Wat heeft Ryanair dat Virgin niet heeft?

Ryanair kan het. Virgin Express kan het niet. Go kan het ook niet. Het is weinigen gegeven om goedkope vliegtickets te verkopen én winst te maken.

“Dit is een luchtvaartonderneming, geen technologiebedrijf.” Het klonk bijna als een verontschuldiging uit de mond van algemeen directeur Michael O’Leary van Ryanair. De Ierse aanbieder van laaggeprijsde vliegtickets presenteerde op 7 november een halfjaarwinst die met 59% steeg tot 182,7 miljoen frank en 33% meer passagiers. De koers van het aandeel won sinds januari meer dan 75%.

Het contrast met de cijfers die het Belgische Virgin Express, uit de stal van de Britse miljardair Richard Branson, de dag nadien publiceerde, kon nauwelijks groter zijn. Het derde kwartaal leverde een nettoverlies van 293,1 miljoen frank op, wat het verlies voor de eerste negen maanden op 1,1 miljard frank brengt. In dezelfde periode in 1999 werd nog 210,7 miljoen frank winst geboekt. De koers van het aandeel is met zijn schamele 200 frank mijlenver verwijderd van de 2900 frank van maart 1998.

Algemeen directeur John Osborne van Virgin Express besliste dadelijk bij zijn aantreden begin dit jaar het roer om te gooien. Tegelijk met de kwartaalcijfers werd bekendgemaakt dat een bestelling van elf nieuwe vliegtuigen werd geannuleerd, dat de charteractiviteiten grotendeels worden opgegeven en dat een aantal routes niet meer wordt aangevlogen. Maar – symbolischer kan moeilijk – Osborne liet vorige week weten dat hij naar Ryanair overstapt, waar hij de kostenstructuur gaat opvolgen.

Analisten zijn het erover eens: wie lage tarieven wil aanbieden, moet zijn kosten drukken. Het model van Ryanair staat symbool, al geeft O’Leary grif toe dat hij de mosterd haalt bij het Amerikaanse Southwest Airlines.

Iedereen kan het

Het recept van Ryanair is eenvoudig.

Eén: vlieg naar secundaire luchthavens. Dus naar Beauvais in plaats van Charles de Gaulle, Charleroi – pardon, Brussels South – in plaats van Zaventem. Dat scheelt een aardige cent aan landingsrechten en de turnaround (de tijd die het vliegtuig stilstaat om bij te tanken en passagiers aan boord te nemen) is beperkt.

Twee: geen franjes. Biedt geen gratis drankjes of gereserveerde zitplaatsen aan, doe gewoon het pure transport van A naar B.

Drie: kies voor één hoofdzetel, van waaruit alle operaties worden gecoördineerd en waar de loonkosten relatief laag liggen, zoals Ierland of het Verenigd Koninkrijk.

Vier: communiceer met de klant via het internet. Zo spaar je callcenterkosten en commissielonen voor reisbureaus uit.

Het lijkt simpel, maar een garantie voor succes is het allerminst. “Op het continent denken veel klanten nog steeds: het kost niet veel, dus zal er wel iets mis mee zijn,” zegt woordvoerder Yves Panneels van Virgin Express. De carrier mikt daarom op het iets hogere segment van de laaggeprijsde vluchten. De klanten krijgen gratis koffie en thee en gereserveerde zitplaatsen. “Zonder de dure dollar en de verdubbelde brandstofprijzen hadden we in het derde kwartaal 160 miljoen frank winst gemaakt.”

Maar bij Virgin is er nog iets loos: het imago. Vliegbedrijven die goedkope vluchten aanbieden, beconcurreren in principe de nationale luchtvaartmaatschappijen, terwijl Virgin met Sabena samenwerkt op de lijnen naar Londen, Barcelona en Rome. “Hun strategie blijft onduidelijk,” vindt Colin Baker van het vakblad Airline Business. Panneels repliceert: “Dat zijn juist erg rendabele lijnen, omdat we zeker zijn dat Sabena hoe dan ook een aantal zetels koopt.”

Ook andere concurrenten hebben moeite om het no-nonsensestramien van Ryanair door te voeren. De poging van Debonair van zakenman Franco Mancassola om lage prijzen met hoge kwaliteit te combineren, liep eind 1999 uit op een faillissement.

Het op de Belgische beurs genoteerde City Bird profileerde zich bij de start als een vliegbedrijf met goedkope tickets voor lange afstanden, maar heeft de lijnvluchten laten vallen en spitst zich nu toe op vracht- en chartervluchten.

Het verliesmakende Buzz ten slotte “is niet meer dan een manier voor KLM om zijn slechtdraaiende dochter KLM UK te restylen en het vervolgens zo vlug mogelijk van de hand te doen,” vindt analist John Mattimoe van het Ierse beurshuis Merrion Stockbrokers. Het vliegt bijvoorbeeld met de verkeerde toestellen: BA 146-vliegtuigen en Fokker Jets in plaats van Boeing 737-toestellen.

Toch doen deze probleemgevallen geen afbreuk aan het groeipotentieel. In de Verenigde Staten nemen low-cost carriers 12% van de totale markt voor hun rekening, in Europa is dat 2%. Maar op Ryanair na zoeken de anderen nog naar de beste strategie om dat potentieel aan te boren.

Te koop

“De full service-luchtvaart is een totaal andere markt dan die van de no frills-vluchten,” zegt topman Rod Eddington van British Airways ter verdediging van het besluit om low cost-dochter Go van de hand te doen. Het bedrijf zal dit jaar voor het eerst sinds de start in 1998 break-even draaien, houdt algemeen directeur Barbara Cassani stug vol. Maar of ze snel een koper zal vinden die 100 tot 200 miljoen pond op tafel wil leggen, wordt betwijfeld. Een management buy-out geniet niet haar voorkeur, terwijl het animo bij de nationale luchtvaartmaatschappijen niet groot is.

De meest logische koper – maar niet tegen die prijs – zou EasyJet zijn, de vliegtuigpoot uit het conglomeraat van de extravagante Griekse rederszoon Stelios Haji-Ioannou. De Richard Branson-kloon publiceerde vorige week het prospectus van de beursgang, nadat het pas enkele weken daarvoor zijn eerste winst had aangekondigd.

EasyJet kopieert vrij nauwkeurig het Ryanair-stramien, maar heeft door te kiezen voor grotere luchthavens meer moeite om zijn kosten te beheersen. Het aandeel wordt alleen verkocht aan institutionele beleggers, tegen een prijsvork tussen 280 en 340 pence. Tegen een prijs van 310 pence is EasyJet 583 miljoen pond of 38,9 miljard frank waard. Het akkoord tussen de Belgische staat en Swissair van april gaf Sabena een waarde van 15,1 miljard frank mee. Een verschil in winstpotentieel?

luc huysmans