf. Onderschat de impact niet: als een klant vandaag zijn mening kan laten horen bij Facebook, kan hij morgen dezelfde dienstverlening eisen van zijn telefoonmaatschappij of zijn bank.”

4. Bedrijven die blijven investeren in hun werknemers

Van Dyck: “Ik publiceer in mijn boek een grafiek van de VDAB, waaruit blijkt dat na elke crisisperiode de werkgelegenheid zich vrij snel herstelt en weer groeit. Er is dus geen reden voor pessimisme. Natuurlijk zullen er in de klassieke industrie geen jobs meer bijkomen. De secundaire sector als pilaar voor economische groei en ontwikkeling voor de westerse samenleving, dat is definitief voorbij.”

“Daarom maak ik me zorgen over de economische toekomst van Antwerpen. Kijk naar de activiteiten rond de haven: Opel, de petrochemie,… Dat zijn precies de sectoren waar op termijn de grootste klappen zullen vallen. De reconversie van Antwerpen zal in totaal andere sectoren moeten gebeuren, maar daar gaat weinig aandacht naar. Er is dringend nood aan begeleidende maatregelen voor opleiding en heropleiding.”

“Het is onverklaarbaar dat beleidsmakers niet meer oog hebben voor de maatschappelijke behoeften van de toekomst, want die zullen het economische landschap van morgen tekenen. Iedereen met een beetje gezond verstand ziet wat de jobs van morgen zijn: de zorgsector, de kinderopvang, de zieken- en rusthuizen. Waarom doet de overheid niet meer inspanningen om deze toekomstgerichte opleidingen te ondersteunen en te promoten?”

“Het is een wetmatigheid dat midden in de grootste economische crisissen schitterende nieuwe economische sectoren ontstaan. Crisissen zijn een ideaal moment voor innovatie, en daarom is het essentieel dat bedrij-ven in de kennis en opleiding van hun werknemers blijven investeren. In de jaren dertig zijn bedrijven als HP en Lego gecreëerd. In de crisisjaren zeventig en tachtig hebben we de doorbraak van de personal computer meegemaakt. En op het puin van de Belgische confectienijverheid zijn in ons land twintig jaar geleden modehuizen als Dries van Noten en Bikkembergs ontstaan. Dat is de wet van de creatieve destructie.”

“Maar we moeten onze arbeidsmarkt veel flexibeler maken, onder meer door competenties en skills te definiëren. U en ik worden nog altijd gekwalificeerd op basis van een diploma dat we tien of twintig jaar geleden behaald hebben – wat totaal achterhaald is. Bijkomende scholing of ervaring worden niet gevaloriseerd. Dat zal nochtans moeten als we de problematiek van de 50-plussers willen oplossen.”

“En dan zwijg ik nog over de arbeidsmigratie, een debat dat in België gewoon niet gevoerd wordt. Terwijl er simpelweg mensen te kort zullen zijn voor de arbeidsmarkt. Dat klinkt wellicht hallucinant aan de vooravond van een jaar waarin de werkloosheid met 200.000 eenheden dreigt te stijgen. Maar als je twee of drie jaar verder kijkt, zie je dat we weer geconfronteerd zullen worden met een structureel tekort.”

>>> Zoals bijvoorbeeld: BASF Antwerpen

Van Dyck: “Steeds meer ondernemingen zien de noodzaak in om te investeren in hun mensen. Een knap voorbeeld vind ik wat er bij BASF gebeurde. In het voorjaar van 2009 besliste BASF Antwerpen om werknemers die dreigden tijdelijk werkloos te worden, een opleiding aan te bieden.”

“In plaats van ze op straat te zetten, investeert de onderneming in hun kennis en competenties. Als de economie heropleeft, zal ze daarvan de vruchten plukken.”

“Wat opvalt, is dat deze beslissing niet genomen is op sectoraal niveau, maar in de onderneming. Dit toont aan dat de vakbonden niet noodzakelijk afwijzend staan tegen dergelijke vernieuwingen.”

“Als je hen ernstig neemt, hun rol respecteert, en bereid bent om de zaken uit te leggen en door te praten, willen ze misschien wel mee in zo’n verhaal. Dat is toch een heel andere ingesteldheid dan tien of twintig jaar geleden. Maar nogmaals, het vereist een stakeholderaanpak.”

5. Meer vrouwen op de werkvloer

Van Dyck: “Meer vrouwen mag je niet letterlijk nemen. Het heeft niets met geslacht te maken. Vrouwelijke waarden, daar draait het om. Als je de oorzaken van de financiële crisis bekijkt, kun je de impact van status en haantjesgedrag niet ontkennen: mannen willen de grootste en de snelste zijn.”

“We evolueren naar meer empathische leiders, teamleaders, coaches, die openstaan voor participatief management maar die aan het einde van de dag toch de beslissingsverantwoordelijkheid nemen. Een manager zal veel vrouwelijker moeten zijn. Niet noodzakelijk een vrouw, maar iemand die vrouwelijke kwaliteiten hanteert. Bij de Trends Managers van het Jaar waren de jongste jaren al meer mannen met een zachter profiel, meer coachende types.”

Ook ‘de familie’ is een vrouwelijk concept. Familiebedrijven hebben meer aandacht voor ‘de groep’ dan voor ‘het individu’. In een familiebedrijf kun je als individu wel je ding doen, maar tezelfdertijd moet je rekening houden met een omgeving, een familie, een bedrijfscultuur. Een familiebedrijf stelt grenzen aan de tomeloze persoonlijke ambitie en carrièredrang; in een familiebedrijf kun je teruggefloten worden. Niet iedereen kan daarmee om. Het zijn ook deze bedrijven die aan het eind van het jaar zeggen: we zijn tevreden met 5 of 8 procent groei.”

>>> Zoals bijvoorbeeld: Lannoo

Van Dyck: “Wie doet het vandaag goed? De familiebedrijven. Honderd jaar Lannoo! Dat zijn bedrijven met een eigen identiteit, een geschiedenis, een stamboom. Je komt daar niet zomaar binnen. Er zit in die bedrijven een cultuur die van generatie op generatie overgeleverd is, en die een bepaalde samenhang creëert. Maar je ziet iets gelijkaardigs bij jonge bedrijven als Torfs en Apple.”

“Bepaalde bedrijfsmodellen, zoals het familiale en het coöperatieve, dragen misschien een conservatieve stempel, maar de financieel meest conservatieve bedrijven zullen het sterkst uit deze crisis komen. Ook geleerde economen uit Harvard zeggen nu dat je in goede tijden streng moet zijn, terwijl je in crisistijden moet durven risico’s te nemen en te investeren.”

“En wat doet Uitgeverij Lannoo vandaag? Investeren. Ze brengen een kookboek van elf kilo op de markt, in de wetenschap dat ze er 15.000 exemplaren van moesten verkopen alleen om de rechten te kunnen krijgen van Hachette. Dat is eigen aan de bedrijfscultuur van Lannoo: terwijl al de rest als konijnen naar een wit licht zit te staren, gebruiken zij hun eigen middelen om te innoveren en te investeren. En die investeringen zullen zich binnen drie tot vijf jaar terugbetalen.”

“Waarom heeft de samenleving geen probleem met Kim Clijsters die een paar miljoen verdient, maar wel met de bonussen van de bankiers? Omdat Clijsters zich weet te legitimeren, en de bankiers niet”

“85 procent van de bedrijfsprocessen kun je automatiseren, maar in de resterende 15 procent kan het grondig fout lopen”

“U en ik worden nog altijd gekwalificeerd op basis van een diploma dat we tien of twintig jaar geleden behaald hebben – wat totaal achterhaald is”

“Als je de oorzaken van de financiële crisis bekijkt, kun je de impact van status en haantjesgedrag niet ontkennen”