Vlaamse ambitie

Ruim twee dozijn markante Vlaamse ondernemers bundelen hun ervaring in een boek met getuigenissen, studies en conclusies. De Vlerick School voor Management is de piloot van het project.

Een Vlaamse kmo hoeft niet noodzakelijk bescheiden aspiraties te koesteren. Neem nu de Klein-Brabantse brouwerij Moortgat, befaamd dankzij haar stevige, blonde Duvel. “Als Duvel willen wij de champagne onder de bieren zijn, met de distributie van een Coca-Cola,” verkondigt Michel Moortgat in Groeimanagement. Hij maakt deel uit van de 26 researchleden van het Impulscentrum Groeimanagement aan de Gentse Vlerick School voor Management.

De bonte groep bestaat uit Vlaamse eigenaars-managers van middelgrote ondernemingen, die sedert 1993 geregeld deelnemen aan workshops en bedrijfsonderzoeken. In 1995 vertegenwoordigden hun bedrijven meer dan 8000 arbeidsplaatsen en een omzet van meer dan 45 miljard frank. Dat moet dit jaar een flink pak meer zijn, want in dit elitepeloton bevinden zich gulzige groeiers als Spector Photo Group, Sentinel en Ter Beke. Het impulscentrum fungeert niet alleen als een doorgeefluik van theorie naar praktijk en vice versa, maar ook als een platform voor dialoog, onderzoek en netwerking.

De gesprokkelde ervaring

en inzichten samenproppen in een boek, bleek onvermijdelijk. Hans Crijns (directeur van het impulscentrum) en Hubert Ooghe (hoogleraar Bedrijfsfinanciering aan de Universiteit Gent en tevens verbonden aan de Vlerick School) delen de hoofdredactie, Spector-topman Johan Mussche schreef het voorwoord. Even onafwendbaar mondde dat voornemen uit in het distilleren van prototypen en andere structurele fil rouges. Dat valt best interessant uit (zoals de uiteenzetting over de typische fasen van een groeier en de kritische groeifactoren), maar de show wordt niettemin gestolen door de talloze citaten en getuigenissen van de bedrijfsleiders.

Er loopt ook een wat verrassende, misschien wel onbedoelde rode draad door het werk : in die bikkelharde no-nonsensewereld wordt nog altijd een niet onbelangrijke ruimte ingepalmd door emotionele, intuïtieve en ethische aspecten. Geregeld bouwen de auteurs verder op deze diffuse pilaar. Zelfs het wederzijdse vertrouwen betrekken ze erbij. Ze noemen het de emotionele lijm die de onderneming en de stakeholders bijeenhoudt.

Precies over de rol van die stakeholders handelt het omvangrijke derde deel. Het eerste deel schetst het proces van de ondernemingsgroei aan de hand van onderzoek en concrete voorbeelden. Het tweede deel benadert groeimanagement vanuit verschillende managementdisciplines (ondernemingsstrategie, marketing, bedrijfsfinanciering, organisatieontwikkeling, vorming en opleiding). Op puur managementvlak vormen die eerste twee delen een succulent diner, dat volgens de regels van de kunst afgerond wordt door een pittige pousse-café. Deze krijgen we opgediend onder de vorm van een doorlichting van de relaties met de betrokkenen van het bedrijfsleven.

Ook de banken

behoren tot de stakeholders, al worden ze door vele ondernemers beschouwd als “vrienden die je een paraplu geven als de zon schijnt, maar die je in de regen laten staan als je ze nodig hebt.” De schalkse vergelijking stamt van Jacques Delfosse, die het West-Vlaamse damesconfectiebedrijf Deltex leidt.

Met de banken wordt doorgaans nog wel een vergelijk gevonden. Dat ligt anders voor die andere essentiële stakeholder, de overheid. “De relatie met de overheid is zero. Daar wil ik mij het liefst niet mee bezighouden,” zo luidt één van de representatieve, zij het in dit geval anoniem gehouden, krasse uitspraken. De verhouding met de overheid wordt vooral als te wispelturig en wisselvallig gestigmatiseerd. De auteurs voegen er een boutade uit de comedyYes, Prime Minister aan toe : “My dear Charles, entrepreneurship is about surviving until the next century ; but politics is about surviving until next friday afternoon.”

Praktisch, realistisch, zakelijk

en met een aangeboren talent voor zaken of mechanica. Zo ziet de robotfoto van de dynamische ondernemer eruit. Ze tonen geen interesse voor objecten waarvan ze het nut niet inzien, maar ze kunnen er zich wel op toeleggen wanneer het nodig is. Ze houden van organiseren en het begeleiden van activiteiten. Ze kunnen ook een uitstekend leider zijn, vooral wanneer ze eraan denken rekening te houden met de gevoelens en gezichtspunten van anderen.

Let wel, een eigenaar van een klein bedrijf kan een (beginnende) dynamische ondernemer zijn, maar de twee begrippen zijn beslist geen synoniemen. Een dynamische ondernemer is zelfs de tegenvoeter van een op veilig spelende kmo-eigenaar. Het finale doel van de dynamische ondernemer is niet zichzelf tewerk te stellen, maar de continuïteit van de onderneming uit te bouwen. Daarbij worden de competitie en de concurrentie opgezocht in plaats van ze uit de weg te gaan. Ambitie is geen taboe.

LUC DE DECKER

Hans Crijns & Hubert Ooghe, Groeimanagement. Lannoo/Scriptum, 272 blz., 1295 fr.