Wat doe je met een klager?

Sommige klanten komen om een futiliteit hun gal spuwen, andere keren u zwijgend de rug toe. Met een doeltreffende, efficiënte en vriendelijke behandeling van de klachten houdt u iedereen happy. Trends vroeg aan vier meesters in klachtenbeheer hoe zij met klagers omgaan.

C arrefour (toen nog GB) riep zijn klantendienst in 1991 in het leven. Doelstelling: een antwoord bieden op alle vragen en klachten van klanten. Per jaar krijgt GB/Carrefour maar liefst 80.000 vragen binnen. Ook al bellen veel mensen in verband met promoties, de openingsuren of de recente verandering van de merknaam, anderen hebben wel degelijk klachten. “Elke klacht wordt onderworpen aan een analyse,” zegt Geneviève Bruynseels, verantwoordelijke voor de klantendienst bij Carrefour. “Eén enkel probleem kan tot een procedureverandering of een mededeling aan alle winkels leiden. Als een klant informatie niet begrepen heeft, of een onregelmatigheid in een product heeft ontdekt, kan dat het begin zijn van een zwaar probleem dat nog niet aan het licht was gebracht.”

Zo zorgde een probleem met een instantsoep van GB ervoor dat die na twee dagen in heel België uit de rekken werd gehaald. “Ons systeem functioneert dag en nacht, zeven dagen per week, want de klant consumeert permanent,” aldus Bruynseels. “Een individuele aanpak en een snelle reactie zijn van groot belang. De klant moet voelen dat zijn probleem ernstig wordt genomen.” Een klant die een stukje glas in een flesje bier aantrof, werd uitgenodigd om de fabriek van de brouwer te bezoeken om zelf vast te stellen dat de veiligheidsmaatregelen na zijn klacht verscherpt waren.

Bij Carrefour is een extern callcenter belast met het eerste contact met de klanten. Problemen die zij niet kunnen oplossen, worden afgehandeld door drie mensen van de klantendienst. “De telefonische vragen worden binnen een etmaal afgehandeld, schriftelijke vragen binnen 72 uur,” verklaart Bruynseels. “Dat is in elk geval de doelstelling. De klantendienst moet dienen als een tweede kans en niet als een achterpoortje voor werknemers die voor het eerste klantencontact in de winkels moeten zorgen.”

Wanneer Bruynseels vaststelt dat een klant naar de klantendienst is gestuurd terwijl de werknemer van de winkel een antwoord op diens vraag had kunnen geven, trekt zij aan de bel bij die bewuste winkel. Alle schakels in de keten moeten zich inzetten voor deze dienst aan de klant. “We vervullen ook de rol van ombudsman als er zich een probleem voordoet tussen een klant en het personeel van een winkel. Wij zijn in zekere zin een soort van interne politie. En dat hebben de klanten begrepen: sommigen dreigen wel eens tegenover het personeel om de klantendienst in te schakelen.”

Schneider Electric schept een servicecentrum

In het Ukkelse filiaal van Schneider Electric, de wereldleider in elektrische apparatuur, komt er ook een hele organisatie op gang om ontevreden klanten op te sporen. De doelstelling werd in cijfers vertaald: de firma wil het aantal ontevreden klanten tussen nu en 2004 met de helft verminderen. Daarom heeft Schneider besloten om de service meer zichtbaarheid te geven. Daar zit inderdaad het zwakke punt: de klanten klagen niet zozeer over de producten als over het gebrek aan service, en vooral het gebrek aan logistieke ondersteuning van het bedrijf.

“Wij misten een aangepaste, specifieke structuur om de vragen van klanten te kunnen beantwoorden,” vertelt Geoffroy de Labrouhe, marketingverantwoordelijk bij Schneider. De dertig mensen van het callcenter kunnen niet altijd een antwoord geven op de technische en logistieke vragen van de klanten. De commerciële medewerkers, die zulke informatie wel hebben, zijn op de baan en kunnen niet altijd telefoontjes aannemen. Vandaar de noodzaak om een echt servicecentrum op te zetten. Terwijl zij vroeger enigszins verloren liepen in de massa, hebben wij die mensen nu in een speciaal centrum verzameld. Dat geeft ook meer gewicht aan de interne onderzoeken.”

Moeilijk te geloven maar waar: tot hier toe werden de klachten van klanten niet opgetekend. “Dit jaar krijgen wij een informaticatool om dat wel te doen,” bekent De Labrouhe. “Wie weet levert dat een schat aan informatie op en kunnen we de interne en externe communicatie met de partners verbeteren en zo terugkerende problemen beter aanpakken.” Enquêtes die worden gehouden door een extern bureau zullen deze reorganisatie in 2004 afsluiten.

Gebrek aan communicatie in de verzekeringswereld

In sommige sectoren worden klachten behandeld door een onafhankelijk orgaan. In 1987 riep de Beroepsvereniging der Verzekeringsondernemingen ( BVVO) een bemiddelingsservice voor de verzekeringssector in het leven. Dit orgaan moest objectieve informatie verschaffen, in geschillen bemiddelen als laatste redmiddel vóór het gerecht en aanbevelingen formuleren voor de sector om klachten te voorkomen. Deze organisatie staat volledig onafhankelijk tegenover ontevreden klanten en bedrijven. Om die onafhankelijkheid te waarborgen, moet de dienst aan acht criteria voldoen die een Europese richtlijn van 1998 voorschrijft. Vorig jaar werd het bemiddelingsorgaan losgekoppeld van de BVVO, want de andere beroepsfederaties van de sector sloten zich aan bij het charter van de ombudsman.

De afgelopen jaren kwam er een flinke stijging van het jaarlijkse aantal klachten dat de instelling (vijf personen) schriftelijk ontving: van 650 naar 2000. “Onze instelling krijgt steeds meer bekendheid,” zegt Josette Van Elderen, juriste en ombudsman van de verzekeringssector sinds 1995. “Door het ongunstige economische klimaat komen er veel klachten binnen over opzeggingen door verzekeraars of verhogingen van de premies. Maar deze explosie getuigt vooral van een gebrek aan communicatie tussen de sector en de consumenten. De beheerders, die vooral bekommerd zijn om kwaliteit en productiviteit, vergeten dat zij jargon gebruiken en jongleren met technieken die de consument niet kent. Ik zou zeggen dat op technisch niveau slechts 50% van de klachten gefundeerd is, maar op communicatieniveau geldt dat voor 95%. Het komt vaak voor dat mensen die te horen hebben gekregen dat zij niet in hun gelijk staan, weliswaar boos blijven, maar toch kenbaar maken dat zij tenminste begrepen hebben waarom. Het is jammer dat de bemiddeling daarvoor dient. De ombudsman zou er uitsluitend moeten zijn voor de grijze zones, niet om uit te leggen wat de directe contactpersonen net zo goed hadden kunnen ophelderen.”

Bemiddeling in de telecom

Voor de overheidsbedrijven heeft de wet van 21 maart 1991 bemiddelingsdiensten ingevoerd. Daarom beschikken De Post, de NMBS en Belgacom elk over een onafhankelijke ombudsman. De ombudsman voor Belgacom is sinds de liberalisering het aanspreekpunt voor alle spelers van de sector. Net als de ombudsman van het verzekeringswezen stelt de bemiddelingsservice van de telecombedrijven (veertien mensen) zich in geen geval in de plaats van de klantendiensten van de bedrijven. Het is alleen een dienst die bemiddelt om geschillen te beslechten die blijven bestaan na een eerste behandeling door de bedrijven. Bij terugkerende klachten formuleert de dienst aanbevelingen voor de sector.

De bemiddelingsdienst krijgt jaarlijks zo’n 8000 klachten binnen, waarvan ruim 85% Belgacom betreft. Ruim een derde van de klachten heeft te maken met facturatie, 10% met verbindingen, 8% gaat over storingen en 7% over contractuele kwesties. “Wij staan op vriendschappelijke voet met de operators, maar het is niet onze rol om hen naar de mond te praten,” bevestigt Jean-Marc Vekeman, de telecomombudsman sinds 1992. “Het is heel belangrijk voor de geloofwaardigheid van de dienst om onpartijdig te zijn en aan een van de partijen gelijk te kunnen geven. Trouwens, in 83% van de dossiers slagen wij erin de standpunten met elkaar te verzoenen. Slechts 14% van de gevallen is het voorwerp van aanbevelingen, 10% wordt beslecht in het voordeel van de operator en 4% in het voordeel van de klagers. Wij motiveren onze beslissing altijd. Het is van wezenlijk belang om de klant uit te leggen waarom hij geen gelijk heeft.”

Volgens Vekeman komen er nog te veel klachten op de bemiddelingsdienst terecht. “Het is duidelijk dat de operators zich grote inspanningen hebben getroost in de behandeling van klachten. Maar de antwoorden die de medewerkers in het callcenter geven, blijven vaak inadequaat. Omdat deze diensten een groot personeelsverloop hebben, moet er een extra inspanning worden gedaan. De medewerkers beschikken vaak niet over de nodige informatie noch over een gepaste opleiding om de klachten meteen te kunnen afhandelen.”

Françoise Antoine [{ssquf}]

“Wij zijn in zekere zin een soort van interne politie.”

“De medewerkers van een callcenter beschikken vaak niet over de nodige informatie noch over een gepaste opleiding.”