WAT IS SLIM EN WAT IS WIJS?

Stel: voor u liggen vier kaarten. Elke heeft aan de ene kant een letter en aan de andere een cijfer. U ziet respectievelijk A, D, 3 en 7. U mag twee kaarten omdraaien om te verifiëren of de stelling klopt dat elke kaart met een A aan de andere kant een 3 heeft. Welke kiest u…?

De meesten onder u hebben ongetwijfeld de A uitgekozen, want als aan de achterkant daarvan geen 3 staat is de stelling gelijk gefalsificeerd. Maar wat heeft u als tweede kaart gekozen? Aan de D-kaart heeft u uiteraard niets. Maar de kans is groot dat u de 3 heeft gekozen, terwijl u ook daarmee niet opschiet. Want als aan de achterkant bijvoorbeeld een Z staat, weet u nog niets meer over de juistheid van de stelling. Terwijl als aan de achterkant van de 7-kaart een A zou staan, de stelling wel gefalsificeerd is. U had dus de A- en de 7-kaart moeten nemen. Maar belangrijker: hoeweel tijd heeft u aan deze oefening besteed? Je kunt dat luiheid noemen, de meeste mensen besteden niet graag overdreven veel tijd aan het oplossen van een probleen. De reden zit waarschijnlijk dieper. In tegenstelling tot computers hebben onze hersenen problemen om vraagstukken zoals het bovenstaande logiscch-analystisch door te denken. Maar, eveneens in tegenstelling tot computers, zijn wij heel goed in staat beelden te herekken en te clastificeren. In de loop van onze ontwikkeling was het blijkbaar belangrijker een leeuw van een kat te onderscheiden dan om abstract logisch te denken.

Enkele jaren geleden zette de Engelse psycoloog Stuart Sutherland in Irationality . The Enemy Within (1992, Penguin) de verschillende redenen uiteen waarom we vanuit rationeel oogpunt suboptimaal functioneren. Een belangrijke is de zogenaamde beschikbaarheidsfout: we tappen meestal niet al onze kennis af, maar grijpen terug naar waar we de voorbije tijd mee geconfronteerd zijn: recente gesprekken; artikels en boeken die we onlangs gelezen hebben. Een variant is de primacy error, we gaan af op eerste indrukken die we vervolgens proberen bevestigd te krijgen. Zoals bij bovenstaand vraagstuk: toen u voor een bepaalde kaart koos, bedacht u redenen waarom die keuze goed was of redenen waarom uw keuze fout kon zijn? Een gevolg is dat bijvoorbeeld sollicitatiegesprekken meestal niet veel zin hebben. De meeste beoordelaars denken dat ze op basis van hun eerste indrukken genoeg weten, hetgeen jammer genoeg meestal niet zo is. Het gevolg is volgens Sutherland dat een objectieve beoordeling zonder de kandidaat te zien, meestal tot betere keuzes leidt. Het is bijvoorbeeld bekend dat vrouwen in sollicitatieprocedures door dit soort mechanismen sterk benadeeld worden.

Sutherland noemt meer redenen waarom het meestal fout gaat: we wijken niet graag af van groepsnormen; we geven niet graag toe dat we een fout gemaakt hebben; we willen consistent zijn; we geloven graag dat we gelijk hebben, sterker: we zien alleen het bewijs van ons gelijk; we hebben moeite om complexe situaties te overzien en nemen niet de moeite om die analytisch te ontrafelen. Het blijkt ook dat we problemen hebben met elementaire wiskunde. Zo denken veel mensen dat rokers meer kans hebben te sterven van longkanker dan van een hartziekte. Veel roken vertienvoudigt inderdaad je kans op langkanker en verdubbelt slechts je kans op een hartziekte. Maar hartziektes komen veel meer voor. Het gevolg is dat twee keer zoveel zware rokers overlijden door een hartziekte dan door longkanker. Overigens gelooft Sutherland niet dat we ermee zouden opschieten als we over de hele lijn proberen rationeler te denken en handelen. Maar bij belangrijke beslissingen is het nuttig de zaak goed van alle kanten te bekijken, te analyseren en daarbij oog te hebben voor wat onze redenering mogelijk ontkracht. Zo geeft hij voorbeelden van honderdduizenden soldaten die de dood werden ingejaagd (Verdun, Pearl Harbour, Arnhem, Vietnam), omdat hun oversten waarschuwingen negeerden of hun fouten niet wilden erkennen.

Toch is rationaliteit niet alles. Een ontzettend boeiend boek dat reeds in 1996 verscheen, maar dat ik pas onlangs tegenkwam, in Management of the Absurd (Touchstone) van Richard Farson – ook een psycholoog (een vroegere medewerker van Carl Rogers), die een lange carrière in het bedrijfsleven achter de rug heeft. Op een bepaalde manier sluit Farson aan bij Sutherland, maar tezelfdertijd waarschuwt hij voor overdreven rationaliteit. Managementtechnieken kunnen ons bijvoorbeeld verhinderen om een reële relatie met onze medewerkers aan te gaan. Als wij die medewerkers voortdurend interpreteren, stellen we ons immers boven hen en is de kans groot dat we ze niet serieus nemen. Veel zogezegde management skills schieten daardoor hun doel voorbij. Mensen die je echt serieus neemt (je eigen kinderen bijvoorbeeld) krijg je nooit helemaal in de greep. Het is onmogelijk de rijkdom aan onoplosbare paradoxen die Farson bespreekt, in kort bestek uiteen te zetten. Maar één die me ontzettend aansprak, is deze: alleen verloren zaken zijn de moeite waard om voor te vechten.

Hoogleraar strategisch management aan de Rijksuniversiteit Groningen en waarnemend dean van TSM Business School, het gemeenschappelijke managementinstituut van de universiteiten van Eindhoven, Groningen en Twente in Enschede.

Dany Jacobs