Over de toekomst van ABN AMRO wordt in Nederland nog fel gediscussieerd: moet het een staatsbank blijven of toch privatiseren in 2014? In België is de marsrichting duidelijk: een significante positie in private banking uitbouwen.
Een leven ten dienste van ABN AMRO. Dat kan je zonder overdrijven beweren over Victor van der Kwast. De Nederlander werkt al 26 jaar voor de bank en heeft er zowat alle afdelingen en disciplines doorlopen. Hij woonde en werkte in Azië, het Midden-Oosten, de VS en Europa. Toen er een jaar geleden een country executive in België benoemd moest worden, was Van der Kwast de geknipte persoon.
Ons land is hem niet onbekend. Van der Kwast staat al geruime tijd aan het hoofd van de International Diamond & Jewelry Group (ID&JG), de diamantbank van ABN AMRO met hoofdkantoor in Antwerpen. Een jaar geleden werd hem gevraagd ook ABN AMRO Private Banking in België te leiden. Private banking is een van de activiteiten waarop de Nederlandse bank focust, nadat ze door de Nederlandse overheid teruggekocht werd uit de Fortis-groep.
Het hoge woord is eruit: Fortis. ABN AMRO was decennia de internationale bankentrots van Nederland. Een instituut. Tot het instituut in 2007 overgenomen werd door een consortium van drie banken: Fortis, Royal Bank of Scotland en Banco Santander. De consumentenbank kwam bij Fortis terecht. Maar de opsplitsing was een complex gebeuren, je kan bankactiviteiten nu eenmaal niet netjes met een schaar in drieën knippen.
“De ontrafeling was best lastig, zeker in België”, weet Van der Kwast. “We moesten zorgen voor continuïteit voor de klanten, maar tezelfdertijd moesten we onze ondersteunende diensten in België van nul heropbouwen. Wij hadden bij wijze van spreken een huis met een dak erop maar zonder ramen, deuren of funderingen.”
TRENDS. Hebt u in die periode klanten verloren?
VICTOR VAN DER KWAST. “Een korte periode was onze dienstverlening minder vlekkeloos dan voorheen. Daar hebben we vooral bij de diamantbank last van gehad. Maar al bij al hebben we relatief weinig klanten verloren. We werden wel geconfronteerd met een terugval van het vermogen onder beheer. Maar dat had evenzeer te maken met de financiële crisis: klanten kozen ervoor hun vermogen te spreiden, en trokken stukken weg bij ons. Maar ze bleven wel klant.
“Onze organisatie in België bleef een hele tijd op zichzelf gefocust. We waren vooral bezig met zaken achter de schermen, waardoor er minder tijd overbleef voor de commerciële en de klantenbenadering. Ook dat heeft ons business gekost, ons merk boette in aan naambekendheid. Dat zijn we nu geleidelijk weer aan het opbouwen.”
Hebt u moeten saneren?
VAN DER KWAST. “Door de combinatie van omzetverlies en investeringen in de heropbouw van IT en operations, waren we minder efficiënt en rendabel. We hebben twee kantoren gesloten, een in Gent en een in Luik, maar het globale personeelsbestand is niet substantieel verminderd. Door nieuwe systemen in te voeren, zijn we erin geslaagd de rendabiliteit op te krikken. En sinds vorig jaar groeit het businessvolume opnieuw. In 2011 was er 5 procent groei, voor dit jaar verwacht ik een stijging met 7 à 8 procent. We hebben nog niet teruggewonnen wat we de voorbije jaren verloren hebben, maar we komen toch aardig in de buurt van waar we vandaag wilden staan. Ik schat ons marktaandeel op 2 à 3 procent van de privatebankingmarkt in België.”
Maar dat moet omhoog?
VAN DER KWAST. “Ja, ABN AMRO wil fors groeien in private banking en we vinden België een interessante markt. We hebben nog altijd behoorlijk wat Nederbelgen in onze clientèle, maar we willen vooral meer Belgen als klant aantrekken. Tot 2008 waren de Belgen heel loyaal aan één bank. Nu merk je dat iedereen zijn vermogen spreidt over verschillende instellingen. Daar willen we op inspelen. We zijn een stabiele, efficiënte bank en die boodschap willen we op de voorgrond plaatsen. We bieden een goed alternatief voor de lokale spelers, maar we blijven gefocust op private banking, wealth management en het structureren van vermogens voor particulieren, families en ondernemingen. Het is niet onze bedoeling op de retailmarkt actief te worden.”
Hoe hoog liggen de ambities in private banking?
VAN DER KWAST. “Als kleine speler heb je veel te winnen. We willen ons marktaandeel misschien wel verdubbelen. Maar ik plak er geen termijn op. We hebben nu vier kantoren: Antwerpen, Brussel, Kortrijk en Hasselt. Zeker in die laatste drie moeten we in staat zijn meer activiteiten aan te trekken. We willen ook nieuwe regio’s aanboren. Misschien betekent dat dat we nieuwe kantoren zullen openen, dat bestuderen we. Twee tot maximaal vier nieuwe vestigingen behoren tot de mogelijkheden. Daarnaast willen we de dienstverlening via internet, smartphones en tablets verbeteren. Daarin gaan we fors investeren. Privatebankingklanten zijn heel mobiel, zitten vaak in het buitenland of hebben er een tweede verblijf. Je moet die mensen ook vanop afstand optimaal kunnen bedienen. De jongere generaties verwachten dat van hun bank.”
Wat zijn de voornaamste bekommernissen van de vermogende Belgen?
VAN DER KWAST. “De meeste vragen gaan toch over de evolutie van de financiële markten. Dat is begrijpelijk. Vroeger ging alles omhoog, nu niet meer. Dan krijg je meer vragen en kritische opmerkingen. Mensen hebben plots oog voor de fees die ze betalen voor hun portfoliomanagement. Als het rendement hoog is, zijn er nauwelijks dergelijke discussies. Er is ook meer vraag naar simpele producten. De klanten zijn voorzichtiger. En dat is logisch: waarom zou je risico’s nemen op de obligatiemarkt, als de rente beperkt blijft tot 2 procent? Dan kan je net zo goed cash aanhouden. Dat is ook wat de meeste klanten doen. De focus ligt duidelijk op capital preservation, het behoud van kapitaal.”
Dat is niet ideaal voor een private banker, die geld moet trachten te verdienen door hogere rendementen dan de markt te halen.
VAN DER KWAST. “Klopt, de financiële markten zijn niet onze grootste bondgenoot. De winstmarges staan onder druk. Het verdienmodel van de privatebankingsector staat zeker ter discussie. Je moet efficiënt en logisch zijn, een goed advies kunnen geven, en de kosten onder controle houden. ABN AMRO is gelukkig niet het soort bank dat klanten in de richting van een bepaald product duwt. Wij hebben oog voor de langetermijnrelatie. Dat impliceert dat je zeer zorgvuldig moet nadenken over de producten die je een klant voorstelt en transparant moet communiceren over de kostenstructuur.”
U hebt in heel veel delen van de wereld gewoond en gewerkt. Deelt u de analyse dat Europa het avondland is, dat competitief niet langer opgewassen is tegen de groeimarkten uit Azië?
VAN DER KWAST. “Azië heeft in elk geval het voordeel van de aantallen. Landen als China en India hebben een miljardenbevolking en boeken een grote economische groei. De welvaart gaat er in een snel tempo omhoog. Maar mijn ervaring is dat het moeilijk blijft echt zaken te doen in Azië. Er zijn een heleboel lokale regels, heel veel culturen en talen, en de concurrentie is moordend. Azië trekt veel mensen aan, maar ze zijn zeker niet allemaal succesvol. Bovendien worden landen als China en India steeds meer geconfronteerd met stijgende productiekosten. De inflatoire druk is groot, waardoor de groeipercentages snel afnemen. In India bijvoorbeeld nemen de arbeidskosten met 30 procent per jaar toe. Daarom halen Amerikaanse bedrijven hun callcenters uit India terug en vestigen zich weer in de VS. Zo zie je dat alles zich op termijn corrigeert.”
Heeft Europa afgedaan?
VAN DER KWAST. “Europa heeft natuurlijk een rijke historie in ontwikkeling en kennis. Misschien hebben we daar wel te lang op geteerd. De economie is hier bijna tot stilstand gekomen, de output is laag. Het is zeker geen toeval dat de Europese bedrijven die sterk presteren, net diegene zijn met een belangrijke afzetmarkt in Azië. Als onderneming komt het erop aan een grote flexibiliteit aan de dag te leggen. Het kernwoord is agility, de mogelijkheid om snel te schakelen tussen verschillende markten. De vraag is of onze Europese kenniseconomie zal volstaan om een goede economische positie in de wereld te behouden. Europa moet in elk geval fors investeren in kennis, onderwijs en mensen, wil het een voorsprong behouden.”
Nederland is in korte tijd een eurosceptisch land geworden. Moeten we af van de euro en terugkeren naar nationale munten?
VAN DER KWAST. “Nee, dat vind ik niet. Dat zou een erg grote en enorm dure stap zijn. Dat moeten we met zijn allen trachten te voorkomen. We hebben nu in Europa een vrijheid van goederen die economisch veel kansen biedt. Als we die moeten opgeven, betalen we een heel hoge prijs. Aan de andere kant denk ik niet dat nationale staten bereid zijn hun vrijheid op te geven om een eigen begroting op te stellen. Snel de stap doen naar een begrotingsunie zit er volgens mij niet in. Tenzij je met een kleinere groep landen werkt die bereid zijn werk te maken van economische convergentie. Ik denk niet dat de euro zal verdwijnen, maar ik verwacht wel nog aanpassingen in de eurozone.”
En hoe zit het met de banken? De crisis is vijf jaar bezig en het gevoel bestaat dat de banken nog altijd de lessen niet geleerd hebben. Is er in die vijf jaar eigenlijk iets veranderd?
VAN DER KWAST. “Er is bizar veel veranderd. Heel wat banken zijn zich ervan bewust dat ze het vertrouwen verloren hebben, en dat ze overleven bij de gratie van de gemeenschap. Er zijn altijd uitzonderingen, maar de meeste banken hebben draconische maatregelen genomen om hun balans aan te zuiveren en hebben een einde gemaakt aan de bonuscultuur. Maar de omstandigheden blijven moeilijk. Er is de eurocrisis, de regulatoren en toezichthouders zijn heel streng, en de kostprijs van de funding is flink gestegen.”
Een ex-collega van u, Dolf van den Brink, schreef in een opiniestuk dat bankcrisissen onvermijdelijk zijn zolang de zakenbanken groot en de bankiersbonussen hoog zijn.
VAN DER KWAST. “Ik denk dat de bonussen bij zowat alle banken gehalveerd zijn. In sommige gevallen wordt er helemaal geen bonus meer toegekend. Heel wat banken hebben ook geen zakenbankactiviteit meer. Daar is fors in gesneden. Of men zet de zakenbank apart van de consumentenbank, gewoon omdat het in kapitaaltermen niet meer te financieren valt. Er is dus wel degelijk heel veel veranderd, en de veranderingen gaan nog altijd door.”
PATRICK CLAERHOUT
“Snel de stap doen naar een begrotingsunie zit er voor Europa niet in”
“Mijn ervaring is dat het moeilijk blijft echt zaken te doen in Azië”
“Er is bizar veel veranderd. Heel wat banken zijn zich ervan bewust dat ze het vertrouwen verloren hebben, en dat ze overleven bij de gratie van de gemeenschap”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier