Warmte rendeert

Europa’s grootste producent van handdoekradiatoren. Productie in België, Frankrijk, Polen en straks misschien in China. Tachtig procent export. Een omzet van 1,7 miljard frank die tegen 2000 moet verdubbelen. NV Vasco is de onderneming, Jos Vaessen de ondernemer.

“Een faillissement is de dood van een zakenman. Als het ooit mis gaat met dit bedrijf, dan zal dat mijn fout zijn. Als bedrijfsleider heb je het recht én de plicht om op het juiste ogenblik tussenbeide te komen. Ik probeer strateeg te zijn. Achteruitkijken hoeft niet voor mij. Ik heb geen fototoestel : ik moet niks vastleggen. Mij interesseert morgen. En dan weet ik : ooit komt de dag dat we minder omzet zullen maken dan de dag voordien. Daar ben ik bang voor.”

Limburger Jos Vaessen (52 j.), de man achter de radiatoren- en convectorenfabriek Vasco NV, zag de omzet groeien naar 1,7 miljard in 1995. Met de firma Limeparts uit Genk haalt hij nog eens 0,5 miljard omzet.

Zegt Vaessen : “Wij verkopen radiatoren onder de naam Vasco én onder de naam Thermic. Op de markt zijn de NV Vasco en de NV Thermic concurrenten, op niveau van de algemene directie geenszins.” Vasco, een familiaal bedrijf opererend onder de holding nv Abeva, heeft vestigingen in Nederland ( Vamic BV), Duitsland ( Vasco Gmbh) en Groot-Brittannië ( Vasco Ltd), produceert in Frankrijk ( Vasco BC in Mulhouse, producent van elektrische weerstanden voor radiatoren) en sinds dit jaar ook in Polen ( Vasco Sp.z.o.o., zie kader). Bovendien heeft het nu productieplannen in China.

In het Dilsense moederbedrijf zijn 365 mannen en vrouwen aan de slag voor Vasco (en Thermic) ; wereldwijd 490. Sinds 1980 al heeft Vasco geen enkel investeringskrediet meer aangevraagd. Toch wordt sinds 1991, onafgebroken, jaarlijks zowat 300 miljoen frank geïnvesteerd ; dit jaar zelfs 400 miljoen. Allemaal eigen middelen.

OP EIGEN KRACHT.

“Een zakenman werkt met zijn hersenen, maar ook met zijn hart,” reageert Vaessen. “Begin de jaren zeventig startte Vasco met 3 leningen van 5 miljoen frank. In de moeilijke jaren tachtig deden die leninkskes ons bijna de das om. Dat wil ik nooit meer meemaken. Bovendien : wat is er makkelijker dan lenen ? Niks toch. Mijn huisbankier Kredietbank verdient weinig aan mij ; ik wil dat zo houden. Winst is tenslotte de imperatief om überhaupt te ondernemen.”

Ondernemen zit Vaessen in het bloed. Zijn vader, een Nederlander, begon in Dilsen een aannemersbedrijf, z’n broers Léon en Gerrit tekenen voor het bouwbedrijf ABV ( Algemeen Bouwbedrijf Vaessen) ; broer Robert staat voor Rofix, een uit Vasco ontstane producent van bevestigingssystemen ; zijn tweelingzus is telefoniste bij Vasco.

ECHTE BELG.

Jos Vaessen naturaliseerde zich tot Belg. “Een échte Belg, zoals Eddy Merckx en Pol Vanhimst,” klinkt het overtuigd, “een Vlaming maar niet per definitie anti-Waal. Ik ben lid van de raad van bestuur van het Limburgse Verbond van Kristelijke Werkgevers en Kaderleden en lid van het Vlaams Economisch Verbond, maar die heisa over de splitsing van ons land maakt me braakziek. België telt drie culturen die aan mekaar gewaagd zijn : dat maakt ons sterk, maar net dát willen ze niet zien. Ik heb na mijn studies aan het Genkse Handels- en Taalinstituut mijn legerdienst gedaan als Waals reserve-onderofficier, uit puur pragmatisme : ik wou mijn Frans bijschaven. En dat is me gelukt.”

Om zijn Duits te verbeteren, trekt Vaessen na het leger naar het Ruhrgebied. Als privé-leraar doet hij er ook vertaalwerk. Daar krijgt hij de smaak van het ondernemen te pakken. Wanneer Heitkamp, de Duitse aannemer die destijds voor Bayer bouwde in Antwerpen, hem vraagt de addenda aan de Belgische belastingaangifte te vertalen, verbaast hij zijn opdrachtgever door de snelheid én de precisie waarmee hij de klus klaart. Zegt Vaessen : “Ik begreep de Nederlandstalige tekst amper, laat staan dat ik hem had kunnen vertalen. Tot mijn frank viel dat de Oostkantons bestonden. Het belastingkantoor in Eupen heeft me een exemplaar bezorgd in het Duits. Die gasten van Heitkamp waren overgelukkig met ‘mijn’ vertaling.”

EXPORT BRACHT REDDING.

Later werkte Vaessen onder meer voor de Duitse convectorenproducent Gea Happel (als exportmanager) en voor de Belgische concurrent Jaga. Op zijn 26ste was hij algemeen directeur bij meubelfabrikant Velda. “Maar mijn gigantische Velda-wedde liet ik staan voor mijn eigen bedrijfje.” In 1975 begint Vaessen te produceren. Eén lasser maakt convectoren voor centrale verwarming. Vier jaar later haalt Vasco 100 miljoen frank omzet. Maar dan komt de klad erin. In 1979 worden in België 75.000 huizen gezet, in 1980 nog slechts 20.000. De oliecrisis is moordend geweest voor de traditionele convectoren : iedereen zweert dan bij energiebesparende lagewatertemperatuurverwarming. De omzet van Vasco duikelt in 1980 met 35 procent omlaag. “De jaren ’80 en ’81 kleurden rood,” erkent Vaessen.

In het beroerde jaar 1980 verdienden twintig mensen hun boterham bij Vasco. Zes jaar later waren er dat al 80. De omzet steeg dat jaar tot 230 miljoen, de export tekende toen voor 70 % (vandaag voor 82 %).

Productdiversificatie en marktverruiming brachten de oplossing voor Vasco. “In die moeilijke jaren begreep ik dat een technisch goed product ook mooi moet zijn. In een krimpende markt was dat hét concurrentiële wapen.” Maar eerst werd het productengamma uitgebreid. In 1984 kocht Vasco de producent van smeedwerkdecoraties Variety’s, in 1991 de productie van de Thermic-radiatoren van de Houthalense groep Radson, in 1992 Top Heat, fabrikant van handdoekradiatoren uit Oedelem. In 1995 sloot de overname van het Genkse convectorenbedrijf Steka het rijtje af nadat Vasco in 1994 ook al de Genkse plaatbewerker Limeparts wist in te palmen, een producent van binnenbekastingen en aluminium gevelbekleding. Limeparts “het komt nu op kruissnelheid,” stelt Vaessen zorgt vandaag voor een extra omzet van 0,5 miljard frank, bovenop de 1,7 van Vasco en Thermic.

Het succesverhaal heeft echter ook z’n schaduwzijde : een expansiepoging op de markt van zonnepanelen en warmtepompen mislukt, en de productie van barbecue-toestellen via de overname van Variety werd Vasco de enige Benelux-producent van plaatstalen barbecue-stellen flopt eveneens : in 1989 was enkel de Duitse markt goed voor 450.000 stuks, in 1992 werd de activiteit gestopt.

Productdiversificatie was belangrijk, export was dat evenzeer. In die mate zelfs dat Vaessen vandaag erkent dat de export naar Nederland sinds 1979 z’n bedrijf wellicht heeft gered. Anno 1996 is Vasco Europa’s belangrijkste producent van handdoekradiatoren en de nummer vier in decoratieve radiatoren, na een Zwitserse en twee Duitse concurrenten (waaronder Zehnder, dat maar al te graag Vasco zou inlijven). Zeventig procent van de omzet komt via de decoratieve radiatoren ; de rest uit convectoren, vloerverwarming en luchtverhitters. De productie van smeedwerk behoort definitief tot het verleden.

LOONKOSTEN TE HOOG.

De productie in België zit op zijn hoogtepunt ; in Polen werd in 1995 met produceren gestart en vandaag wordt een nieuwe productie-eenheid bestudeerd in China.

Jos Vaessen : “Ik ben als werkgever zeer tevreden over de federale regering. OK, alles kan beter, maar gelukkig verloren we Jean-Luc Dehaene niet aan Europa. Hij trekt de fouten van zijn voorgangers recht. Voor ons, exporteurs, betekent een devaluatie direct kassa, kassa maar de Belgen zouden verarmen. Toch trekt Vasco naar Polen en naar China ; zelfs tegen de beste concurrentiële voorwaarden kan groei in België nog enkel met producten die een zekere norm qua arbeidskosten niet overschrijden. Onze productie in Polen en straks in China doodt geen jobs in Dilsen. We halen wel producten weg uit België omdat ze te arbeidsintensief zijn.”

In Polen investeerde Vaessen 50 miljoen frank, in november trekt hij voor concrete afspraken naar China. Zegt Vaessen : “De kans dat het fout gaat in Polen is quasi nul ; ondanks de ongelooflijke papierwinkel en de starre overheid. Maar Polen heeft mogelijkheden en is nog niet ingepalmd door westerlingen zoals Hongarije of Tsjechië. Bovendien, Polen is een koud land, het heeft verwarmingselementen nodig. Naar China trekken we voor de Japanse markt. Dit jaar halen we in Japan 65 miljoen frank omzet, tegen 2000 zal dat verviervoudigen. Ooit zal de fabriek in Dilsen de Japanse vraag niet meer aankunnen of, mede door de extra transporttijd van vier weken, niet in time kunnen beantwoorden. Dus trek ik met de productie naar China. In China en Polen fabriceren we geen low budget-producten, wel producten met hoge toegevoegde waarde tegen lage arbeidskosten, zodat we ze kwijtkunnen tegen westerse prijzen. Het resultaat : herinvesteerbare winst.”

Het klinkt voor de hand liggend maar is het niet, bezweert Vaessen. “Een bedrijf leiden is als voetbal ( nvdr – Vaessen zetelde in het bestuur van Patro Eisden) ; alleen : in voetbal kan je nog gelijkspel beogen, maar ondernemers kunnen enkel winnen of verliezen, erop of eronder. En winnen vraagt soms zelfs beslissingen waarvan de echte zin je ontgaat. Neem nu Polen. We vroegen ons af of Vasco moest produceren in het Oostblok, in Azië of in de VS ? Een 100 % sluitend antwoord vonden we niet, maar we hebben wel geïnvesteerd in Polen. Het leek noodzakelijk voor het moederbedrijf : schaalvergroting versterkt aankoop- en investeringskracht.”

RENDEMENT BOVEN ALLES.

“Rendement” is en blijft hét ordewoord bij Vasco. Bij de collega’s staat Vasco overigens bekend als de Japanner. Het bedrijfsgebeuren in Dilsen is gebouwd rond Q-cirkels ; de Q van Quality, de kwaliteit van het product, van de veiligheid, de orde, het milieu, van alles. Rendement wordt hier mee bekomen dankzij een opvallend aantal “geautomatiseerde eilanden” vol meervoudige lasrobots, een gerobotiseerde poederlak- en een “intelligente” slijpinstallatie. Loodzware investeringen die, zo stelt Vaessen, “ons net die beslissende voorsprong bezorgen.”

Hij gaat er prat op dat Vasco bouwt op een zeer hoogtechnologische productie. “Enkel daardoor zijn we goedkoper dan de Duitsers. Of even duur maar met een betere afwerking.”

Vasco houdt zich, net als de Japanners, nooit bezig met dure basisresearch naar nieuwe technologie ; de meerwaarde wordt gehaald via het realiseren van producten gebaseerd op technologie waar de markt naar vraagt. Design en kwaliteit van de afwerking zijn daarbij primordiaal geworden. Technisch directeur Guido Stevens tekent voor de onzichtbare Vasco-lasnaden, een in huis ontwikkelde methode waardoor radiatoren geen opvallende lasnaad meer vertonen.

“Het is een onoverwinnelijk wapen in de concurrentiestrijd gebleken,” bekent Vaessen. “De man die me dat besef heeft bijgebracht, is mijn commercieel directeur Helmut Magyar ( nvdr – een Limburger van Hongaarse afkomst). Hij heeft me gemaakt tot wat ik nu ben : een kwaliteitsfanaat. Vroeger durfde ik al eens mijn hand op een slecht afgewerkt deel van een convector leggen opdat de klant het niet zou zien. Vandaag doe ik dat zeker niet. Toen we midden de jaren tachtig uitpakten met badkamerradiatoren, was ik zeer tevreden met het product. Magyar echter zei zonder blikken of blozen : “Die dingen verkoop ik niet.” Hij leerde me dat de nadruk permanent moet liggen op kwaliteit. En hij bracht me nog iets belangrijks bij : de aanloop tot een goed product start bij de vertegenwoordigers. Dat zijn geen loutere verkopers, zij moeten als geen ander luisteren naar wat de markt vraagt. Het management dat erin slaagt die gegevens tot alle afdelingen van het bedrijf te laten doordringen, is goed bezig.”

Vasco draait vandaag voor 80 % van de omzet op producten die maximaal 4 jaar terug werden gelanceerd. In België, waar Vasco met 33 %, absolute marktleider is, haalt Vasco 26 % van z’n omzet, in Nederland 18 %, in Frankrijk 5 en in Oostenrijk 4 %. Duitsland is met 41 % Vasco’s belangrijkste markt. Vaessen beschikt er over 3 eigen mensen en 30 zelfstandige verkopers, die er bijna 1 miljard frank omzet halen.

Vaessen : “Mijn Duitse manager haalt hen het bloed van onder de nagels. Een manager moet druk uitoefenen op zijn medewerkers. Een bedrijf produceert veel rendabeler onder druk. Wanneer uw capaciteit lager ligt dan uw orderboekje wenst, zit je goed. Keihard, maar ik meen het. Waarschijnlijk ben ik een moeilijke baas. Maar ik ben wel even moeilijk voor mezelf als voor anderen. Ik sta erop dat de cijfers worden gehaald. Gebeurt dat niet, dan hou ik niet van de maars. Ik heb een hekel aan mensen die minder goede prestaties willen verbloemen of die het vertikken uit hun fouten te leren. Ik aanvaard dat niet van mezelf, waarom zou ik het van anderen dan wel moeten pikken ?”

NIET TE KOOP.

Vaessen verheelt niet dat hij regelmatig aanbiedingen krijgt om zijn bedrijf te verkopen. Zijn antwoord luidt steevast neen, ook al formuleert hij meteen een duidelijke maar : “Ik wil Vasco niet verkopen. Ik zou heel fier zijn indien één van mijn zonen Bart (24 j.) en Ben (21 j.) me zouden opvolgen. Maar ik besef intussen dat het best zou kunnen dat ze er geen zin in hebben. Of dat ze niet zouden voldoen. Dan zou ik, hoe hard dat ook mag klinken, beslissen dat ze eruit moeten. Neen, ik heb mijn jongens niet vanaf hun tiende mee naar hier gesleurd. Als ze er geen zin in hebben, lukt het toch niet. Misschien worden ze ooit wel bedrijfseigenaar maar geen bedrijfsleider. Maar ik verkopen ? Neen. Alhoewel : er zijn bedragen waar je moeilijk aan kan weerstaan. Dan denk ik altijd aan ondernemers die ik ken en die hun bedrijf hebben verkocht. Er zijn er weinigen die gelukkig worden eenmaal ze datgene wat ze zelf hebben opgebouwd wegschenken. Ook al was het voor veel geld.”

RON HERMANS

JOS VAESSEN (VASCO) Omzet van 1,7 miljard moet verdubbelen tegen het jaar 2000.