Waarom een Amerikaans zakenblad de paus verkiest als grootste leider

Op Pasen verrees Christus en tijdens zijn eerste jaar als diens aardse opvolger wekte paus Franciscus de functie als geloofwaardig leider weer tot leven. Wat kunnen managers en ondernemers van hem leren?

Het Amerikaanse zakenblad Fortune publiceerde recent een top vijftig van ‘s werelds beste leiders. In die lijst prijkt de Argentijn Jorge Maria Bergoglio, beter bekend als paus Franciscus, op nummer één, voor Angela Merkel (Duitse bondskanselier), Alan Mulally (CEO Ford) en Warren Buffett (CEO Berkshire Hathaway). Jochanan Eynikel, projectmanager ethisch & bezielend leiderschap bij ondernemersorganisatie VKW schreef op basis van eigen onderzoek een beleidsnota over persoonlijke groei als bron van leiderschap. Ook hij vroeg zich af waarom de nieuwe paus, die precies hetzelfde instituut belichaamt als zijn voorganger en nog geen hervormingen heeft doorgevoerd, nu totaal anders wordt gepercipieerd.

De paus lijkt te slagen in datgene waar heel wat andere leiders in falen: het vertrouwen van de mensen terugwinnen. “Recente studies tonen dat het met dat vertrouwen in autoriteiten niet zo goed gesteld is, in tegenstelling tot het vertrouwen in onafhankelijke experts en peers wiens invloed groeit”, zegt Jochanan Eynikel. “In zo’n omgeving volstaat de klassieke leiderschapsstijl gebaseerd op autoriteit en status niet meer. Dat komt omdat mensen nu veel kritischer zijn geworden omdat ze beter geïnformeerd zijn en netwerken vormen via de sociale media.” Hoe het leiderschap van paus Franciscus werkt, kun je goed analyseren door er laagje na laagje van af te pellen.

1 License to lead. Het buitenste laagje is de band tussen de leider en zijn medewerkers of volgelingen. “Tussen jouw positie en het resultaat dat je wil, leeft er een hele gemeenschap met bekommernissen die relevant zijn voor het slagen”, zegt Jochanan Eynikel. “Een CEO moet uit zijn ivoren toren komen. Als een medewerker of klant een frustratie heeft die wordt gedeeld door veel anderen, moet je erop reageren. Denk aan de vaste Telenet-klant die een Facebook-groep oprichtte om zijn beklag te maken dat Telenet cadeautjes gaf aan nieuwe klanten maar niet aan bestaande. Telenet negeerde die frustratie niet, maar reageerde goed door uit te leggen waarom ze nieuwe klanten een geschenk gaven.” Eynikel ijvert daarmee niet voor een wereld zonder autoriteit, maar voor leider die bottom-updraagkracht weet te verwerven door cocreatie, luisterbereidheid en dialoog.

2 Authenticiteit. De license to lead krijg je alleen maar als je een authentieke leider met een oprechte innerlijke overtuiging bent zoals de paus. Maar hoe weet je of je de juiste match hebt tussen je eigen waarden en die van je bedrijf? “Authentiek leiderschap gaat over het laten samenvallen van wie je bent als persoon en als leider”, zegt Eynikel. “Je kunt geen duurzaamheid prediken als je rondrijdt met een grote 4×4. Duurzaamheid moet zichtbaar zijn in je gedrag, anders wordt je niet geloofd.” Vraag je dus af of wat je doet, bijdraagt tot de doelstelling van het bedrijf en of je wat voor jou persoonlijk van tel is terugvindt in de bedrijfscultuur.

3 Kennis van jezelf, de ander en de wereld. De schil onder het laagje authenticiteit van de leider vereist zelfkennis, inzicht in de ander en de wereld, maar vooral ook een goed evenwicht tussen die drie. Met dat evenwicht ging het alvast fout de afgelopen decennia, analyseert Jochanan Eynikel. In de jaren negentig werden de lonen van het topmanagement gekoppeld aan de beursprestaties van het bedrijf. De strategie afstemmen op de maximale aandeelhouderswaarde was dus in het belang van de CEO. Waarde creëren voor de aandeelhouders blijft belangrijk en vergt een fikse focus op de buitenwereld. Je moet namelijk de toekomst van het bedrijf verzekeren door innovaties in het oog te houden of nieuwe zakenopportuniteiten op te merken. De focus op de buitenwereld mag de andere twee aspecten niet wegdrukken. Hoe zorg je dan voor een evenwichtige focus op jezelf, de anderen en de buitenwereld? “Jezelf kennen betekent dat je weet hoe je leiding geeft en hoe je reageert op een situatie. Door die zelfkennis creëer je de mogelijkheid om naar anderen te luisteren. Wie een heel dominante stijl heeft, moet niet verrast zijn als zijn medewerkers weinig initiatief tonen. Inzicht in je leiderschapsstijl is de eerste stap naar een andere relatie met de medewerker.”

4 Ervaringen en emoties. Leiders moeten openstaan voor nieuwe mogelijkheden en informatie en hun visie voortdurend bijstellen. Jochanan Eynikel benadrukt het belang dat emoties hierbij spelen, iets wat hem geweldig opviel bij de vijf CEO’s of voorzitters die hij interviewde voor zijn onderzoek (Thomas Leysen van KBC, Marleen Vaesen van Greenyard Foods, Jan Boone van Lotus Bakeries, Joost Callens van Durabrik en Inge Vervotte van Emmaüs vzw). Een open houding veronderstelt dat je goed kunt omgaan met mensen, voldoende empathie hebt en je bewust bent van je emoties. “Rekening houden met emoties betekent niet dat je rationele argumenten opzij schuift”, zegt Eynikel. “Als je een overname doet, ga je uiteraard de cijfers bekijken. Maar je moet je er ook goed bij voelen. Past het product of merk bij je bedrijf? Het plaatje moet kloppen.” Het zijn vaardigheden die je niet aanleert in een economische opleiding. “Daar leer je alles over bedrijfsvoering, maar hoe je mensen aanstuurt, heeft te maken met menselijkheid.” Eynikel breekt daarom een lans voor ervaringsgericht leren en zelfontplooiing.

Benny Debruyne