“WE GELOVEN NIET IN RECLAME MAKEN”

“Consumenten zijn steeds kritischer. Je moet ze aanspreken in hun leefwereld. Hen naar een droomwereld lokken, werkt niet meer”, beweert Karen Corrigan. De CEO van het reclamebureau Happiness Brussels mocht in Cannes een recordaantal leeuwen ophalen.

De deur van het kantoor aan het Ter Kamerenbos staat wagenwijd open en er is geen receptie met bijhorende receptionist om je te stoppen. Stelen met je ogen is deze ochtend geen opgave in het reclamebureau Happiness Brussel. De gang op de eerste verdieping had er zo te zien net zo goed een van een kunstacademie kunnen zijn. Al voert de mozaïekvloer je gedachten even moeiteloos naar een zuiderse stad als Barcelona. Of waarom niet naar Cannes? Wie bij Happiness Brussel rondloopt, moet sowieso geregeld van het Nederlands naar het Frans overschakelen.

Alleen de leeuwen, de prijzen die op het prestigieuze reclamefestival in de Franse badstad worden uitgereikt, zijn nergens te bespeuren. CEO Karen Corrigan en haar team kaapten deze zomer nochtans vijf gouden en twee zilveren exemplaren weg, een record voor ons land. “En zeggen dat we niet eens van plan waren om naar Cannes af te zakken”, glimlacht Corrigan, die zelf in een strak ingericht kantoor huist. “De gouden leeuwen moet je nu eenmaal persoonlijk in ontvangst nemen. Toen we dag na dag werden opgebeld met de melding dat we er weer een mee naar huis mochten nemen, zijn we dan toch maar richting Cannes getrokken.”

De trofeeën zitten verstopt in een schuif. Empathie, verklaart Corrigan. “Als ik klant was, zou ik ook niet willen dat mijn reclamebureau zelf de hele tijd in de kijker stond. Ook de moed die klanten opbrengen om ons op een andere dan de klassieke manier reclame te laten maken, bezorgde ons deze prijzen. Het is een signaal voor onze medewerkers: blijf met de voeten op de grond en bouw aan de toekomst in plaats van in het verleden te leven.”

Corrigan wist wat ze wilde bij de oprichting van Happiness Brussels in 2005. En vooral wat ze niet wilde. “We moesten af van het systeem waarbij een reclamebureau is opgedeeld in verschillende afdelingen zoals direct marketing of adver-tising, elk met een eigen bottomline. Dat creëert interne concurrentie. Omdat we merkten dat de bestaande bureaus maar moeilijk los kwamen van hun structuren, hebben we die structuren bij de start onmiddellijk achterwege gelaten.”

Dat is niet het enige waarin Happiness Brussels niet langer lijkt op een reclamebureau van weleer. De onderneming wordt beter geklasseerd onder de noemer bureau, dan onder de noemer reclamebureau. In het produceren van heuse reclame gelooft Corrigan al evenmin. “Consumenten bekijken alles steeds kritischer. Ze leven ook meer dan ooit in de dagelijkse realiteit. Je moet ze daar aanspreken in plaats van ze naar een droomwereld te brengen. (Zie kader Reële reclame.)”

Handen in de modder

Een carrière bij internationale reclamebedrijven en hun manier van werken achterlaten, betekende voor Corrigan ook afscheid nemen van een pak grote klanten en een rist gespecialiseerde medewerkers. “Het was na de oprichting van Happiness Brussels inderdaad dag en nacht werken omdat we niet steeds de juiste personen ter beschikking hadden. We stonden bij wijze van spreken zelf met onze handen in de modder”, herinnert ze zich.

Ondertussen vind je in het klantenbestand klinkende namen als Toyota, Nuon, Delta Lloyd Life en Ferrero. Een poster in de gang verraadt dat ook Base klant is. “Een pitch – dat is een soort aanbesteding voor reclamebureaus – die wij in januari wonnen”, verklaart Corrigan. Het was geen vanzelfsprekende opdracht om bij de start klanten te lokken naar het relatief onbekende Happiness Brussels, dat opzettelijk contact met de pers vermeed.

Alle oprichters hadden namelijk een contract getekend waarin te lezen stond dat klanten van hun vorige werkgevers meenemen naar het nieuwe bureau geen optie was. “Alleen de dossiers van non-profitorganisaties zoals Ouders van Verongelukte Kinderen (OVK) mochten we overnemen, die brachten toch niets op”, vertelt Corrigan, die in Cannes ook een gouden leeuw voor een campagne voor deze organisatie mocht ophalen.

“Voorts kende ik voorheen niet een van onze klanten. Ach, de tijd van ons kent ons is volgens mij toch voorbij. Internationale klanten hangen erg vast aan internationale bureaus die hen in meerdere landen kunnen bedienen. Ons voordeel is dat onze klanten allemaal lokaal actief zijn, maar dat betekent ook dat we ze elke dag weer moeten overtuigen van ons kunnen, want ze kunnen gemakkelijker opstappen.”

Klanten die geen aanstalten maken om Happiness Brussels voor een concurrent in te wisselen, brengen ook steeds minder op. Boosdoener is, rarara, de economische crisis, die veel bedrijven ertoe aanzet om hun communicatie-uitgaven af te bouwen. Logisch, vindt Corrigan, die de budgetten van bijna alle klanten ziet teruglopen, soms zelfs met 30 procent. Door de keuze voor nieuwe media kunnen reclamebureaus ook niet langer automatisch rekenen op een groot percentage van de mediabestedingen van hun klanten.

Happiness Brussels hanteert daarom een wisselend aanrekeningsbeleid, dat gaat van een maandelijks bedrag tot een uurtarief. “Dat laatste betekent eigenlijk dat klanten een groter talent minder moeten betalen omdat er sneller een campagne op tafel ligt. Dat is uiteraard nonsens”, merkt Corrigan op. Ze verkiest daarom de betaling van een vast bedrag voor het idee en een uurtarief voor het uitwerken ervan, want ook de evolutie naar een volledig projectbestek – dat vooraf wordt afgesproken – vindt ze negatief. “Noch de klant, noch wij weten dan wat de prijs zal zijn. Bijna altijd komt een van de partijen dan bedrogen uit. Ach, we moeten niet de Calimero uithangen, ontslagen zijn vaak pijnlijker.”

Ook door de reclamesector rolde al een ontslaggolf. Happiness kon die ontduiken dankzij het binnenrijven van het Base-contract en dankzij een gebroken en verlengd boekjaar, dat in 2008 afsloot met een brutomarge van 1,27 miljoen euro en een boekjaarresultaat van 206.490 euro. Daardoor hoefde Corrigan niet overhaast kosten te drukken toen de crisis de kop opstak en hoefde ze na het afsluiten van het boekjaar in juni niemand de laan uit te sturen. “Momenteel merken we wel nog dat potentiële klanten door de economische toestand minder vaak een pitch organiseren. Ze hebben andere prioriteiten dan van reclamebureau veranderen. Als er toch een pitch op de agenda staat, is de concurrentie veel harder dan vroeger.”

Multiculti tot in Vietnam

Hoewel de naam anders doet vermoeden, gaat Happiness Brussels ook in het verre buitenland stilaan de concurrentiestrijd aan. Het bureau opende al een vestiging met twaalf werknemers in Vietnam, waar de productie voor webcampagnes werd ondergebracht. In eigen land haalt de Vlaams-Schotse Corrigan haar multicultureel personeelsbestand ook aan als een troef. “Alleen al het feit dat we geen uitgesproken Vlaams of Waals bedrijf zijn, speelt in ons voordeel.” Haar collega-oprichter Oudaha is bijvoorbeeld Franstalig en van Marokkaanse afkomst. De rest van de 29 personeelsleden in België vertegenwoordigen samen zo’n vijftien na-tionaliteiten. “Weinigen hebben echt een reclameprofiel, wat maakt dat ze sneller een ongewone invalshoek kiezen voor de ontwikkeling van een campagne.”

Ze slaagt er niet in om haar strategische bescheidenheid de hele tijd vol te houden. Ze is zichtbaar trots met de organisatiestructuur die zij en medeoprichters Mohamed Oudaha, Gregory Titeca en Dominique Van Doormael – ondertussen actief bij Euro RSCG – kozen bij de oprichting van Happiness Brussels.

Geen evidentie, want Corrigan kende als regentes van opleiding niet eens het woord marketing voor ze als fervent tennisliefhebber bij Nike verantwoordelijk werd voor de tennissponsorcontracten. Een avondcursus reclame en marketing bracht daar verandering in en na een omweg bij Reader’s Digest werd Corrigan accountant executive bij het reclamebureau Young & Rubicam, waar ze onder andere collega-reclamemaker Guillaume Vanderstichelen leerde kennen.

Bij Ogilvy leidde ze later de afdeling advertising en de toen nieuwe 360-gradenaanpak – waarbij een campagne gemakkelijker voor meerdere media kan worden uitgewerkt – in goede banen. Er zijn ook episodes waar Corrigan liever niet aan wordt herinnerd, zoals de oprichting van het reclamekantoor KaDo, met Noël Slangen als aandeelhouder. Ze zapt meteen naar haar baan als strategisch directeur en vicepresident van het bureau DDB, die ze tot 2005 uitoefende. Het was in die functie dat ze met het zogeheten creative management begon, waarbij alle ideeën zowel bij de strategisch directeur als de creatief directeur worden afgetoetst voor ze aan de klant worden voorgesteld. Een manier van werken die nog steeds de voorkeur van Corrigan, die naast CEO ook strategisch directeur is, wegdraagt.

Ziet ze haar verdere inbreng in Happiness Brussels ook als bijzonder, want behalve enkele vrouwen in managementfuncties kan Corrigan maar weinig andere vrouwelijke onderneemster in de reclamesector bedenken? “Ik vroeg me vooraf af of ik als vrouwelijke CEO voor- of nadelen zou ervaren. Klanten blijken het nut van diversiteit wel in te zien. Vrouwen zijn tenslotte een belangrijke doelgroep en ik doe echt wel meer dan alleen met andere CEO’s gaan eten. (lacht)” Of ze tijdens zo’n eventuele etentjes ook overnames van collega-reclamebureaus bespreekt, wil Corrigan niet gezegd hebben. “Ons groeiplan rust op vier pijlers. Organisch groeien is er daar één van”, wil ze toch verklappen.

Door Sjoukje Smedts

“De tijd van ons kent ons is toch voorbij” Karen Corrigan