‘We willen een hoofdrolspeler in de Benelux worden’

Allianz België en Nederland gaan samen. “Samen bereiken we een kritische massa die nodig is om forse investeringen te doen en onze aanwezigheid in de Benelux te versterken”, zegt Robert Franssen, de Belg die verantwoordelijk is voor de integratie.

De merknaam Allianz dook pas in 2007 voor het eerst op in België toen de Duitse groep de volledige controle verwierf over de Franse verzekeraar Assurances Générales de France (AGF). AGF was al lang in België actief en slorpte onder andere Assubel en De Schelde op. Robert Franssen stapte in 2001, na een carrière van bijna twintig jaar bij AG Insurance, over naar AGF Belgium. “Het bedrijf was er niet goed aan toe. Er stonden veel risico’s op de balans en de rendabiliteit in niet-leven was slecht. Met een nieuw directiecomité hebben we de problemen aangepakt.”

In 2004 werd Franssen benoemd tot CEO. “Door de technische resultaten en het balansbeheer te verbeteren, hebben we het huis weer op orde gebracht. Ook de strategie werd uitgepuurd. We hadden nog een kleine bank, die we verkochten aan Record Bank. Het agentennet werd stopgezet en de organisatie gestroomlijnd. Sinds 2006 plukken we daarvan de vruchten: de resultaten zijn substantieel verbeterd.”

Na de naamsverandering in 2007 en de overname van Mensura Verzekeringen in 2012 is Allianz Belgium uitgegroeid tot een gezond bedrijf met een balanstotaal van meer dan 11 miljard euro. Het premie-incasso bedroeg 1,3 miljard euro in 2012 en de nettowinst 91 miljoen. Zowel in leven als in niet-leven is Allianz het nummer zeven op de Belgische markt.

De acquisitie van Mensura Verzekeringen, het nummer drie in arbeidsongevallen, was belangrijk omdat Allianz Belgium zelf geen arbeidsongevallenverzekeraar had. Beide bedrijven werkten wel commercieel samen. “Omdat arbeidsongevallen een verplichte polis is, is het voor een makelaar vaak de eerste toegang tot een onderneming of een zelfstandige. Daarom stonden we voor de keuze: ofwel startte Allianz Belgium zelf met een activiteit arbeidsongevallen, in de wetenschap dat het minstens tien jaar duurt om een rendabele portefeuille op te bouwen, ofwel haalden we de banden met Mensura aan.”

Uiteindelijk slorpte Allianz Mensura Verzekeringen op. “Dat was voor beide partijen de beste oplossing. Mensura zag zich geconfronteerd met belangrijke kapitaaleisen, die voor een nicheverzekeraar niet vanzelfsprekend zijn, terwijl de periode 2007-2011 helemaal geen denderende jaren waren in arbeidsongevallen.”

De integratie verliep vlot. “Doordat de activiteiten volledig complementair zijn, moesten we geen mensen afdanken”, zegt Franssen. De overname doet de omzet van Allianz Belgium met 130 miljoen euro stijgen, maar dat zal pas in de cijfers van 2013 tot uiting komen. “Na enkele verliesjaren was de tak arbeidsongevallen vorig jaar weer rendabel en ook in 2013 zal hij bijdragen tot de winst.”

Geen miljarden

Allianz Belgium groeide de voorbije jaren ook organisch, zowel in niet-leven als in leven. “Eerst situeerde de groei zich vooral bij de kmo’s, de voorbije jaren ook bij de particulieren. In leven was vooral het tak 21-product Invest for Life een succes. Wij zijn pas in 2003-2004 met zo’n product gestart. Daardoor hebben we op een goed moment geïnvesteerd en konden we profiteren van de hausse van de beurzen. We zijn ook geen al te grote speler. We krijgen jaarlijks enkele honderden miljoenen binnen, maar geen miljarden. Dat laat ons toe flexibel en snel op de bal te spelen. Tenslotte is ons balansbeheer, mede dankzij de steun van de Allianz-groep, heel goed.”

“Vandaag is België een van de goede bedrijven van de groep Allianz”, onderstreept Franssen. “Maar net als Nederland en Luxemburg zijn we afzonderlijk te klein.” Vandaar het idee om de drie landen samen te voegen in een supranationale structuur, die op basis van de cijfers van vorig jaar 3,4 miljard euro omzet vertegenwoordigt.

“Als Benelux-entiteit worden we de vierde belangrijkste markt van Allianz, na Duitsland, Frankrijk en Italië”, zegt Franssen, die begin dit jaar benoemd werd tot regionaal CEO van Allianz Benelux. In die hoedanigheid is hij belast met de integratie van de Belgisch-Luxemburgse en de Nederlandse activiteiten. “Door de samenvoeging worden we in de groep een entiteit met visibiliteit en groeiambities.”

Die groeiambities hebben onder andere te maken met de aantrekkelijke markt. “De Benelux is een van de rijkste regio’s van Europa. Het vermogen van de Belgische en de Nederlandse gezinnen is hoger dan dat van de doorsnee-Duitser. En in verzekeringen is de Benelux met een omzet van 126 miljard euro de vierde markt in Europa.”

Maar het is natuurlijk wel een mature markt. Groeien betekent onvermijdelijk marktaandeel afpikken van andere spelers, zeker in niet-leven. In leven ziet Franssen wel mogelijkheden om de markt te verruimen. “Kijk naar de 230 miljard die in België op de spaarboekjes staat en vergelijk dat met de kleine 20 miljard euro die in levensverzekeringen zit… Daar zouden de verzekeraars toch meer moeten uithalen.”

Gewijzigde klantenverwachtingen

Franssen koppelt dit aan een ander groeiluik: alles wat te maken heeft met voorzorg, pensionering, overlijden, ziekte, invaliditeit… “De mensen beginnen in te zien dat het vervangingsinkomen van de eerste pensioenpijler niet zal volstaan. Bovendien heeft de overheid niet de middelen om mogelijke alternatieven te financieren. Daar liggen opportuniteiten voor ons. De verzekeringssector moet nadenken over haar toegevoegde waarde en producten ontwikkelen die beantwoorden aan de gewijzigde klantenverwachtingen.”

De fusie op Benelux-niveau stelt Allianz in staat belangrijke investeringen uit te voeren die de groei bevorderen. Het gaat in de eerste plaats om de vernieuwing van de IT-systemen. In België is het IT-platform verouderd en complex, in Nederland is sprake van een verregaande decentralisering. “Het moment is gekomen om iets nieuws op poten te zetten. Een van de mogelijkheden is een Allianz-groepsplatform op Benelux-niveau te installeren. Dat zou voor een grotere uniformiteit in de groep zorgen.”

Een andere werf waaraan Franssen op Benelux-niveau wil werken, is de bundeling van technische expertise en het delen van knowhow. “Er woedt in de verzekeringssector een war for talent. Als Benelux-groep moet het gemakkelijker zijn dat talent aan te trekken en de expertise te poolen. Verzekeringstechnisch willen we tot de top van de Benelux behoren.”

Geen haast

Franssen trekt twee jaar uit om de integratie van België en Nederland tot een goed einde te brengen. “Tegen 2015 moet de operatie afgerond zijn. Er is geen haast mee gemoeid. De activiteiten in België en in Nederland zijn gezond. We zijn geen burning platform. De fusie is ook niet ingegeven door kostenbesparingen, het is een groeiproject. De bedoeling is onze aanwezigheid in de Benelux uit te breiden en een excellente maatschappij te zijn. We zijn niet tevreden met onze marktposities in België of Nederland, tussen plaats vijf en negen, afhankelijk van het segment. We willen een hoofdrolspeler in de Benelux worden.”

Dat de fusie automatisch besparingen oplevert, ontkent Franssen niet. “Maar dat is niet de doelstelling. Er is de voorbije vier jaar al fors bespaard, zowel in België als in Nederland, dat zit nu eenmaal in de cultuur van de Allianz-groep. Vandaag is onze efficiëntie zeer hoog. Nieuwe grote besparingen zijn dan ook niet aan de orde. Maar hier en daar zal er efficiëntiewinst zijn, bijvoorbeeld door best practices te delen.”

Internettools

De groep Allianz heeft weer ambitie. Allianz mikt daarbij, zoals de meeste Europese verzekeraars, op groeimarkten als Azië en Zuid-Amerika. “Maar Europa blijft de kernmarkt en ook hier wil Allianz blijven groeien, zowel organisch als extern. Ik ben ervan overtuigd dat er de komende jaren in Europa, en ook in de Benelux, overname-opportuniteiten opduiken.”

Allianz werkt in België uitsluitend met makelaars, in Nederland is er een klein stukje directe verkoop van schadeverzekeringen. “Direct verzekeren is, met uitzondering van het Verenigd Koninkrijk, nog altijd geen groot succes in Europa. De voorspelde spectaculaire groei bleef uit. Maar dat betekent niet dat die golf er niet komt. Ooit is het zo ver. In Nederland staat Allianz iets verder met directe verkoop dan in België, maar er blijft een rendabiliteitsprobleem. Direct biedt op het eerste gezicht alleen kostenvoordelen, maar ook op internet zijn er allerlei tussenpersonen zoals keuze- en prijsvergelijkingssites.”

In België wil Allianz het directe kanaal ontwikkelen in samenwerking met de makelaars. “Vandaag kiezen wij ervoor om samen met de makelaars internettools te ontwikkelen in plaats van rechtstreeks de klant aan te spreken. Wij steunen de makelaars in hun inspanningen om hun internetplatform te ontwikkelen.”

De stevigste concurrentie verwacht Franssen van de bank-verzekeraars, zeker in spaarverzekeringen. Maar of ze ook hun marktaandeel kunnen vergroten in niet-leven, daar heeft de CEO van Allianz Benelux twijfels over. “Er is een wereld van verschil tussen iets zeggen en iets doen. Vergeet niet hoe belangrijk advies is in de verkoop van verzekeringen. Enerzijds willen de banken hun klant dus iets verkopen waarbij persoonlijk advies belangrijk is, anderzijds willen ze die klanten liever niet ontvangen, want dat is te duur. Ik weet niet hoe ze die paradox oplossen. Ze zullen in elk geval zwaar moeten investeren als ze het willen waarmaken. Bank-verzekeren is niet marginaal gratis. Een relatie met een klant opbouwen, kost tijd en geld.”

PATRICK CLAERHOUT, FOTOGRAFIE JONAS HAMERS