Sabena maakt opnieuw winst, maar heeft geen spaarpot voor de magere jaren. Hoewel het aantal passagiers stijgt, dalen de gemiddelde ontvangsten. Genoeg om het verstandshuwelijk met Swissair te doen stranden? De opdeling in zelfstandige business units zal de rendabiliteit van Sabena moeten bewijzen.
“S abena is back on the map,” zegt de Zwitser Paul Reutlinger (55 j.), chief executive officer van onze nationale luchtvaartmaatschappij. Eindelijk boekt Sabena opnieuw winst. Om dat zo te houden, splitst Reutlinger op 1 januari 1999 Sabena op in business units, die op eigen kracht hun rendabiliteit moeten bewijzen (zie organigram en kader: Sabena wordt Zwitsers). Reutlinger klom bij het Zwitserse Swissair op van stagiair tot executive vice-president. In 1996 kwam hij aan het hoofd van Sabena, toen die maatschappij na enkele vrijages – British Airways, KLM– en een mislukt huwelijk – Air France – scheep was gegaan met Swissair. Het was een verstandshuwelijk: Swissair, dat de EU-markt van buitenuit moest bewerken, kreeg een Europees bruggenhoofd, het zwaar verlieslatende Sabena zag eindelijk kans op een verzekerde toekomst. Behalve winst, heeft Reutlinger nog iets waarop NMBS-topman Etienne Schouppe jaloers mag zijn: sinds zijn aantreden kende Sabena geen stakingen meer, en dat ondanks het saneringsplan Horizon ’98, dat onder meer de sociale kosten met 2 miljard verlaagde.
Blijft Sabena uit de rode cijfers?
In de eerste jaarhelft van 1998 boekte Sabena een nettowinst van 476 miljoen frank, tegenover meer dan een miljard frank verlies in dezelfde periode vorig jaar. Ook de geconsolideerde cijfers van de Sabena-Groep kwamen uit het rood: een nettowinst van 59 miljoen frank in het eerste halfjaar, tegenover een miljard frank verlies een jaar eerder.
Maar net nu wordt de luchtvaart bedreigd door een slabakkende wereldeconomie. Zal Sabena in de klappen delen? De vervoersresultaten van 1998 maakt Reutlinger bekend op 1 januari 1999, en geen dag eerder. Maar het zal opnieuw winst zijn, zo verzekert hij. “Wat normaal een nadeel is – ons geringe aantal verbindingen met Azië – speelde nu in ons voordeel. In vergelijking met andere maatschappijen lijden we daarom minder onder de crisis in het Verre Oosten. Ook de Russische crisis doet ons weinig. Voor 1999 ben ik eveneens optimistisch, de boekingen zien er goed uit.”
Patrick du Bois, executive vice-president, klinkt voorzichtiger: “Sinds oktober is er een druk op de markt. De Aziatische en Russische crisis zorgden voor overcapaciteit en dalende prijzen. Onze indicatoren tonen dat we voorbij de conjuncturele piek zitten.”
Op zich is een slabakkende economie zo erg niet, als een bedrijf maar reserves heeft aangelegd met de winsten uit het verleden. Zo’n buffer heeft Sabena echter niet. “In het boekjaar 1997 hadden we een gecumuleerd verlies van 19,2 miljard frank,” zegt du Bois. “Stel dat we jaarlijks 2 miljard frank winst maakten, dan zouden we nog tien jaar nodig hebben om de put te vullen. Dat toont hoe fragiel ons herstel is. We moeten zeker niet triomferen.”
Wie zijn concurrenten
wil bijbenen, moet investeren. Kan Sabena dat, zonder reserves? In februari 1999 start de levering van liefst 34 vliegtuigen van Airbus voor de middellange afstand, bovenop een aantal toestellen voor de lange afstand en voor het Europese netwerk van dochter DAT. Sommige van die nieuwe vliegtuigen worden gekocht, het merendeel wordt geleasd, vooral via niet-Belgische banken. “Zij beseften dat wij een turnaround maakten, we kregen daarom goede voorwaarden”, zegt Reutlinger. “Vergeet ook niet dat de levering gespreid is over verscheidene jaren.” Bovendien verkoopt Sabena al zijn toestellen van Boeing: 28 van het type 737 en 2 van het type 747. Dat levert niet alleen geld op, maar ook besparingen. Piloten moeten niet langer opgeleid worden voor zowel Boeing als Airbus – wat hun inzetbaarheid verhoogt – en het vliegtuigenonderhoud wordt geharmoniseerd met dat van Swissair, Austrian Airlines, en andere Europese partners van Sabena in de alliantie Qualiflyer Group.
Het vet eraf
Alles bijeen lijkt Reutlinger niet wakker te liggen van het gecumuleerd verlies. “Zolang je maar een aanvaardbare winst boekt. Die gebruik je deels om te herkapitaliseren, deels om te investeren in nieuwe inkomstenbronnen. Ik denk daarbij aan yield management: het verkopen van een zitje tegen de hoogst mogelijke prijs. Zo moet je toeristen loodsen naar vluchten op de middag of in het weekend, wanneer er te weinig zakenreizigers zijn om de duurdere businesszetels te vullen.”
Maar dat alleen zal niet volstaan. Luchtvaart is een cyclische sector, met goede en slechte jaren. Om de slechte te overleven, blijft er volgens Reutlinger één groot probleem: te hoge kosten. Overal in het bedrijf moet het vet eraf, tot in het wagenpark. Reutlinger: “Vroeger had Sabena verschillende leveranciers, nu schieten nog vijf modellen over, zodat de aankoopvoorwaarden verbeteren.”
Een doortastende maatregel is de onderverdeling van Sabena in geresponsabiliseerde business units (zie organigram en kader). Volgens Patrick du Bois zal dat voor de business units Brussels Hub (catering, luchtvracht, bagage laden en lossen…) en Sabena Technics (vliegtuigenonderhoud) weinig problemen opleveren: beide zijn rendabel en werken trouwens ook voor derden. Maar de business unit Sabena Airline (de eigenlijke luchtvaartmaatschappij) is als kernactiviteit verlieslatend. Responsabilisering is hier een echte test. “Sabena Airline werd totnogtoe ondersteund door dividenden uit de groep, maar zal als business unit winstgevend zijn,” zegt Patrick du Bois. “Want zij zal haar catering, onderhoud enzovoort voortaan tegen marktvoorwaarden kunnen kopen.”
Met de werknemers – goed voor 25% van de kosten – wil Reutlinger onderhandelen over een nieuw akkoord voor 1999 en 2000. Het saneringsplan Horizon ’98 bevatte onder meer een loonbevriezing, een tewerkstellingsstop en flexibele werktijden voor 1997 en 1998. Uitkijken of de werknemers opnieuw willen toegeven.
Een passagier brengt steeds minder op
Sabena heeft nu ongeveer 10.500 werknemers (in voltijdse equivalenten); de hele groep zo’n 12.000. De operationele druk op die werknemers wordt steeds zwaarder. Op vijf jaar tijd verdubbelde de Sabena Groep haar aantal passagiers: van ruim 3 miljoen in 1992 tot 6,7 miljoen in 1997. Vorig jaar alleen al steeg het aantal passagiers met 31%, tegenover 8% in de luchtvaart wereldwijd, volgens cijfers van de ICAO (International Civil Aviation Organisation). Het streefdoel van Sabena Groep voor 1998 – 8,5 miljoen passagiers – zal worden gehaald.
Reutlinger houdt echter de teugels kort. In vergelijking met haar concurrenten heeft Sabena te veel kosten, en dat wil hij “absorberen” door een onevenredig kleine personeelsgroei. “Om resultaten te boeken, moet je harder werken.” Blijkbaar is dat gelukt: in 1992 had Sabena nog 9000 frank kosten per passagier, dit jaar is dat cijfer gedaald tot 6000 frank.
Vraag is hoe lang
Reutlinger het op die manier zal volhouden. In Europa heeft Sabena een hub & spoke-netwerk: een stervormig netwerk dat 75 bestemmingen bedient, telkens met Zaventem als vertrekpunt. Om dat netwerk te valoriseren, geeft Sabena zoveel mogelijk aansluitingen aan binnenkomende en vertrekkende vluchten. Daarom zijn er dagelijks vijf aankomst- en vertrekgolven. Gevolg van dat alles: Sabena trekt almaar meer transitpassagiers aan. Die vergen handenvol werk en kosten daarom meer (bagage laden en lossen…). Transitpassagiers brengen ook minder op (de verkoopprijs van een vlucht met transit is lager dan een rechtstreekse vlucht), en doen zo de eenheidsontvangsten dalen, het gemiddelde inkomen per vervoerde passagier per kilometer.
Maar Sabena heeft geen weg terug, integendeel: reisagenten zoeken voor hun klanten steeds de kortste totale vliegduur. Daarom ook verminderde Sabena haar minimum aansluitingstijd tot dertig minuten. Passagiers die hun aansluiting dreigen te missen, worden door een team van het Quick Transfer Center snel naar het volgende vliegtuig gebracht, desnoods met de wagen.
De daling van de eenheidsontvangst heeft nog andere oorzaken, zoals de snellere toename van het aantal economy-passagiers in vergelijking met die in de duurdere business class, en de stijging van de langeafstandsvluchten. Een reis naar New York bijvoorbeeld is voor een passagier verhoudingsgewijs goedkoper dan een vlucht naar Nice. Vandaar dat langeafstandsvluchten minder opbrengen per passagier per kilometer.
Stellen we de eenheidsontvangsten in het eerste halfjaar van 1996 gelijk aan 100, dan bedroegen die in dezelfde periode van 1997 en 1998 respectievelijk nog 93,4 en 86,4. Maar volgens Reutlinger kunnen de eenheidsontvangsten de vergelijking met die van de concurrentie doorstaan. Dat is anders voor de bezettingsgraad: “Voor Europese vluchten halen we nu ongeveer 65%. Dat is ongeveer evenveel als Swissair, wat goed is. Maar voor de langeafstandsvluchten zitten we nog steeds onder het niveau van de concurrenten.”
De eindafrekening valt echter positief uit: een zetel (al of niet bezet) een kilometer ver laten vliegen, bracht Sabena meer op dan hij kostte, althans in 1998. In de jaren ervoor was dat omgekeerd. Door de staking eind 1995 verloor Sabena immers veel vertrouwen bij passagiers en reisagenten.
If you can’t beat them…
Net zoals in de VS, deed de liberalisering van de luchtvaart in Europa low cost carriers ontstaan: maatschappijen die de kosten drukken door niet-kernactiviteiten uit te besteden, geen catering te voorzien enzovoort. Voor zijn vluchten naar Londen, Barcelona en Rome koopt Sabena capaciteit af van low cost carrier Virgin Express. In City Bird, de goedkope, franjeloze maatschappij voor langeafstandsvluchten, heeft Sabena zelfs een participatie van 11,2%. In plaats van te concurreren met de goedkope maatschappijen werkt Sabena met hen samen. Slaagt Sabena er dan zelf niet in haar kosten te verlagen? “Nieuwe maatschappijen kunnen werken met lagere kosten,” antwoordt Reutlinger. “Ze hebben een kleinere overhead, jonger personeel en dus lagere lonen enzovoort.”
Ander gevolg van de liberalisering is de vorming van allianties, zoals OneWorld (met onder meer British Airways en American Airlines) en Star Alliance (met United Airlines, Lufthansa). Sabena heeft zich met Swissair, Austrian Airlines en het Amerikaanse Delta Air Lines verenigd in Atlantic Excellence. Daardoor heeft Sabena haar langeafstandsnetwerk, gespecialiseerd in Afrika, kunnen uitbreiden met Amerikaanse bestemmingen. Sabena zit ook in een ander, Europees samenwerkingsverband, de Qualiflyer Group, met tien leden (zoals TAP Air Portugal en Lauda Air) die, bijvoorbeeld, hun marketing op elkaar afstemmen.
Geven al deze allianties
geen aanleiding tot monopolievorming, met stijgende prijzen voor de passagiers als gevolg? “Mogelijk,” antwoordt Reutlinger. “Maar dat is precies de reden waarom Karel Van Miert, Europees commissaris voor Concurrentie, de allianties zo goed in de gaten houdt. Allianties zijn niet per definitie in het voordeel van de consument, maar ze bieden hem wel een breder netwerk. En door complementariteit van de leden vergroten allianties onze efficiëntie.” Behoort Sabena nu tot de wereldtop in de luchtvaart? “Peilingen tonen aan dat we inzake kwaliteit nog een lange weg moeten afleggen,” antwoordt Reutlinger. “Je moet realistisch blijven.” Geen bevlogen woorden dus, Zwitsers zijn nuchtere cijferaars. Net wat Sabena nodig heeft.
JOZEF VANGELDER
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier