‘We hebben geleerd van AB InBev’

Ook na zeventien jaar bouwt Chris Van Doorslaer nog even onvermoeibaar aan Cartamundi. De overnamehonger van het Turnhoutse spelkaartenimperium is duidelijk nog niet gestild. Ooit zal ook China dat ondervinden.

Altijd met beide voeten op de grond, maar altijd open voor nieuwe uitdagingen”, zo omschreef Chris Van Door-slaer vorige week de Kempense ingesteldheid toen hem als CEO van Cartamundi ‘De Kempenaar 2014’ werd overhandigd. De prijs van de ondernemersorganisatie VKW Kempen voor de speelkaartenproducent is voor Van Doorslaer een grote eer. De 53-jarige ingenieur is weliswaar afkomstig van Dendermonde, maar hij leidt al zeventien jaar de Turnhoutse joint venture. Die is in handen van de families achter de kartonproducent Van Genechten en de uitgeefgroep Brepols, en is uitgegroeid tot de wereldmarktleider in speelkaarten. “Onlangs heb ik gehoord dat bedrijven ernaar moeten streven een impact te hebben op een miljard mensen”, zegt Van Doorslaer, die ook reserveluitenant-kolonel bij de landmacht is. “Stilaan hebben we dat doel bereikt met de 400 miljoen pakken kaarten die we jaarlijks verkopen. We stevenen trouwens opnieuw af op een record. Vorig jaar hadden we een omzet van 152 miljoen euro. Voor dit jaar verwachten we 175 miljoen. Niet alleen door externe groei, ook door interne. Zo is er een nieuw gamma producten met een licentie van de Amerikaanse speelgoedgigant Hasbro, waarmee we bordspellen als Monopoly en Cluedo in kaartvorm uitbrengen. Die kaarten werken ook met een tablet. Die combinatie van on- en offline slaat zeer goed aan. Bovendien verwachten we dit jaar in Amerika een groei van 50 naar 65 miljoen dollar en zijn we ook sterk gegroeid in Brazilië.”

Alles is dus rozengeur en maneschijn?

CHRIS VAN DOORSLAER. “Neen, er zijn landen waar het niet gemakkelijk gaat. In Spanje zijn de resultaten nog altijd niet goed. We hebben daar onze overname gedaan net voor de crisis. Een slechtere timing konden we niet hebben. We zijn er zowat 60 procent teruggevallen, van 2,5 miljoen euro naar 1 miljoen. Kaarten zijn natuurlijk geen levensnoodzakelijk product. Er wordt nogal gemakkelijk op bespaard. Gelukkig was het geen grote overname.

“Ook India heeft het moeilijk. We hebben daar zwaar geïnvesteerd in een fabriek van 12.000 vierkante meter, en moeten dat even verteren. Bovendien is de economie stilgevallen, mede door de verkiezingen die er zeer lang hebben geduurd. De regering nam geen beslissingen meer, wat het land verlamde. Zo zie je maar, wij zijn niet zo heel goed in timing. Onze fabriek in Amerika hebben we geopend een maand na de val van Lehman Brothers (grijnst).”

Klagen de aandeelhouders daarover?

VAN DOORSLAER. “Neen, want die kijken naar de lange termijn.”

En China?

VAN DOORSLAER. “Wij hebben indertijd de keuze gemaakt tussen China en India om diverse redenen. Niet veel Chinezen spreken Engels, Indiërs wel. Bovendien is het rechtssysteem in India Angelsaksisch. En dan is er de cultuur. Daar denk ik veel over na. China heeft geen godsdienst, maar een filosofie. Om dat land te doorgronden, heb ik meer tijd nodig.

“Wij willen marktleider worden in China. Als we ernaartoe gaan, is het niet om mister Nobody te zijn. Anders gaat het vijftig jaar duren eer we daar iets betekenen. We hebben wel al twee keer heel dicht bij een joint venture gestaan, maar telkens bleek het toch geen goede partner te zijn.”

Wat zit er in jullie pijplijn?

VAN DOORSLAER. “We werken altijd op een aantal projecten. Meestal ronden we er een per jaar af, maar dit jaar drie. We hebben een joint venture in Japan opgericht, France Cartes overgenomen, en in juni activa gekocht van het Duitse teNeues. Die laatste drukt vooral commercieel drukwerk, maar had nog drie kaartensnijmachines staan. Die business wilden ze afstoten. En natuurlijk zijn wij geïnteresseerd om kaartenmachines en bijhorende orders te kopen.”

Geen diversificatieplannen? Naast France Cartes had u ook het zusterbedrijf kunnen kopen, dat houten speelgoed maakt.

VAN DOORSLAER. “Neen. Dat ligt te ver van onze kernactiviteiten. ‘Alle mogelijke kaarten en wereldwijd’, blijft het devies. Regelmatig zijn er intern discussies over een verbredingsoperatie. Door bijvoorbeeld figuurtjes of knikkers te verkopen. Maar we produceren dat niet en brengen daar geen meerwaarde. Mochten we echt willen diversifiëren, dan zijn stickers een veel betere keuze, maar voorlopig concentreren we ons op speelkaarten.

“We blijven daar de markt volgen. Neem France Cartes. De eerste contacten dateren van ruim tien jaar geleden. Dat was met de vader van de huidige topman. Die was toen niet klaar om te verkopen. Hij stapte later uit de business. Zijn zoon stapte erin, maar de dochter niet. Ze kochten dan twee bedrijven in een andere sector, houten speelgoed, zodat het bedrijf plots op twee sporen zat. Dan begin je te denken over de opvolging. Je gaat er een keer praten, en dan blijkt dat in Frankrijk een vader die aan de kinderen doorverkoopt geen belasting betaalt op de verkoop als niet wordt doorverkocht binnen de vijf jaar. Dan moet je weten wanneer die vijf jaar voorbij zijn, en opnieuw contact opnemen.” (glimlacht)

U houdt van dat onderhandelen?

VAN DOORSLAER. “Absoluut. Het overnameteam van Cartamundi zit hier voor de helft voor u (lacht), er is ook nog mijn CFO. Wij besteden dat niet uit. Onze markt is veel te klein. Bij onderhandelingen heb ik altijd aandacht voor de menselijke kant van de zaak. In China klikte het niet, een gebrek aan vertrouwen. In Japan wel, de onderhandelingen daar hebben een diepe indruk op mij gemaakt.

“We stapten er in een bedrijf waar de derde generatie ondertussen aan het roer stond. Er was een mondeling akkoord en om dat vieren, gingen we iets eten. Tijdens dat diner vertelt de Japanse aandeelhouder dat het een zeer moeilijke beslissing is geweest om een deel van het bedrijf te verkopen. En dat hij zich afvraagt wat zijn grootvader zaliger ervan zou denken. ‘We moeten ervoor zorgen dat uw grootvader trots zou zijn’, heb ik hem toen gezegd. Ik zie die man tranen in de ogen krijgen en iets op papier kribbelen. Onze tolk kreeg ook de krop in de keel en vertelde dat die tekens stonden voor de hoogste eed die samoerais kunnen zweren: samen sterven, samen leven. Op zo’n moment zit het goed. Dat zegt veel meer dan een contract.”

Hoe vrij zijn uw handen? Krijgt u richtlijnen van de aandeelhouders, de families de Somer (Van Genechten) en de Cartier (Brepols)?

VAN DOORSLAER. “Zij vinden het vooral belangrijk dat het bedrijf op eigen kracht kan groeien. We hebben dit parcours afgelegd zonder kapitaalverhogingen en willen de onafhankelijkheid behouden. Dat betekent geen te grote risico’s nemen. Ik ken de verhalen van bedrijven die net de stap te ver hebben gedaan. Als je dan moeilijke tijden kent, kan de balans dat niet dragen en verwachten banken dat je ofwel je kapitaal openstelt of structureel ingrijpt, waardoor de aandeelhouders de controle verliezen.”

Dus een beursgang of andere externe kapitaaloperatie is niet aan de orde?

VAN DOORSLAER. “Zeg nooit nooit. Wij hebben het nog niet echt grondig bekeken, omdat er nog geen behoefte aan is. We zien nog altijd mogelijkheden om te groeien op eigen kracht en ik zie geen reden om te zeggen dat een beursgang nuttig of nodig is.”

Dankzij de beurs zou u de grote stap naar China kunnen doen?

VAN DOORSLAER. “De overnames in China zijn niet zo groot. De toenmalige marktleider draaide een omzet van 20 à 25 miljoen dollar, nu allicht 40 miljoen dollar.”

Komt hier soms ook iemand aankloppen om jullie over te nemen?

VAN DOORSLAER. “Dat gebeurt. Er is interesse in Cartamundi. Op dit moment stuit dat evenwel op een radicaal nee. En ze dringen dan ook niet aan. Die verspillen daar hun tijd niet aan als ze voelen dat ze geen kans maken. Hier zitten aandeelhouders van wie de ene al sinds 1796 en de andere sinds 1835 in deze business zit. En ze zijn tevreden.”

Wat halen ze er dan uit?

VAN DOORSLAER. “Het verhaal dat wij schrijven. Philippe de Somer, onze erevoorzitter, en de vader van onze huidige voorzitter Jean Louis de Cartier hebben deze joint venture opgericht en Cartamundi gedoopt. Ze dachten ‘we gaan geen Vlaamse naam geven, want dat zullen de Walen niet goed vinden, en we geven het geen Engelse naam want dat zullen de Duitsers niet goed vinden. Vandaar de Latijnse naam voor ‘kaarten voor de wereld’. Want we gaan toch niet alleen in België verkopen, was het idee. Nadien wilden we wereldmarktleider worden. En nu we dat hebben bereikt, willen we de wereldreferentie worden. Dat hebben we van AB InBev geleerd, van Carlos Brito.”

AB InBev is groot in China.

VAN DOORSLAER. “Ja, en onze Brazilianen zouden ook heel graag de groep leiden, denk ik. (lacht) We doen het trouwens heel goed in Brazilië. Daar kan ik een boompje over opzetten, over hoe gemakkelijk het is om goede business te doen in Brazilië door protectionisme. Die markt eist 100 procent importtaks. En dan is het geweldig als je daar een groot marktaandeel hebt, zoals AB InBev. Als de Chinezen 10 cent vragen voor een spel kaarten, zegt de Braziliaanse douane dat het geen realistische prijs. Zij zegt dat 40 cent de realistische prijs is en laat 40 cent importtaksen betalen. Zo kan ik ook geld verdienen. Ik doe niets af aan de kwaliteit van de Braziliaanse managers, maar Brazilië is het land met de grootste bescherming dat ik ken. Amerikanen doen het anders. Die zeggen dat je licenties moet hebben, maar die zijn dan heel moeilijk te krijgen. Wij in Europa zijn de enigen die zeggen ‘kom allemaal maar binnen’. Maar het gaat ook in Brazilië veranderen. Uiteindelijk is protectionisme niet de oplossing.”

Er vloeit ook geld naar de aandeelhouders?

VAN DOORSLAER. “We betalen dividenden. De ene keer al wat meer dan de andere. Het is ook al gebeurd dat we er geen uitkeerden. In 2000 bijvoorbeeld haalden we met Pokémon een omzet van een paar tientallen miljoenen. Toen is dat gecrasht en was het nul met Pokémon. Die schokken moeten we absorberen. We zitten nu eenmaal in een cyclische business. Maar ik denk dat we slechts twee keer ons budget niet hebben gehaald in de jaren dat ik hier nu zit. Een van die keren was 2008. Maar toen heeft niemand zijn budget gehaald, schat ik.”

Toen u bij Cartamundi arriveerde, was het bedrijf er een stuk slechter aan toe. Hoe waren die eerste jaren?

VAN DOORSLAER. “De moeilijkheid was niet zozeer dat het financieel moeilijk ging, maar dat het plots minder ging nadat ik er als nieuwkomer was gearriveerd. De vakbonden wezen meteen met een beschuldigende vinger naar mij. Niet alleen de vakbonden trouwens. (lacht) Het moeilijkste was om vertrouwen op te bouwen. Dat lukte door enorm veel te praten. Ik herinner mij nog dat ik op een van de eerste personeelssessies te horen kreeg dat iemand zoals ik, die uit de scharenbusiness kwam, niets kende van kaarten. ‘Wat kom je hier dan doen?’ kreeg ik te horen. Mijn aanwerving was ook niet eenvoudig. Er waren dertien rondes.

“Misschien was een eigen bedrijf toch wel iets dat ik graag had gedaan. Maar ik lig er niet wakker van. Meer waardering? Daar zou ik het niet voor doen. Die voel ik hier ook. De aandeelhouders zouden me hier toch geen zeventien jaar houden als ze niet tevreden waren.”

Hoe lang wil u dit nog blijven doen?

VAN DOORSLAER. “Het is nog altijd even boeiend. Waar kan je bijvoorbeeld in België een bedrijf vinden dat een overname doet in Japan? Wij hadden Deloitte en E&Y gecontacteerd voor het onderzoek van de boeken. Die zeiden dat ze nog nooit een Belgisch bedrijf hadden gehad dat een acquisitie deed in Japan. Ook het feit dat het beslissingscentrum hier zit, is belangrijk. Zo werkte ik als beginnend ingenieur bij een fabriek van Unilever in Antwerpen, waar ik fantastisch mooie projecten kon doen. Dat was een zeer rendabele fabriek, maar die werd gesloten kort nadat ik er ben weggegaan. Er werkten toen 800 mensen. Nu dus nul. Hetzelfde heb ik meegemaakt bij de scharenproducent Fiskars. Per telefoon vernam ik dat mijn baas en collega’s ontslagen waren en het hoofdkantoor gesloten werd in Nederland en naar Finland verhuisde. Bij Cartamundi worden de beslissingen hier genomen, aan deze tafel.”

Die verankering is belangrijk voor u?

VAN DOORSLAER. “Absoluut, dat geldt ook voor onze fabriek in Turnhout. Als management hebben wij de opdracht om industriële activiteit hier rendabel te houden. Er zijn altijd mindere jaren, maar deze fabriek doet het vrij goed. Verhuizen naar het buitenland is niet aan de orde. Ook onze aandeelhouders staan daar achter, maar het mag niet ten koste van alles gaan. De vaderlandsliefde heeft grenzen.”

Het verschil in loonkosten bedraagt voor u in vergelijking met Duitsland en Engeland respectievelijk 25 en 50 procent.

VAN DOORSLAER. “Dat is nog altijd zo, en met Polen is het nog veel meer. Het is een illusie dat België zich even snel op het niveau van Polen of Engeland kan zetten; veel marge is er niet. Er moet wel vooruitgang geboekt worden door de volgende regeringen. Als een belangrijke stap wordt gedaan, is dat een krachtig signaal naar de bedrijven, ook buitenlandse.”

Bent u nooit gepolst om in politiek te gaan?

VAN DOORSLAER. “Neen, ik vertoef heel veel in het buitenland. En als CEO van een bedrijf wil ik mij ook politiek neutraal opstellen. Ook elders, in de VS bijvoorbeeld, praat ik nooit over politiek. Ik heb het een keer gedaan, in volle Irak-oorlog. Dat heb ik geweten.”

Toch moet u een verlanglijstje hebben.

VAN DOORSLAER. “De eerste prioriteit moet het creëren van werkgelegenheid in de private sector zijn. Dat zet al de rest in beweging. Het hoofddoel is daarom de verlaging van de loonlasten. De fiscaliteit moet ook eenvoudiger. Er zijn te veel uitzonderingsmaatregelen. Daar is een revolutie nodig.”

U bent een van de zeldzame bedrijfsleiders die pleiten voor een meerwaardebelasting op aandelen.

VAN DOORSLAER. “Dat wordt mij inderdaad niet in dank afgenomen, maar het kan nuttig zijn. Zeker om beslissingscentra hier te houden. België is nu een ideaal jachtterrein voor private equity. Er zijn hier veel familiebedrijven. Door de afwezigheid van die belasting hebben die spelers hier sneller hun investering terugverdiend. Dat verzwakt de verankering van bedrijven in België.”

BERT LAUWERS EN STIJN FOCKEDEY, FOTOGRAFIE KRISTOF VRANCKEN

“China heeft geen godsdienst, maar een filosofie. Om dat land te doorgronden, heb ik meer tijd nodig”

“Wij in Europa zijn de enigen die zeggen ‘kom allemaal maar binnen om ons te beconcurreren'”