“We hadden al lang kunnen verkopen”

De Antwerpse kmo Heynen vormt zich om tot een familiale holding. Daarmee surft de producent en distributeur van koelsystemen op de golven van corporate governance. Inclusief externe bestuurders en vier werkmaatschappijen onder de holding. “Deugdelijk bestuur is een must als je wilt groeien”, vindt familiaal bestuurder Didier Boonen.

In de hal van het bedrijf Heynen in Mortsel trekt een bronzen borstbeeld alle aandacht. Het is de buste van Jos Heynen, de man die in 1934 op deze plaats een atelier voor de fabricage van warmtewisselaars voor de koelsector startte. “Warmtewisselaars maken we nog altijd, maar ze vertegenwoordigen nog slechts 5 procent van de omzet”, vertelt Didier Boonen, de achterkleinzoon van Jos Heynen.

Er weerklinkt een familiale trots in alles wat deze telg van de vierde generatie vertelt. Maar dat staat een rationele, economische aanpak niet in de weg. De onderneming, die 80 procent van haar omzet uit de distributie van koelelementen haalt, werd vorig jaar ontmanteld en opgesplitst in vier werkmaatschappijen.

“Koeling heeft sinds de jaren tachtig, vooral door de toenemende reglementering, aan belang gewonnen. Heynen deed de jongste jaren bovendien overnames en opende filialen in alle Vlaamse provincies. De omzet steeg van 5 naar 20 miljoen euro. Daardoor waren we eigenlijk het overzicht een beetje kwijt”, verklaart Boonen. “De bedoeling van de opsplitsing was om aan het hoofd van elke activiteit een aparte manager te plaatsen.”

Externe CEO

Voor alle duidelijkheid: de 40-jarige Didier Boonen is niet de CEO van Heynen, dat is Luc Lamproy. Boonen is wel het enige familielid dat actief is in het bedrijf – hij is aankoopdirecteur – en hij zit in de raad van bestuur. Het is wel zijn ambitie om CEO Lamproy op te volgen als die met pensioen gaat.

Met de opsplitsing, die hij mee initieerde, wilde Boonen tevens de familiale controle van het operationele management scheiden. Boven de vier werkmaatschappijen werd een familiale holding opgericht, de Group Heynen, die algemene diensten aanbiedt (boekhouding, IT, inkoop, marketing…) waarop de werkmaatschappijen al dan niet een beroep kunnen doen.

“Ik ben nogal een aanhanger van de boeken van Jozef Lievens”, zegt Boonen. “Ons bedrijf kwam in de fase die hij omschrijft als die van de ‘nevichten’ waarin de eigenaars neven en nichten zijn. We vreesden dat die versplintering van het aandeelhouderschap een impact op de business kon hebben. Daarom zijn we overgestapt op deze nieuwe structuur conform de regels van de code-Buysse. De reorganisatie was nodig om de groei van de onderneming te waarborgen.”

De familie bracht haar aandelen onder in een Stichting Administratiekantoor en ondertekende een charter. Het gaat eigenlijk ‘maar’ om twee familietakken, samen goed voor zes familiale aandeelhouders – vijf passieve en één actieve. De raad van bestuur van Group Heynen bestaat sinds vorig jaar uit twee familiale vertegenwoordigers (Didier Boonen en zijn neef Christophe Heynen), en drie externe bestuurders (CEO Luc Lamproy, Daniël Bisschops en Peter Roggeman).

“Externe bestuurders brengen specifieke competenties aan”, beklemtoont Boonen, “Luc Lamproy vertegenwoordigt 35 jaar ervaring en contacten in de koeltechniek. Daniël Bisschops heeft dan weer veel ervaring met familiebedrijven. Peter Roggeman, die CEO is van een Europees filiaal van de Amerikaanse chemietoeleverancier Michelman, confronteert ons met de Angelsaksische benadering en leert ons veel bij over rapportering- en remuneratiestructuren.”

Doordat de derde generatie bij Heynen niet operationeel actief was, had het bedrijf al een traditie van externe bestuurders en een externe CEO. Boonen spreekt dan ook een andere taal dan diegene die je hoort bij traditioneel bestuurde familiebedrijven. “In het belang van de onderneming vind ik dat de externe bestuurders altijd in de meerderheid moeten zijn,” zegt hij. “Hier werken 65 mensen, wij hebben een sociale rol te vervullen tegenover die mensen, maar ook tegenover klanten, leveranciers en buren.”

Ongelukkige timing

Deugdelijk bestuur is voor Didier Boonen een instrument om groei te realiseren. “Familiale aandeelhouders denken, naast het belang van de onderneming, ook aan zichzelf. Dat is logisch, maar kan gevaarlijk zijn. Als familiale aandeelhouders zouden beslissen om te veel geld uit de onderneming te halen, gaat dat ten koste van de groei. Leegzuigen is afbouwen, zeg ik altijd.”

De operationele activiteiten van Heynen zitten nu bij de vennootschappen Fl. Heynen & Co (groothandel in koeltechnische componenten en airconditioning), Celsius Group (fabricatie en engineering van koelmateriaal), Cool Products (verdeler van afgewerkte koeltechnische toestellen en professionele keukenapparatuur), en Ecoclima (verdeler van Sanyo Airconditioning).

De herschikking van het familiebedrijf werd voorbereid sinds 2007 en uitgevoerd in het crisisjaar 2009. “Ja, de timing was ongelukkig”, glimlacht Didier Boonen. “De economische crisis is in onze sector hard aangekomen. De omzet daalde, daar kwamen dan de dure adviseurs- en advocatenfacturen bovenop, en we trokken ook nog eens nieuwe mensen aan. Dat was pech, maar we moesten het doen. Onze managementstructuur is nu zwaarder dan in het verleden, maar we hebben veel beter inzicht in onze activiteiten, en we kunnen ze veel beter aansturen.”

De winst stond in 2009 onder druk, maar geconsolideerd was er geen verlies. Boonen: “Het rendement op eigen vermogen daalde tot 3 à 4 procent, terwijl we eigenlijk 10 procent willen halen. Tegelijkertijd brachten de familiale aandeelhouders 1 miljoen euro vers kapitaal in en werden er afspraken gemaakt over de tijdelijke opschorting van de dividenduitkering.”

Heynen vierde vorig jaar zijn 75-jarig bestaan. Volgens Boonen staat het bedrijf nu klaar om er nog eens 75 jaar bij te doen. “De groeicijfers die we voor ogen houden zijn ambitieus, maar ik ben ervan overtuigd dat we ze met deze structuur zullen waarmaken. De doelstellingen zijn duidelijk omschreven en de motivatie is groot.”

Voor 2010 mikt de groep op een geconsolideerde omzet van 25 miljoen euro en een positieve knik in de winstevolutie. Boonen voorziet voor elke activiteit in groei, intern of extern. “Overnames zijn zeker aan de orde. Wij overwegen ook om de stap naar het buitenland te doen. Dankzij de nieuwe structuur wordt dat mogelijk. Maar we willen het alleen doen in partnership met een lokale speler of via een acquisitie.”

En hoe groot is de kans dat Heynen zelf overgenomen wordt? “Als we dat echt hadden gewild, waren we al lang verkocht”, reageert Boonen. “Er was een periode dat internationale groepen hier jaarlijks langskwamen met de vraag om te verkopen. Dat zijn vandaag de grootste spelers in Europa. Ik ben ervan overtuigd dat wij eenzelfde rendement kunnen halen door op eigen kracht en met eigen middelen voort te werken. We zijn iets te ondernemend om te verkopen. ( lacht) Al weet je natuurlijk nooit.”

Door Patrick Claerhout/Foto Thomas De Boever