“We kunnen allemaal klokkenluiders worden”

Waarom struikelden de Generale Maatschappij, Lernout & Hauspie, Philips Hasselt, Brepols, Enron en WorldCom? Omdat er in die bedrijven te weinig mensen waren die de blijde leugens van de bazen en de basis aanklaagden. Paul Verhaeghe stelt in zijn nieuwe boek een remedie voor: de anonieme internetvergadering.

Hoeveel kaderleden in hun vergaderingen denken, terwijl de baas zijn dada’s verwoordt, aan de zwarte netkousen van hun vriendin? Dagdromen vullen het merendeel van de vergaderuren die behoren bij de liturgie van de grote en de kleine bedrijven. Waarom? Omdat de vergaderaars gehuld zijn in onzichtbare sluiers, die hen weerhouden te bijten naar de zoveelste malle plannen van hen van boven. U hebt ook zwijgend vergaderd over de vernieuwing van afdeling zus en fabriek zo terwijl u wist dat zij beter gesloten werden of verhuisden naar Tsjechië. Wie zwijgt, klimt hoger.

Een nieuw Vlaams boek over de dynamica van besluiten in bedrijven en organisaties kan de vlucht naar dromenland afremmen en een internationale bestseller worden. “Het boek analyseert en beschrijft dan een oplossing. En met de software van mijn firma, Synthetron, kan elke medewerker van een onderneming of een organisatie een gerespecteerde klokkenluider worden, een man of een vrouw die vlakaf zijn mening lost in een vrijzone op het internet. De vrijzone beschermt de anonimiteit van de klokkenluider,” belooft Paul Charles Verhaeghe. Hij kijkt behaaglijk naar zijn eerste boek, ‘Sluiers over corporate, verhaal van een manager’. Kaft, kleuren en klemtonen zijn krachtig. Er wordt te veel papier gezwart door boeken over business. De meeste geschriften zijn kookboeken en gereedschapskisten met kunstjes.

Paul Verhaeghe is oud-senior partner van managementconsultant McKinsey, met werkstekken in Brussel, Amsterdam, Chicago en Tokio. Hij was medespeler en waarnemer tijdens duizenden vergaderingen en zag de leugenachtige beslissingsprocessen. Niet de mensen zijn fout, de organisatie maakt hen tot leuteraars, die zwijgen, liegen of niksen omdat ze weten dat de baas machtig is, hun mening niet eerbiedigt en er morgen nog brood op de plank moet zijn, én kans op een carrière. Gezonde besluiten, gedragen door de basis van een bedrijf, kunnen de efficiëntie van elke onderneming met ruim 30% verbeteren, is het geloofspunt van Paul Verhaeghe. Hoe schep je gezonde besluiten?

PAUL VERHAEGHE (SYNTHETRON). “Ik ben burgerlijk ingenieur en ken de wetten van de cybernetica, de sturingskunde. Die leren dat een motor en zijn besturing twee aparte zaken zijn, met een eigen functie. In een bedrijf zijn die twee functies vandaag verstrengeld en verstikt. De hoofdfuncties van een bedrijf zijn doen en denken, de motor en het stuur. Bedrijven zijn nu in grote mate doe-organisaties, waar het denken ondergeschikt is aan het doen, onrijp en ondemocratisch totstandkomt door de macht van de top, versluierd wordt door de schrik van de directie voor een vrij gesprek en door de schrik van de kaderleden, bedienden en arbeiders om zich ongesluierd te tonen. Er is geen stelselmatige uitlaatklep voor het ongebonden, sluierloze denken en mijn boek schetst een werkbare mogelijkheid op het internet. Het internet is een vrijzone voor eerlijke, kommerloze discussies. Dat kan als je de anonimiteit van de deelnemers waarborgt, de gesprekken filtert tot besluiten die veel medewerkers blijken te steunen en die ongekuist aan de leiding bezorgt.”

TRENDS. Wat is goed management?

VERHAEGHE. “Management in zijn rijke zin van vroeger – dus leiden – is de jongste jaren beperkt tot het ontwerpen van gereedschappen, techniekjes zoals bij een dokter. Essentieel is een bedrijf helpen geld te verdienen door inspirerend, democratisch leiderschap. Als je daarvoor een ingewikkeld productieplanningsysteem binnenbrengt is dat gereedschap, maar niet de essentie. De mens binnenbrengen in de manager, dát is goed management. Je mag je niet beperken tot de rol van professional. Een manager is een ondernemend mens die bovendien technische kunstjes kan. Niet het omgekeerde, dus geen technicus die af en toe een ethische of visionaire draai geeft aan zijn techniek. Het is heel moeilijk om in een bedrijfscultuur over te stappen van het technische façadegedoe naar een holistische benadering, een alomvattende aanpak met vrije mensen. Ik kan niet in mijn blootje staan en holistisch doen als alle anderen in de organisatie hun sluier of masker ophouden.”

Is het internet de oplossing?

VERHAEGHE. “Ik ken het internet via Zappybaby, mijn elektronische baby- en kinderwinkel die nu in handen van Fun is. Toen ik begon aan het boek, zat ik met het verhaal over de sluiers en de macht, en stelde me de vraag: hoe doorbreek je de impasse? De macht neemt via de bedrijfscultuur bezit van het gedachtegoed van de mensen die in de doe-organisatie zitten. Dat gedachtegoed moet vrij zijn en beveiligd worden. Elke doe-organisatie moet zich dus kunnen spiegelen in een denkstructuur. Ministers en partijvoorzitters zetten parlementairen en burgers voor schut. Elke parlementair wil minister worden, hoe kan hij of zij in de huidige denkorganisatie van zijn partij ‘neen’ zeggen? De partijbonzen zijn de executieven en beheren de centen.

“In het voorjaar presenteert Synthetron een beleidsthema op het internet. Ik laat duizenden Vlamingen debatteren en stuur rond middernacht een synthese in acht volzinnen naar de regering, het parlement en de media met de boodschap: dat heeft Vlaanderen bedacht.”

Waarom is de Synthetron-methode een oplossing?

VERHAEGHE. “Elk bedrijf moet authentieker nadenken over zijn grote strategie, maar ook Jan die als middelmanager samenwerkt met acht man. Jan heeft hetzelfde probleem als de chief executive officer. Als Jan de sluier van de macht omdoet, staat ook hij een lichtjaar van zijn medewerkers af en kankeren zij. Door de Synthetron-methode hoeven de mensen niet meer te zwijgen. Zij brengen hun menszijn naar het bedrijf en niet alleen hun omhulsel. Dat zal een grote energie bevrijden.”

Uw boek sluit niet af met tientallen titels van boeken waaruit u geput hebt.

VERHAEGHE. “Ik heb aan twee mensen verteld dat ik een boek schreef . ‘Paul, je doet toch wel drie of zes maanden aan research?’ zeiden ze. Ik weiger om onderzoek te doen. Ik heb nooit een businessboek gelezen, want die zijn vervelend. Mijn boek is geen businessboek, het is een boek over business en het is geschreven tijdens drie weken denken en piekeren bij de benedictijnen in Affligem. Ik heb negentien jaar nationale en internationale ervaring in mijn geheugen opgeslagen.”

Mensen in het bedrijfsleven konkelen, stoken, liegen, zweren samen, gedragen zich als ratten. Hoe kan u dit probleem rationeel benaderen?

VERHAEGHE. “Ik ben niet naïef. Het persoonlijke belang en de kleine kant van de mens veroorzaken de sluiers in een organisatie. Dat is de reden waarom een bedrijf zich nooit van zijn sluiers zal kunnen ontdoen. Het zit zo diep in de mensen gebakken. De doe-organisatie stikt in de macht, de hiërarchie en de instructies. Daarbuiten moet je een vrije, collectieve eenstemmigheid georganiseerd krijgen die de verstolling van de macht doet smelten. Stel dat het topteam van een bedrijf mijn boek leest en de dag nadien vergadert. Ofwel klinkt het oordeel ‘dom boek’ ofwel ‘wij bekennen dat wij unfair met elkaar omgaan’.”

Is de Generale Maatschappij teloorgegaan door sluierdenken?

VERHAEGHE. “Gouverneur René Lamy en het laatste topmanagement waren gesluierd. Zij keken naar de wereld zoals honderd jaar daarvoor, de wereld keek niet naar de Generale Maatschappij zoals honderd jaar daarvoor. De wereld zag de Generale als een zwakke portefeuillemaatschappij met een bord ‘te koop’. Er is geen enkele reden waarom de Generale niet naast de grote buitenlandse groepen had kunnen blijven bestaan. Het narcisme en de bedrijfscultuur hebben daar geleid tot een denkende, bevelende kaste en daarnaast paria’s, met de dood als gevolg.”

Belgen lijden aan risicomijdend gedrag. Laten wij ons makkelijker sluieren dan Nederlanders?

VERHAEGHE. “Belangrijk is wat de houding van de elite en wat de houding van de volgers is. De interactie tussen die twee leidt al dan niet tot versluiering. De ‘énarquen’ in Frankrijk eisen dat je voor hen knielt. De mondigheid van de doorsnee-Nederlander ligt veel hoger dan in Vlaanderen. De stoute bek van Nederland brengt een lagere graad van versluiering mee dan bij Belgen of Fransen en dus een moderner type van onderneming. Belgen zijn schaapachtig, houden hun mond en werken door.”

Staan bij Barco en dergelijke Vlaamse, middelgrote ondernemingen de baas en zijn basis dicht bij elkaar door hun bescheiden en gedeelde afkomst?

VERHAEGHE. “De vraag is niet of de bazen dicht of ver van hun mensen staan. De vraag is: kan de basis een handtekening zetten onder een papier? Ofwel is het formeel verboden, ofwel gaan de medewerkers toch langs bij baas Jan, Jef of Karel om te horen of hij akkoord gaat. Laat een manager zijn mensen botten en bloeien? Dat is de vraag.”

U suggereert dat de chief financial officer moet rapporteren aan de raad van bestuur.

VERHAEGHE. “In de periode van decentralisering in het begin van de jaren zeventig had de manager van de business unit zijn eigen controle en zeven keer op tien rapporteerde de controller aan de financiële directeur op bedrijfsniveau. Waarom? Om te vermijden dat de manager van de business unit en zijn controller samen geen kindjes zouden maken door bijvoorbeeld de vraag op te lossen: hoeveel winst wil je dit jaar? Bovendien, als de financiële directeur rapporteert aan de raad van bestuur en de auditcomités, zullen die zich verantwoordelijker voelen. Nu niet, want de CEO heeft getekend en de auditor.”

Moet de CEO een beperkt mandaat krijgen om dictatoriale trekjes te voorkomen?

VERHAEGHE. “Ik zoek naar de institutionalisering van een goede oplossing. Acht op tien CEO’s kunnen probleemloos tien of vijftien jaar blijven. Het gaat om die twee andere. Je weet niet of je werkt onder die twee of die acht. Dus moet je zorgen voor een institutionele oplossing en om de vijf jaar verhinderen dat de machtige baas sluiers opwekt.”

U pleit voor meer zwakteanalyses?

VERHAEGHE. “De vraag voor een onderneming is niet: wat willen we. Dé vraag is: wat kunnen we. Zelden hoorde je in de jaren negentig de beperking: ‘Dat is een mooie acquisitie, maar we doen het niet, want we kunnen die aankoop niet managen’. Je moet zo naakt zijn dat je durft toe te geven dat je iets niet kent. De sluiers nemen de voorzittershamer over op het moment van de zwakteanalyse in onze bedrijven.”

Zou elke onderneming zijn hofnar moeten hebben, zoals de gebochelde die achter de koningstroon stond?

VERHAEGHE. “Ik heb een CEO gekend van een Belgisch bedrijf met een hofnar, een man van zestig die alles kwijt mocht. De ideale figuur voor dat spottende spel is de secretaris-generaal, hij zit overal binnen en beveelt niet.”

Bent u een utopist?

VERHAEGHE. “In de volgende vijftig jaar zal de onderneming omwentelen, niet door de interne veranderingen in de onderneming, wel door de veranderingen in de samenleving. Die doet een ruk naar transparantie en medezeggenschap. Daarop zal de business zich richten. We zullen tegen 2050 eindelijk ophouden met de mensen als dom te bekijken en te behandelen. Guy Verhofstadt die op zaterdagmorgen een wet goedkeurt om Karel Vinck benoemd te krijgen als NMBS-baas? Wie denkt hij dat hij is? De burgers zullen zich organiseren via het internet en denkcellen opzetten tegen de macht. Als de macht niet luistert, wordt ze weggestemd.”

Zit de fout bij het bedrijf in plaats van bij de mensen?

VERHAEGHE. “De fout zit bij de cultuur en de cultuur is iets dat spontaan opborrelt. Zet een aantal mensen samen in een groep en het is de cultuur die ervoor zorgt dat er sluiers zijn. In bedrijven zijn ze nu te donker en ze beletten de mensen zichzelf binnen te brengen in de organisatie met hun ethiek en gezond boerenverstand. De verjonging komt van de rebellen en van de buitenwacht. Het Roomse keizerrijk heeft zolang bestaan omdat het rebellerende krachten als het christendom heeft binnengelaten. Dat moet ook gebeuren in bedrijven. De wil van de top om zich te bestendigen is normaal, dat doen u en ik ook. Terwijl iedereen denkt zijn best te doen, zal de interactie tussen de behoudsgezindheid van de macht en de stabiliserende werking van de cultuur die zij inspireert een onderneming kapotmaken. Karel Vinck wil van NMBS een normaal bedrijf maken. Hij zal zijn eigen cultuur binnenbrengen, de huidige directeuren zullen zich spiegelen aan Vinck en plots vaststellen dat ze honderd jaar oud zijn. Of ze verliezen hun sluiers, óf ( lacht) ze trekken naar minister Onkelinx om het verzet te organiseren.”

Is het de taak van consultants om sluiers weg te halen?

VERHAEGHE. “Een goede consultant of een CEO die het allemaal al gezien heeft, opnieuw Karel Vinck, zijn een zegen om het sluierprobleem te onderkennen en te bestrijden. Acht op tien consultants zullen jammer genoeg meedoen met het spel van de macht.”

Waarom?

VERHAEGHE. “Om het geld. Ze praten de baas naar de mond, want hij tekent hun factuur. Ze zouden daarentegen de spilfiguur moeten zijn om zijn macht te transformeren.”

U was senior partner bij McKinsey, een managementadviseur. Bent u schuldbewust?

VERHAEGHE. “Ik heb veel klanten gehad en was bekend als iemand die zijn mening zegt. Consulting was twintig jaar geleden noblesse, maar door de agressiviteit van de grote managementadviseurs is de sector van gedrag veranderd.”

Frans Crols [{ssquf}]

fcrols@trends.be

Paul Verhaeghe, ‘Sluiers over corporate, verhaal van een manager’, Roularta Books.

“De mens binnenbrengen in de manager, dát is goed management.”

“Acht op tien consultants doen mee met het spel van de macht. Ze praten de baas naar de mond, want hij tekent hun factuur.”

“De burgers zullen zich organiseren via het internet en denkcellen opzetten tegen de macht.”

“De stoute bek van Nederland brengt een lagere graad van versluiering mee dan bij Belgen of Fransen.”