‘We hebben een lange weg afgelegd sinds 2009’

3 VRAGEN AAN BART DE SMET

Hoe verklaart u het succes van Ageas in Azië?

“We hebben onze markten selectief gekozen. Het was niet de bedoeling zo veel mogelijk vlaggen te planten in Azië. Ageas is nu actief in zes landen: China, Thailand, Maleisië, India, Vietnam en de Filipijnen. Dat zijn stuk voor stuk landen met een grote bevolking, een toenemende welvaart, en een lage penetratie van verzekeringsproducten. Daardoor zijn er belangrijke groeimogelijkheden. Een andere verklaring voor het succes ligt in de langetermijnsamenwerking met sterke lokale partners.”

Hoe belangrijk is de Belgische thuismarkt voor Ageas?

“Met AG Insurance zijn wij marktleider in België. Dat impliceert dat de mogelijkheden voor organische groei beperkt zijn. Als er zich overnamemogelijkheden in België aandienen, bekijken we die. Zeker in schadeverzekeringen willen we doorgroeien. In dat segment is externe groei een reële optie.”

De Fortis-erfenis blijft een bedreiging voor de groei. Waarom slikt u die erfenis niet in één keer door?

“Enerzijds willen we de ontwikkeling van het verzekeringsbedrijf niet laten hypothekeren door de juridische erfenissen van Fortis. Slechts een beperkt aantal mensen in de organisatie is ermee bezig. De rest kan focussen op de kernactiviteit en de klant. Anderzijds beseffen we dat er ooit een oplossing moet komen. Maar die moet in het belang van de huidige aandeelhouders van Ageas zijn. De erfenis in één keer doorslikken is moeilijk, omdat we in een kluwen van rechtszaken zitten. Er zijn diverse claims, die slaan op verschillende periodes, met andere betrokkenen en belangen. Het is niet gemakkelijk al die partijen op één lijn te krijgen. Maar we gaan de dialoog niet uit de weg. Als een goede oplossing zich aandient, zullen we die niet afslaan.”

Vandaar de keuze. Bart De Smet deed uit de as van Fortis een kloek verzekeringsbedrijf opstaan. De groep is uitgegroeid tot een sterke verzekeraar in Europa en Azië, met een solide balans en een eigen identiteit. De Smet realiseerde dat op een slimme, doortastende manier, zonder grote operationele revoluties door te voeren of forse overnamesommen uit te geven. Als CEO staat hij tussen zijn mensen en luistert hij naar alle stakeholders.

Het meest markante feit. Ageas kende heel drukke zomermaanden. Naast de publicatie van de traditionele halfjaarresultaten rondde de onderneming in korte tijd drie deals af: de start van een joint venture in Vietnam, de aankoop van AXA Portugal, en de verkoop van het filiaal in Hongkong. Amper enkele weken later stelde Bart De Smet in Londen een nieuw driejarenplan voor. Dat gebeurde in een periode dat de verzekeraars op de financiële markten onder druk stonden.

De mooiste prestatie. “Het traject dat we afgelegd hebben sinds 2009. Als je ziet waar we toen stonden en kijkt naar vandaag… Dan kun je enkel concluderen dat we een lange weg afgelegd hebben. De beurskapitalisatie bijvoorbeeld is maal zes gegaan.”

De belangrijkste uitdaging. De snelle technologische evoluties en het daarmee gepaarde gaande consumentengedrag zullen de verzekeringssector ingrijpend veranderen. Ageas besliste zijn budget voor innovatie op te drijven tot 75 miljoen euro per jaar. Maar De Smet ziet ook een interne uitdaging: “De hele organisatie moet attent blijven. Elke dag verandert er wel iets in een van de markten waar we actief zijn. We mogen niet in slaap vallen en denken dat ons niets kan gebeuren.”

De goede manager. “Een goede manager blijft zichzelf en weet mensen te inspireren. Hij bepaalt het na te streven doel en geeft de richting aan. Maar hij moet ook voldoende ruimte laten voor creativiteit. Een goede manager moet ook openstaan voor kritiek. Ik pleit ervoor de manager van zijn piëdestal te halen. Je mag nog de beste zijn, zonder uitstekend team van medewerkers kun je niets bereiken.”

PATRICK CLAERHOUT, FOTOGRAFIE JELLE VERMEERSCH