“We zien werk terugkomen uit Oost-Europa en China”

In Geel zit een fabriek volop in haar tweede jeugd. Nochtans zag Alcatel-Lucent het twee jaar geleden niet meer zitten met die vestiging. De chemie van een managementbuy-out en een ondernemende Nederlandse partner maakten er een vitaal bedrijf van.

Anton Hermus, een oudgediende van Neways en Dow Chemical, pendelt op werkdagen door de polders van Terneuzen naar Geel. “Naar de dieren kijken, de geuren opsnuiven, buiten een appeltje eten”, glundert hij. Je zou niet verwachten dat de gedelegeerd bestuurder van een Vlaamse fabriek in een van de meest bedreigde sectoren, ‘s ochtends de tijd neemt om de stilte van vee en gras op te snuiven. De fabriek zelf, tbp Electronics, staat bol van het lawaai. Tbp assembleert er elektronische onderdelen voor Agfa, ASML, Honeywell Enraf, Philips Medical en een rij anderen. Achthonderd verschillende producten in drie shifts, van zondagavond tot vrijdagavond. 86 miljoen euro omzet. 250 arbeiders, 133 bedienden. Met als grootste klant nog altijd de vroegere eigenaar van de fabriek, Alcatel-Lucent. Vorig jaar assembleerde tbp 5 miljoen DSL-lijnen voor Alcatel-Lucent.

Na de klappen die sommige klanten kregen, had tbp nu in zak en as moeten zitten. Het Nederlandse ASML, bijvoorbeeld, een wereldtopper in machines voor halfgeleiderfabricage, boekte in het vierde kwartaal maar 16 procent van de bestellingen van het jaar voordien. Tbp assembleert ook voor de showbusiness van Barco, een van de slachtoffers van de algemene besparing op expo’s.

Stevige klanten

Maar niet alle klanten doen het slecht. Alcatel-Lucent waarborgde bij de afsplitsing drie jaar bestellingen. Die garantie loopt nog tot april 2010, al zijn er nu al akkoorden over een verlenging in 2011 en 2012. De afhankelijkheid van Alcatel-Lucent is intussen wel teruggedrongen tot de helft, onderstreept Anton Hermus.

Ook Genexis, dat gateways levert voor glasvezelnetwerken in meer dan tien Nederlandse steden, plaatst orders bij tbp. Het groeiende OTN Systems uit Herentals, communicatiesystemen voor metro’s en spoorwegen, is klant. En tbp specialiseert zich ook in kleine aanloopseries, waardoor het een courante partner is voor start-ups en bedrijven die prototypes willen uitproberen. “Elke dag hebben we hier een product-introductie”, zegt Hermus. SurfTable AG, bijvoorbeeld, ontwerpt een eettafel-alias-internetscherm voor ziekenhuizen en laat zijn eerste reeksen bouwen bij tbp.

Bij de afsplitsing in mei 2007 vreesden de vakbonden een sterfhuisconstructie, zoals eerder in Hoboken. Het tegendeel gebeurde: tbp is gegroeid van 319 werknemers tot 383. In januari kwamen er nog negen werknemers bij, in februari nog één.

Management houdt 30 percent

Bij de afsplitsing kwam tbp Geel terecht bij Plooij Investment, de holding van Teunis ‘Ton’ Plooij, een groep die in 2001 en 2002 bij de ‘Deloitte Fast 50’ van snelstgroeiende Nederlandse ondernemingen hoorde. Plooij is een selfmade ondernemer, afkomstig uit Vlaardingen bij Rotterdam.

“David kocht Goliath op”, vat personeelsdirecteur Philippe Schotte samen. Plooij Investment had twee fabrieken in Nederland, 25 miljoen euro omzet, 90 werknemers en een gezond eigen vermogen van 12,6 miljoen euro op een balanstotaal van 18,7 miljoen. De fabriek van Alcatel-Lucent was drie tot vier keer groter. Een derde van de aandelen van de overnemende vennootschap, tbp Electronics Belgium, kwam bij vijf voormalige Alcatel-Lucentmanagers, waaronder Anton Hermus en Philippe Schotte, gegroepeerd in Management Team Geel (MTG). Een van de vijf, Jos Corstjens, manager Industrialisation van tbp, is dit jaar door het Vlaams Centrum voor Kwaliteitszorg verkozen tot business excellence manager van 2008.

Een prijs voor de overname is nooit bekendgemaakt, maar tbp Electronics Bel-gium beschikt over een kapitaal van 12,45 miljoen euro. De overname laadde geen schuldenberg op tbp. “Dat een aantal managers mee instapte in het verhaal gaf vertrouwen op de vloer”, zegt Schotte.

Ton Plooij, net 59 geworden, lachte al in 2004 met de trend om elektronische assemblage almaar verder uit te besteden. “Paniekvoetbal. Mensen die denken dat ze anders niet kunnen overleven”, sneerde hij in Het Financieel Dagblad. Hijzelf bleef geloven in snellere doorlooptijden, een gesmeerde logistiek en een verbeterde service. Op de vraag of hij zichzelf niet uit de markt zou prijzen, riposteerde hij: “Dan zijn we maar niet marktconform. Het gaat niet om de laagste prijzen, maar om de laagste kosten en om toegevoegde waarde. Wij krijgen ook orders als we duurder zijn, door een goede prijs-kwaliteitverhouding, door sores van de klant over te nemen en door mee te denken. Wanneer een product op de tekentafel ligt, bespreken we met de klant hoe we het met andere materialen en aanpassingen slimmer en goedkoper kunnen produceren.”

Vijf jaar later is dat ook de aanpak van Geel. “We sloten heel goed aaneen”, zegt Anton Hermus, die al onder Alcatel-Lucent de fabriek in Geel leidde en meerderheidsaandeelhouder is in MTG. Ton Plooij verwierf met Geel een fabriek voor grotere volumes. Geel kreeg er met Ton Plooij interessante klantenrelaties bij.

Nieuw verbeteringstraject

“Vakmanschap en flexibiliteit”, noemt Anton Hermus de troeven van Geel tegenover de lagelonencompetitie. De loonkosten over omzet bij tbp in Geel bedragen 18 procent. “Voor een aantal relaties hoeven we niet naar Oost-Europa te gaan. We hebben continu met die gedachte gespeeld en we hebben daarover ook overleg gehad met onze sociale partners; doen we het of niet?”

In vakbondskringen wordt de goede verstandhouding met het management bevestigd. Alleen de assemblage van kasten is tot nu toe in Polen uitbesteed. Hermus: “We zien nu juist werk terugkomen uit Oost-Europa en China.”

Hermus, van boerenafkomst, houdt van wijdse polders, maar niet van wijdse voorraden in de fabriek. In augustus gaf hij groen licht voor ‘Tois’ – een ‘spelenderwijs’ verbeteringsproces met de hulp van consultants van Viisiteam uit Aarschot. Met Tois – tbp operations improvement systems – mikt hij op snellere doorlooptijden, betere kwaliteit en minder floorspace.

Cash wint aan belang

De Tois-aanpak wil enkel de processtappen behouden die toegevoegde waarde leveren voor de klant. Het eerste Tois-project, in november, maakte van de eindinspectie in de fabriek meteen ook de verzending naar de klant. Scanning verving het intikken van serienummers.

Veel van die projecten vergen investeringen. Dan is het handig dat je referentieaandeelhouder een entrepreneur is die vanuit het buikgevoel durft beslissen. Heel anders dan een investeringsbankier. Hermus: “Ton Plooij is wars van een beursgang. Hij wil gewoon in vrijheid kunnen werken. Het bedrijf is bankonafhankelijk. In deze tijden is dat zeer prettig.”

“De crisis heeft onze horizon korter gemaakt”, geeft Anton Hermus toe. “Maar de komende drie tot vier maanden verwachten we volop werk. Het enige voorbehoud is dat de klanten bankgaranties moeten hebben voor sommige projecten. Eens die vrijkomen – of niet vrijkomen – is het rennen. Of niet. Ook bij onze klanten zijn de geldstromen versneld. Produceren voor voorraad is veranderd in produceren voor productie, levering, installatie.”

Behalve de bankgaranties van de klanten is er nog een andere factor die tbp niet beheerst. Een kleine 600 leveranciers sturen jaarlijks 800 miljoen componenten naar Geel. En met de crisis komen meer en meer componentenleveranciers in moeilijkheden. Desalniettemin hangt er een sfeertje van ‘yes, we can’ in Geel, waar Clouseau op 19 juni op de personeelsparking zal optreden.

Toch verwacht het bedrijf te groeien van ongeveer 104 miljoen omzet nu naar 150 miljoen euro over een aantal jaren. Zonder acquisities. “Ik verwacht dat we het eerste halfjaar boven plan uitkomen”, zegt Hermus. Of hij dit jaar zijn doel van 3,5 procent winst voor belastingen haalt, laat hij in het midden. Hermus: “Ik denk dat we ook dit jaar boven de nul blijven.” (T)

Door Bruno Leijnse/Foto: Michel Wiegandt