“Waarom zou een familielid geen bedrijf kunnen leiden?”

Van de vijftig grootste familiebedrijven in ons land hebben slechts elf een externe gedelegeerd bestuurder. Achttien bedrijven zijn beursgenoteerd. Maar familiaal geleide bedrijven presteren niet significant beter of slechter dan niet-familiaal geleide.

De vijftig grootste Belgische familiebedrijven tekenden in 2007 gezamenlijk voor een omzet van 65,9 miljard euro. Samen hebben ze ruim 286.000 mensen in dienst, en ze boekten een nettowinst van 6,2 miljard euro. Ziedaar het relatieve gewicht van die top 50 in onze economie. We rangschikten de familiebedrijven op basis van hun omzet in 2007 (zie bladzijde 74). In onze aanpak is een familiebedrijf een onderneming waarin een familie minstens 30 procent van de aandelen heeft, of verschillende families via een aandeelhouderspact een dominante stem hebben in de strategie.

Het zal niet verbazen dat InBev de ranglijst aanvoert. De internationale brouwerijgroep heeft met een omzetcijfer van 14,4 miljard euro een flinke voorsprong op Solvay, het nummer twee dat tekent voor 9,5 miljard euro omzet. Aan het hoofd van beide bedrijven staat, met respectievelijk Carlos Brito en Christian Jourquin, een niet-familiale CEO. In de top 10 zijn zes bedrijven beursgenoteerd, en werkt net de helft met een externe gedelegeerd bestuurder. In de hele top 50 heeft slechts 22 procent een externe CEO in dienst.

“Een zoveelste bewijs dat er geen directe link is tussen een familiale leiding en economische performantie”, zegt Jozef Lievens. Hij is naast advocaat bij het kantoor Eubelius ook de bezieler van het Instituut voor het Familiebedrijf (dat de voorbije Dag van het Familiebedrijf organiseerde) en FBNet Belgium. “Je leest en hoort vaak dat een familiebedrijf moet professionaliseren, en dan voegt men daar meestal in één adem aan toe dat de familie maar beter plaatsruimt voor een externe manager. Alsof een familielid niet de juiste persoon kan zijn voor het leiden van het familiebedrijf”, stelt Lievens. “Deze ranglijst bewijst nog maar eens dat daar geen enkele grond voor is. Strategie is de hoeksteen van professioneel management. En dat heeft in wezen niks te maken met een al dan niet familiale leiding.”

We zien inderdaad geen verschil in de procentuele groei van parameters als omzet, nettowinst of personeel. Het gemiddelde rendement op het eigen vermogen van Europese beursgenoteerde familiebedrijven bedroeg tussen 2000 en 2005 16,2 procent, terwijl de markt bleef steken op 10,2 procent. Ook de niet-beursgenoteerde familiebedrijven in onze ranglijst halen een rendement op het eigen vermogen van zowat 12 procent (mediaan), terwijl het Belgische gemiddelde 6 procent bedraagt. We moeten wel een nuancering aanbrengen: door de tweedeling familiebedrijf of niet-familiebedrijf wordt er geen rekening gehouden met de verscheidenheid van de familiebedrijven. Daardoor kan het resultaat beïnvloed worden door een onder- of oververtegenwoordiging van een bepaald type van familiebedrijf.

Beperkt in mensen en middelen

Toch erkent Lievens dat governance en management in een familiebedrijf veelal complexer zijn dan in andere ondernemingen. “Dat heeft alles te maken met het wezen van een familiebedrijf. Na de entrepreneurialperiode, waarin de stichter een bedrijf opricht, komt de fase van de groei. Een familie is meestal beperkt in middelen en mensen om dat zelf in handen te houden. Dus moet men extern op zoek naar mensen voor het management en naar middelen om de groei te financieren. Dat is ook ingegeven door het feit dat een familie haar vermogen niet op de helling wil zetten door een fout van één persoon. En tot slot is er nog de latere fase, waarbij verschillende generaties leiden tot een versnipperd aandeelhouderschap, met daarnaast ook takken die niet betrokken zijn bij het besturen van het bedrijf. Daar ligt vaak de kiem van conflicten die uiteindelijk de onderneming zelf kunnen raken.”

Families als Bekaert, Solvay, Janssen of de InBev-families Van Damme, de Mévius en de Spoelberch – alle uit de top tien – snapten al heel vroeg dat door de vele familietakken het best een extern management het bedrijf zou leiden. Iets wat ze rigoureus invoerden en volgden. Anderen, zoals de families Colruyt, Emsens of Lhoist, houden dan weer wel de leiding in handen, maar koppelden het bedrijf los van de familie zelf. “In een professioneel geleide organisatie staat de creatie van een bedrijfscultuur centraal die moet toelaten de grotere omvang van de onderneming efficiënt te managen. Veralgemenend kun je stellen dat de sterkte van een familiebedrijf – de samenhang en verbondenheid met het bedrijf – soms ook de zwakte kan zijn”, stelt Lievens.

Ook de aanstelling van externe en onafhankelijke bestuurders is verschillend bij familiaal geleide en niet-familiaal geleide ondernemingen. “Bij niet-familiebedrijven staat controle voorop. Externe bestuurders moeten erover waken dat het management het beste voor heeft met het bedrijf en dat het niet gaat lopen met de centen van de onderneming. In familiebedrijven gaat de familie – in normale omstandigheden – niet lopen met de centen van het bedrijf, en is de rol van de externe bestuurders meer die van klankbord en objectieve waarnemer.” Maar ook daar is er nog werk aan de winkel, zegt Patrick De Schutter, partner bij Deloitte Bedrijfsrevisoren en vennoot in het Instituut voor het Familiebedrijf. “Eigenlijk zouden we moeten evolueren naar een toestand dat bestuurder zijn, een professionele en voltijdse job is. Het besteden van de nodige tijd en het bestuderen van de materie is iets wat de komende jaren aan belang zal winnen, en het is noodzakelijk”, stelt De Schutter. “De kennis in de remuneratie- en auditcomités is vaak bedroevend. Ook bij respectabele ondernemingen. Er is vaak te weinig kennis om de financiële impact van situaties en beslissingen op een onderneming correct te kunnen inschatten.”

Kampioenen in waardecreatie

Ongeveer 70 procent van alle Belgische ondernemingen zijn familiebedrijven. Dat lijkt veel, maar op wereldschaal moet dat gerelativeerd worden. In de VS is liefst 95 procent van de ondernemingen een familiebedrijf, een score die enkel Italië (93 procent) haalt in Europa. Zweden, Finland, Griekenland en Cyprus schommelen rond 80 procent.

Het economische belang van familiebedrijven, afgemeten aan het bruto nationaal product, is met 55 procent wel vrij hoog in België. In de VS is dat slechts 40 procent. Ook in waardecreatie doen de Belgische familiebedrijven het uitstekend. De jongste analyse van vermogensbeheerder Value Square toont aan dat van de Belgische beursgenoteerde bedrijven die het best scoren in waardecreatie tussen 1997 en 2007, negen van de top tien familiaal geleide bedrijven zijn. Het zijn ondernemingen waar de familie niet alleen referentieaandeelhouder is, maar ook een prominente rol speelt in het dagelijkse en strategische beleid.

Geconcentreerd aandeelhouderschap

Wie de top 50 monstert, merkt dat we aan de vooravond staan van een enorme generatiewissel. Tal van bedrijven hebben iemand aan het hoofd staan die volop bezig is – of zou moeten zijn – met zijn opvolging. Maar ook voor de eigendomsoverdracht stevenen we af op een belangrijke mijlpaal. “Het is dan geen toeval dat we vandaag in België veel meer dan enkele jaren geleden termen als familieforums of familiale charters horen vallen”, zegt Joris Lievens.

Veel van de aandacht en het onderzoek omtrent opvolging spitst zich toe op de overdracht van de leiding. Nochtans is de opvolging slechts compleet indien ook de eigendom wordt overgedragen. “Ten onrechte kan men denken dat de overdracht van eigendom minder emotioneel geladen is dan de overdracht van de leiding.” Vraagstukken als wie van de kinderen eigenaar zal worden of de waardebepaling van het familiebedrijf bij overdracht, zorgen soms voor enorme spanningen. “Op zich zijn spanningen niet erg. Alleen gaan families er niet altijd op een functionele manier mee om.” Bedrijven als Colruyt, Sioen of Reynaers Aluminium laten via jongerenraden of andere forums de jongere generaties vrij vroeg kennismaken met de familieonderneming. “Spelenderwijs als het ware, maar intussen leren ze wel de waarden en de visie kennen en onderschrijven.”

Een belangrijk item bij bedrijven, en zeker bij familiebedrijven, is evolutie en hoe die te managen. “De hoeveelste generatie zou vandaag bij InBev aan zet zijn?”, vraagt Jozef Lievens. “Toch voeren zij de top 50 aan. Idem voor Solvay, waar de zevende generatie aantreedt. Dat soort bedrijven heeft eerder controlerende en sturende eigenaars, minder operationele.”

België scoort opvallend hoog voor geconcentreerd aandeelhouderschap, zeker in vergelijking met de Angelsaksische wereld. In het Verenigd Koninkrijk ligt de mediaan van die parameter op 9,9 procent, op de New York Stock Exchange is dat 8,6 procent, en op Nasdaq amper 5,4 procent. In België bedraagt de mediaan liefst 56 procent.

En er loopt blijkbaar een scheidingslijn tussen het zuiden en het noorden van het land. Grote internationaal georiënteerde groepen als InBev, Solvay, UCB en Eternit zijn gehuisvest in het Brusselse. En dat is volgens Jozef Lievens geen toeval. “Die families kunnen beter omgaan met complexiteit. Het aandeelhouderschap is enorm versnipperd over diverse takken, maar toch slagen zij erin om dat beheersbaar te houden via charters en een familieforum. In Vlaanderen zien we veel vaker dat de familie gaat ‘snoeien’. Men koopt elkaar uit, waardoor de complexiteit vermindert, maar waardoor ook middelen die anders in de onderneming konden worden gestopt, onttrokken worden aan die onderneming. In Vlaanderen gaan we nog te veel uit van het conflictmodel. Er is nog veel werk aan de winkel”, merkt Lievens op. Symptomatisch daarvoor is het verschil in aanpak van bijvoorbeeld Alcopa en Beaulieu International Group (BIG). Alcopa, met hoofdzetel in Kontich, is een verdeler van vooral Aziatische voertuigen en ook actief in de productie van kantoormeubilair. Albert Moorkens richtte het familiebedrijf op in 1937. In 1979 overleed hij onverwacht, en de zes erfgenamen beslisten om de vennootschap onder te brengen in de nieuwe houdstermaatschappij Alcopa (Albert Constantia Participatie). De beslissing om de activiteiten samen te houden in plaats van op te splitsen, vormt de rode draad in de familiegeschiedenis. Hoe anders ging het bij Roger De Clerck, die zijn textielimperium opsplitste en verdeelde onder zijn kinderen. Dat was ingegeven vanuit het idee dat ze toch niet zouden kunnen samenwerken. Enkele jaren geleden kwam het tot een hereniging van de bedrijven, onder druk van de marktomstandigheden. De fusiegroep BIG staat voor een loodzware integratieoefening, waarbij de familieleden niet echt een toonbeeld zijn van samenhang. En dat werpt zijn schaduw vooruit op het bedrijf. (T)

opinie. Familie rijmt op ambitie, blz. 8.

Door Lieven Desmet