‘We hebben te weinig durfkapitalisten die er een lap op kunnen geven’

Porthus is in maart verkocht aan het Canadese Descartes. Peter Hinssen, medeoprichter en de voorzitter van de raad van bestuur, kijkt terug op elf jaar geschiedenis. Starters kunnen lessen trekken uit zijn verhaal.

Porthus startte een jaar na Google en net als Google is het een pionier in wat nu cloud computing heet – het leveren van software als een dienst vanuit een datacentrum. In die tijd was de hippe term application service provider. Peter Hinssen, vandaag managing partner bij de consultant Across, geeft jonge starters vier lessen.

Les 1. Geloof je businessplan niet

“Bij onze start had je die Gartner- en Forrester-rapporten, die beweerden dat application service providers de grootste vondst waren sinds het gesneden brood. Eind 1999 trokken we naar de notaris. Ons businessplan was ambitieus, maar peanuts vergeleken met die analistenrapporten. Achteraf bekeken waren we zeer na-ief. Helemaal geschreven vanuit het idee dat er een revolutie kwam. Wat internet vijf jaar eerder had gedaan voor de consument, zou cloud computing voor de bedrijven doen. Er was een goldrush frenzy. We raakten heel gemakkelijk aan kapitaal. We kwamen bij Mercator, vlak voor of op het moment van de dotcomcrash in maart 2000. Ik had net mijn bedrijf e-Com Interactive verkocht aan Alcatel, het management had ervaring. We waren met moeite aan de koffie of we waren al rond. Paul de Vrée van Rendex, een klein fonds met een enorme historiek, stapte als tweede in.”

“Het eerste jaar waren die venture capitalists zeer agressief. Dat ging van go, go, go. We waren al met de tweede kapitaalronde bezig en we hadden nog geen klanten. En cloud computing kost geld – je hebt infrastructuur en servers nodig. TeleRelay van Luc Dierckx was onze grote concurrent. Toen kwamen de Nasdaq-klap en de dotcomcrash. Bedrijven die starters wel opdrachten wilden geven voor een website, kregen koudwatervrees bij het idee dat een starter hun bedrijfsbeheersysteem zou runnen. We draaiden de e-commercesite van GB op onze servers, maar GB trok daar de stekker uit omdat het niet meer geloofde in e-commerce. Onze technologiepartners, waaronder SAP, hadden ons van alles beloofd, maar kwamen aan met oude technologie. Internet had niet de bandbreedte van nu. Beveiliging was een groot probleem. De klanten waren niet klaar. Wij waren gewoon veel en veel te vroeg. Luc Dierckx stopte ermee. Hij was de controlerende aandeelhouder bij TeleRelay en hij kon dat beslissen. Wij niet. Securex met Luc Deflem als chief executive officer was intussen in ons kapitaal gestapt, ook al omdat SD Worx aan het experimenteren was met on-demand payroll.”

“Mercator had slaag gekregen. Het had Capco van Rob Heyvaert heel sterk gefinancierd en dat ging absoluut niet goed. Vanuit hun hoofdzetel in Zwitserland kwam de boodschap dat ze maar moesten stoppen met die boel. Rendex heeft ons geholpen, maar dat was een relatief klein fonds. Securex was zelfs geen durfkapitalist. Ons grootste probleem was nog dat wij een Vlaamse en een Belgische start-up waren. Ubizen, de lieveling van de dotcomtijd, was naar beneden gekomen en dan was er de ineenstorting van Lernout & Hauspie Speech Products.”

“Wie in 2001-2002 naar het buitenland trok als Belgische softwarestart-up had het sentiment tegen. Hadden we toen een buitenlander kunnen aantrekken, dan hadden we serieuze financiering gehad, maar dat is nooit gebeurd. ‘Geld is geld’, zegt men weleens, maar dat is absoluut niet waar.”

“Toen hebben we geleerd dat de eersterondefinanciering totaal irrelevant is. De waardering van het bedrijf op dat moment, de afspraken daarover, zijn een absurditeit. Pas in de tweede ronde krijg je de echte onderhandelingen met kapitaalverstrekkers. En dan dicteren zij de voorwaarden. Wij hadden kapitaal nodig, de eerste twee jaren hadden we een zwaar verlies. Underfunding is een Vlaamse ziekte. We hebben te weinig durfkapitalisten en zeker te weinig met internationale connecties, die er in een tweede ronde een lap op kunnen geven. In het tweede jaar zag je onze cijfers goed evolueren, maar de kas was leeg. Dan sta je met de rug tegen de muur. Dat onderschatten ondernemers. Je moet heronderhandelen. Je wordt in de zak gezet.

“We zijn met dezelfde durfkapitalisten doorgegaan, tegen andere voorwaarden. We hadden geen keuze.”

Les 2. Focus niet

“Toen hebben we een tweede ding geleerd: sla geen acht op de theorie dat je als start-up moet focussen. Wij hebben dat niet gedaan. Ons oorspronkelijke idee was om generische software als een soort leasingformule aan te bieden. Maar iedereen kan naar Oracle stappen en hetzelfde doen. Dat wordt een prijzenslag. Als je contract afloopt, komt er een kieken dat het 10 procent goedkoper doet en wég is je klant. Dus zijn we gaan kijken wat we specifiek konden doen voor klanten. Tegen onze investeerders in, want die waarschuwden ons dat we in de projectbusiness zouden terecht- komen. Twee klanten hebben ons toen enorm geholpen: Levi’s en de VRT.”

“De VRT onder Bert De Graeve vreesde dat de productiehuizen niet zouden meekunnen met de digitalisering van de media-industrie. Daarom wou hij een application service provider opzetten voor zijn toeleveranciers. Hij wou die zelf runnen. Hij had alleen onze expertise nodig. Dat was natuurlijk niet zoals wij het zagen. Maar hadden we dat niet aanvaard, dan waren we failliet gegaan. We overleefden dankzij die kans van de VRT.”

“Levi’s bracht Porthus tot wat het uiteindelijk werd. Zij hadden een probleem met de uitwisseling van informatie met al hun distributeurs en klanten in Europa. Daar was softwareontwikkeling voor nodig. Onze vc’s vonden dat zoiets buiten onze rol lag. We hebben bijna moeten vechten om het te doen. Hadden we Levi’s niet gevolgd, dan was Por-thus een hostingbedrijfje gebleven.

“Een derde contract heeft ons toen body gegeven. De database voor de nummeroverdraagbaarheid: één miljoen euro in ontwikkeling en één miljoen euro per jaar voor de dienst. Dat was een serieuze hoop geld.”

“Die fase, waarin we naar onze klanten luisterden, heeft ons geleerd waar we goed in waren en wat we graag deden.

“Ideaal waren sommige van die activiteiten niet. Dat ontdekten we later. Media was een heel interessante markt, maar je kon niet internationaliseren. In elk land heb je maar enkele broadcasters en het is een wereld van ons-kent-ons. Heel moeilijk. Nummeroverdraagbaarheid had hetzelfde probleem. We hebben projecten gedaan in India en het Midden-Oosten, maar het is geen groeimarkt. Een land heeft maar één zo’n systeem nodig.”

“Facilitering van logistieke processen, wat we deden voor Levi’s, was daarentegen breed, internationaal en gestuwd door regelgeving. We konden voorspellen wanneer een land klaar moest zijn met – bijvoorbeeld – elektronische douane-aangiften. Toen pas konden we focus leggen.”

Les 3. Kies de juiste beurs

“In 2006 zaten onze investeerders zes jaar in het kapitaal. Dan krijgen ze de kriebels. Een fonds van Rendex moest liquide gemaakt worden. Mercator wou eruit. Securex was zelfs geen durfkapitalist. Al hun hoop lag bij ons. Wij moesten een groot deel van hun andere verliezen compenseren.

“Een verkoop aan een dienstverlener zoals IBM of EDS was een reële optie, maar als oprichters-aandeelhouders-managers voelden we ons daar niet goed bij. Wij hadden ons verhaal nog niet gebracht. Voor de durfkapitalisten was zo’n trade sale de interessantste optie, maar niet voor ons. Een andere investeerder vinden was geen oplossing: je vervangt de ene eenzame haai door de andere. Bleef een beursintroductie. We hadden amper 12 à 14 miljoen euro omzet, maar we waren heel stabiel. We hadden recurrente inkomsten per transactie, per gebruiker, per maand. We waren zo voorspelbaar als een telecombedrijf. KBC Securities onder Koen Jonckheere (nu baas van Gimv, nvdr) heeft ons begeleid. De Londense tweede markt hebben we bekeken, maar dan moesten we werken met Engelse accountants en auditors. Kostte een fortuin. Tegelijk wou Euronext van zijn tweede markt Alternext een groeibeurs maken. We hadden een roadshow van drie weken gepland, maar na één week was het geld binnen. Hoewel we totaal onbekend waren. Wij waren de ‘datariolen’ van België – wij verbonden duizenden bedrijven, maar wie kent zijn riolenleverancier?”

“Wij waren klaar voor de beurs. Wij hebben nooit een kwartaal gemist. We namen het Seagha-havennetwerk over. Rendex stapte uit, Saffelberg van Jos Sluys nam de plaats in. We hadden nu ondernemers in de raad van bestuur die zelf hightechbedrijven hadden uitgebouwd. Heel anders dan de puur financiële discussies met de durfkapitalisten.

“Maar intussen verloor Alternext een deel van zijn glans. We hebben nooit een serieuze liquiditeit gehaald. Achteraf bekeken, zijn we misschien te vroeg naar de beurs gegaan.”

Les 4. Overgenomen worden,is niet fout

“Tien jaar is een lange periode. Van de vijf stichters zijn we er onderweg twee kwijtgeraakt – Gert Vermeyen vertrok naar EDS, Lieven Vanbrackel naar TechTeam Global. Ikzelf was er maar als dat nodig was, maar Luc Burgelman en chief technical officer Frank Hamerlinck hebben hier tien jaar dag en nacht en week-ends aan gewerkt. Van Frank kreeg je mailtjes om halfdrie ‘s ochtends en weer om zes uur. Knap dat sommige ondernemers dat dertig of veertig jaar volhouden, maar de realiteit is dat er na tien jaar metaalmoeheid optreedt.”

“Toen ontdekte Gartner onze markt. Het noemde die global trade management, het faciliteren van logistieke processen in de cloud. Wij waren volgens hen een van vijftien belangrijke spelers naast het Britse Kewill, het Duitse Seeburger en enkele Aziaten en Noord-Amerikanen. Gartner liep met zijn lijstje al die spelers af. Iedereen begon met iedereen te praten. Opeens consolideerde de markt. Het was alsof je slagroom klopt. Plots stijft die op. Het was eten of gegeten worden. Voor een acquisitie was 30 tot 50 miljoen euro nodig. Maar als je marktkapitalisatie 30 miljoen is, kan je in een neergaande beurs geen 50 miljoen ophalen – tenzij je bereid bent totaal te verwateren. Overnemen met geleend geld kan je doen als je in een groeibusiness zit. Maar elektronische douaneaangiftes groeien niet met 400 procent per jaar. Die volgen de economie.”

“We hebben toen bijna al de Noord-Amerikaanse en Canadese collega’s van dat Gartner-lijstje gezien. We zaten allemaal in dezelfde business, maar elk op zijn eigen continent. We hadden dezelfde klanten. Het was een kwestie van tijd voor Fedex zou zeggen: ik werk hier met zeven partijen en ik wil er maar één. Dit was geen bedrijfstak waarin je organisch kon groeien. Dit was een zaak van overnames. Je kocht de klanten van de ander en zijn nabijheid bij de markt.”

“Onze uiteindelijke overnemer Descartes zit in Ontario, waar ook BlackBerry en OpenText vandaan komen. Een ecosysteem waar technologie enorm wordt aangemoedigd. Zij waren ongeveer drie keer groter dan wij. Van in het begin hadden we een goed gevoel bij hen, en omgekeerd. Vanaf dan was het een finan-ciële zaak. Zij noteerden op Nasdaq en Toronto, met een hogere koers-winstverhouding dan wij. Wij konden het geld niet ophalen om hen over te nemen. Zij haalden 25 miljoen euro op in weken.”

“Uiteindelijk bood Descartes 12,5 euro per aandeel, een premie van 23 procent over de voorgaande beursmaand en meteen de hoogste koers ooit. Niet excessief, wel fair.”

“Zeker bij Luc en Frank is een enorme last van hun schouders gevallen. Zij hebben hun 250 mensen een goede basis gegeven. Wij zijn in 2006 tegen 9,75 euro per aandeel naar de beurs gegaan. Wij kunnen iedereen recht in de ogen kijken. Jos Sluys stond helemaal achter de verkoop. In zo’n consoliderende markt word je van de weg gereden of behoor je tot het winnende team. Descartes is nu de grootste van Noord-Amerika, waarschijnlijk van de wereld. Zij kunnen verder kapitaal ophalen en groeien. Als ik mijn joker moet inzetten, dan op hen.”

“Als ik dan in de kranten lees over ‘weer een Vlaams technologiebedrijf dat weggaat’, dan ben ik boos. In plaats van het een mooi voorbeeld te noemen. Hoeveel technologiebedrijven hebben onze trackrecord? Wij hadden buitenlandse institutionelen in ons kapitaal, wij waren niet Vlaams verankerd. Wat we integendeel in Vlaanderen veel te weinig doen, is nieuwe Porthusjes kweken. Het durfkapitaalklimaat hier blijft bedroevend. Gimv is actiever in het buitenland dan hier. Eigenlijk is er alleen LRM, waar Stijn Bijnens nog risico’s durft te nemen. De rest is te klein, te gefragmenteerd of te bang. Dag en nacht verschil met het klimaat in Canada.”

“Als wij een andere durfkapitaalverschaffer hadden gekozen – geen Vlaamse maar een internationale. Als wij direct veel méér kapitaal hadden opgehaald dan nodig – net genoeg is nooit genoeg. Als wij van in het begin agressiever waren geweest… Als, als, als. Vijgen na Pasen. De waarheid is dat we tussen de honderden start-ups een mooi bedrijf hebben neergezet. En nu is dat een deel van iets groters.”

Door bruno leijnse, FOTOGRAFIE GF/IVAN MERVILLIE

“‘Geld is geld’, zegt men wel- eens, maar dat is absoluut niet waar”

“Door naar onze klanten te luisteren, hebben we geleerd waar we goed in waren”

“Een andere investeerder vinden was geen oplossing: je vervangt de ene eenzame haai door de andere”

“Wij kunnen iedereen recht in de ogen kijken”