Weer alleen

In 1986 palmden de Saatchi-broers via Saatchi & Saatchi plc het internationale reclamebureau Ted Bates in. Vandaag gaan beide bureaus weer elk hun eigen weg.

Eind april 1997 was de kogel door de kerk : het van origine Amerikaanse Bates Worldwide werd opnieuw een onafhankelijk netwerk van reclamebureaus.

Bates werd in 1986 opgeslokt door het Britse Saatchi & Saatchi plc, de houdstermaatschappij waarin ook het reclamebureau met die naam zat. Met de fusie werd Saatchi & Saatchi de grootste reclamebureaugroep ter wereld. De megalomanie van de Saatchi-broers kende in die tijd geen grenzen. Op zeer korte tijd groeide Saatchi & Saatchi uit van een creative hot-shop tot een wereldwijd bureaunetwerk, onder meer ook door de aankoop van het Amerikaanse Dorland.

Achteraf gezien ging het sinds de acquisitie van Bates alleen maar bergafwaarts met Saatchi & Saatchi. De geplande aankoop van Midlands Bank speelde daarbij een grote rol. Op zich was de aanschaf van een bank voor een reclamebureau geen gek idee. In vergelijking met reclamemakers komen bankiers immers op een heel ander lees : strategischer niveau in contact met de bedrijfstop. Verschillende onderdelen van de Saatchi-groep zouden van zo’n overname kunnen profiteren : van managementconsultants tot designbureaus. Maar de markt accepteerde het plan niet. Onder meer omdat de (wellicht te dure) overname van Bates óók al kwaad bloed had gezet. Bates had Colgate-Palmolive als klant, Saatchi & Saatchi concurrent Procter & Gamble. Bates verloor dan ook de Colgate-Palmolive-business. En P&G haalde een deel van de accounts weg.

HERGEBOORTE.

De gebroeders Saatchi zijn inmiddels weg bij het vroegere Saatchi & Saatchi en hebben New Saatchi opgezet. De holding Saatchi & Saatchi plc werd omgedoopt tot Cordiant met drie grote entiteiten : de reclamegroepen Bates en Saatchi & Saatchi, en de mediacentrale Zenith.

Nu keert men terug naar de situatie van vóór 1986 : Saatchi & Saatchi en Bates behoren niet langer tot dezelfde overkoepelende organisatie. “Het is een soort hergeboorte,” schreef Christian Salez, directeur van Bates Belgium, in een nota aan zijn personeel. Alleen Zenith is (nog) gezamenlijk eigendom van de twee groepen.

Meteen komt ook een einde aan het gerommel met Bates. Ted Bates werd groot dankzij de Unique Selling Proposition ( USP), gepromoot door Rosse Reeves. Bij deze techniek zoekt men naar één element in een product dat uniek is en dat daarna bij de consument erin wordt gepompt. ” Treets smelt in de mond, niet in de hand,” was hét voorbeeld van de USP-aanpak. Hoewel Ted Bates zich afficheerde als een USP-agentschap, werd het bureau op een gegeven moment samengevoegd met andere bureaus die de Saatchi’s her en der hadden opgekocht. Daardoor ontstond onder meer BSB ( Backer Spielvogel Bates). In Engeland zag Bates-Dorland het levenslicht.

In ons land is Ted Bates, via BSB Brussels, opnieuw overgegaan in Bates Belgium. “Vaak werd de indruk gewekt dat Bates een onderdeel was van het reclamebureau Saatchi & Saatchi. Dat was niet zo,” aldus Christian Salez. “Het was een zusterbedrijf, geen dochter.”

Nadelen.

De fusie tussen Bates en Saatchi & Saatchi creëerde veel problemen. Zo konden sommige adverteerders Bates niet als klant krijgen, omdat Saatchi & Saatchi concurrenten ervan op zijn klantenlijst had staan. Dit probleem is nu van de baan. “We werden geleid door financiële mensen. Ze waren meer bezig met de aandelenkoersen dan met de werking van het netwerk. We moeten terug naar de basis van Bates,” zegt Salez, die vroeger bij TBWA en KHBB (ook een Saatchi-bureau) aan de slag was en drie jaar geleden bij Bates terechtkwam. Bates Belgium kreeg de voorbije jaren trouwens weinig klanten via de internationale link. “Driekwart van onze klanten was eigen business,” aldus Salez. “We hebben Bates in Brussel dan ook altijd beschouwd als ons eigen bureau.”

Enkele jaren geleden zag het er nog naar uit dat Cordiant een Benelux-structuur zou opzetten voor Bates, geleid vanuit Amsterdam. Bates Belgium zette toen een heroriënteringsplan uit met als doel om binnen de twee jaar het bureau een nieuwe koers te geven : in 1993 was 16 % van het personeel actief op strategisch vlak, 16 % op creatief vlak. Nu biedt 25 % een strategische toegevoegde waarde en 42 % een creatieve toegevoegde waarde. De achterliggende gedachte is dat het bureau alleen kan groeien als het goed werk aflevert. De media-aankoop en -planning vroeger de financiële basis van bureaus zijn inmiddels overgegaan naar de mediacentrales. En in plaats van internationaal werk te adapteren voor de Belgische markt, heeft men het initiatief genomen om zelf creatief werk te exporteren.

AVP

CHRISTIAN SALEZ (BATES BELGIUM) We werden geleid door financiële mensen. Ze waren meer bezig met de aandelenkoersen dan met de werking van het netwerk. We moeten terug naar de basis van Bates.