Vier bedrijven tonen het wel en wee van hun personeelsbeleid

Het personeelsbeleid in de Belgische bedrijven of de Belgische vestigingen van multinationals is de voorbije jaren sterk geprofessionaliseerd. IBM, Group 4 Securicor, Danone en Leonidas vertrouwen het wel en wee van hun personeelsbeleid toe aan Trends. Exclusief.

Crisissen zijn uitdagingen. Het cliché klopt. Zo werd bij informaticagigant IBM het humanresourcesbeleid grondig geprofessionaliseerd toen halverwege de jaren negentig bleek dat de bomen er niet meer tot in de hemel groeiden. Onder impuls van toenmalig CEO Lou Gerstner werden de hrm-processsen op een wereldwijde leest geschoeid. IBM voerde ook snel shared servicecenters in, wat pas nu in veel multinationals wordt gevolgd (zie kader: De gedaanteverandering van hrm). “De omstandigheden hebben ons daartoe gedwongen,” vertelt Christian Dirkx, hr-manager van IBM Belux (2200 medewerkers in België).

Tussen 1965 en 1985 werd IBM verwend met een tweecijferige groei. “Toen ik in 1984 bij het bedrijf kwam (nvdr – eerst als bedrijfsjurist en vanaf 1998 als hr-manager) lag de nettowinst hoger dan de omzet van de tweede in de sector,” herinnert Dirkx zich. “Hr moest maar iets vragen en kreeg het. Het bedrijf werd gerund als een enorme familie. Wij zijn echter onzacht in botsing gekomen met de evolutie van de markt: informatica was aan het democratiseren. IBM heeft die evolutie pas vrij laat gezien en daar heeft het bedrijf onder geleden. Onze business was enorm competitief geworden en we verloren marktaandeel, ook al bleven we de sterkste. We zijn toen moeten afstappen van onze traditie om voor volledige tewerkstelling te zorgen. De tijd van een job for life was voorbij. Je kon niet je hele leven in dezelfde functie blijven en een volledige carrière in hetzelfde bedrijf was niet langer vanzelfsprekend. Onze mensen moesten kiezen voor een life of jobs.”

IBM: ‘life of jobs’

De hr-filosofie moest dus veranderen en het personeelsbeleid moest zijn bijdrage leveren aan het overleven van IBM in een zeer competitieve markt. Het hr-beleid werd erop gericht om de inzetbaarheid van de mensen te maximaliseren. Daarvoor werd onder andere een centralisering van het hr-beleid doorgevoerd. Tot dan toe was de hr-filosofie van veel bedrijven eenvoudig: de lokale filialen beschikken over een grote vrijheid in het bepalen van het hr-beleid. “Vroeg of laat wordt dat gecentraliseerd,” zegt Dirkx. “Dat brengt schaalvoordelen op. Maar ook voor de medewerker is het cruciaal: een consultant is overal dezelfde. Een klant weet ook dat onze consultants overal op hetzelfde niveau staan. Als je wereldwijd actief bent, moet je je medewerkers ook een job aanbieden met carrièreperspectief en een competentieprofiel dat overal hetzelfde is.”

De lonen worden weliswaar nationaal bepaald omwille van de wetgeving en de specifieke kenmerken van elke arbeidsmarkt, maar de hr-structuur van IBM is wereldwijd dezelfde geworden. Daarmee wordt bedoeld dat overal dezelfde regels gelden voor de verhouding vast-variabel loon. De regels voor het toekennen van aandelenplannen zijn eveneens identiek.

IBM heeft door de crisis tamelijk snel ingespeeld op twee tendensen in de markt. Eerst en vooral op het efficiënter maken van een aantal hr-taken. Dirkx: “Het personeelsbeleid wordt zoveel mogelijk geautomatiseerd of behandeld via competentiecentra. Wij zijn dus zeer snel begonnen met shared servicecenters. En onze medewerkers doen ook aan selfservice via intranet, waarbij ze bijvoorbeeld hun vakantieregeling zelf kunnen opvolgen.”

Tegelijk zag Dirkx zijn rol als hr-manager sterk veranderen. Hij werd iemand die van nabij betrokken was bij de veranderingsprocessen in het bedrijf en een strategische rol te vervullen heeft. Dat betekent dat het klassieke moment van de waarheid voor een hr-manager niet langer beperkt blijft tot herstructureringen doorvoeren. Die rol ziet hij wegdeemsteren. Dirkx verwacht in bedrijven overigens steeds minder zware herstructureringen. Het zal eerder in kleine stappen gebeuren, via de salamimethode.

Tegelijk waarschuwt Dirkx voor een te hoog verwachtingspatroon ten opzichte van hrm. De personeelschef alleen kan het bedrijfsklimaat niet verbeteren, ook de manager of de directe chef moet dat kunnen. Dirkx: “De lijnmanager is de manager van zijn ploeg en is bepalend voor de sfeer binnen een groep. Ik kan hem daarbij wel helpen. Wij treden op wanneer er een aantal knipperlichten verschijnen. Bij een interne enquête bleek dat het gros van het personeel vroeg om de leidinggevenden te verbeteren. Wij hebben nu een managementfeedbackprogramma ingevoerd. We stellen alle medewerkers tien vragen over hun manager. Het eerste jaar gaan we die resultaten van de enquête na de evaluatie van de medewerkers aan hun chef voorleggen. Een jaar later is het omgekeerd. Wij willen dat er meer gecommuniceerd wordt over problemen.”

IBM: leren denken als hr-manager

De lijnmanager moet ook over een aantal hr-eigenschappen beschikken en wordt daarbij niet aan zijn lot overgelaten. IBM besteedt veel aandacht aan leiderschapsontwikkeling. Tijdens opleidingssessies wordt aan lijnmanagers ook geleerd om als hr-manager te denken. De managers moeten weten dat ze een salarisbeleid moeten voeren binnen de grenzen van wat het bedrijf toelaat. De manager kan dan zelf beslissen hoe hij zijn merit pay gaat verdelen en hij zal bepalen wie daarvoor in aanmerking komt.

Wie ICT zegt, zegt schaarste op de arbeidsmarkt. De juiste werkkrachten vinden, blijft bij IBM een absolute prioriteit. “Werkkrachten zijn inderdaad een schaars goed geworden,” bevestigt Dirkx. “Dit jaar alleen al zoeken we 250 mensen bovenop de mensen die we binnenhalen via onze outsourcingactiviteiten. Voor 2007 is de kans groot dat we opnieuw rekrutering plannen. Het blijft trouwens niet beperkt tot ICT. Kijk naar andere sectoren: iedereen zoekt mensen. Dat heeft natuurlijk te maken met de algemene groeicijfers. Vorig jaar was men vooral bezig met productiviteitsverbeteringen. Dat kan je niet volhouden, je moet ook op zoek naar mensen. De oorlog om talent is niet voorbij.”

De zoektocht naar talent staat niet los van het retentiebeleid. Inzetbaarheid is een centraal element in het hr-beleid van IBM. “Onze troef is dat je bij IBM carrière kan maken in zeer verschillende functies. Je kunt consultant worden in voeding, je kunt verkoper worden, techneut, marketingman, hr-medewerker, … Hoe doen wij aan retentie? We zeggen: denk na over je carrière. Eigenlijk stappen we naar onze mensen met de boodschap dat hun vaardigheden up-to-date moeten blijven. Schrijf je cv en zet die op het intranet, zodat elke IBM’er daar toegang toe heeft. Dat betekent dat van elke leidinggevende wordt verwacht dat hij met elk van zijn medewerkers een gesprek heeft over zijn aspiraties en hoe we die proberen te bereiken.”

Bij retentie speelt de directe chef een rol: goede retentie is goed people management, zegt Dirkx. “Als retentie-in-strument moet je niet met bonussen beginnen werken om te vermijden dat medewerkers vertrekken. Dan is het te laat.”

G4S: de moeilijke wereld van bewakingsfirma’s

Ook in de bewakingssector is werving en retentie een centraal thema. De tijd dat een bewakingsfirma in een bedrijf gewoon iemand plaatste om de slagbomen op en neer te halen of om ‘s avonds gewoon voor waakhond te spelen, is voorbij. “Onze sector is de voorbije jaren enorm geëvo-lueerd,” getuigt Danny Vandormael, managing director van Group 4 Securicor (G4S) en voorzitter van de Belgische Vereniging van Bewakingsondernemingen (BVBO). “Bewaking wordt ook meer en meer aangevuld met het installeren van technologie zoals toegangscontrole- of camerasystemen. Daar komt nog bij dat het gros van onze werknemers uithuizig zijn. Ze zijn aan de slag bij onze klanten. Dat geldt voor 90 % tot 95 % van onze medewerkers. Hoe identificeren ze zich? Werken ze bij Ford of bij Group 4 Securicor? In onze basisopleidingsessies proberen we een duidelijke band te smeden met ons bedrijf. Dat ondersteunen we nadien verder door onder andere permanente communicatie- en informatiekanalen, en uiteraard via de hiërarchische lijn.”

Het is ook een sector waar je niet zomaar iemand aan het werk kan zetten. Zowel wat aanwerving als opleiding betreft, moet de sector binnen een stringent wettelijk kader opereren. De medewerkers moeten burger zijn van een EU-lidstaat en moeten over een blanco strafregister beschikken. Alle bedrijven binnen de sector moeten dezelfde screening toepassen. Vandormael: “De selectieprocedure is streng, maar we willen de interne mobiliteit bevorderen en geven dus ook opleiding bovenop wat wettelijk verplicht is.”

Opleiding is een must, omdat de bewakingssector vooral laaggeschoolden aantrekt. “In die groep heb je mensen met een groeipotentieel. Wij willen hun de kans geven om een carrière uit te bouwen. Een belangrijk aspect aan onze branche is een stabiele job. Als een van onze klanten verdwijnt, verdwijnt onze medewerker daarmee niet. Dankzij de grote verscheidenheid in de klantenportefeuille, kunnen we een medewerker elders de kans geven om door te groeien. Een andere jobinvulling is voor die mensen een interessant perspectief en een tweede reden om voor de bewakingssector te kiezen. Ik geef het voorbeeld van zuivere bewaking die door de aanwezigheid van camera’s op bijvoorbeeld een bedrijventerrein een extra opleiding vraagt. Het is dus meer dan enkel een technologische investering.”

Vroeger werd de overstap naar een functie als begeleider van een geldtransport ook als een soort van promotie gezien. Maar die branche is de voorbije jaren in een ongunstiger daglicht terechtgekomen. Er zijn uiteraard de overvallen op geldtransporten, maar daarnaast kende dat marktsegment een stagnatie door de fusie van banken en het dalende cashgeldverkeer.

De juiste werkkrachten aantrekken, hangt onder andere af van het imago van de sector, die van oudsher geen al te goede reputatie had. De voorbije tien jaar is het aantal spelers amper toegenomen. Volgens Vandormael staat België qua kwaliteit van dienstverlening in bewaking nochtans bovenaan. “De sector is veranderd en dat heeft ook zijn effect gehad op de verloning,” beklemtoont hij. “Onze lonen zijn gedurende enkele jaren sterker gestegen dan het nationale gemiddelde. Dat heeft natuurlijk te maken met de gewijzigde functie-invulling. Het kennisniveau om de taken naar behoren uit te oefenen, is gestegen. En ook de talenkennis is een belangrijk vereiste.”

G4S: meer vrouwen dan ooit

De sector is op korte tijd sterk vervrouwelijkt. Niet verwonderlijk, want de branche komt op dat vlak van nergens. Tien jaar geleden bestond het personeel voor 99 % uit mannen. Nu vertegenwoordigen vrouwen 14 % van het personeelsbestand. Dat heeft onder andere te maken met de vervagende grens tussen security en receptieopdrachten. Ook wordt er een onderscheid gemaakt volgens leeftijd. Vroeger waren de werknemers in een bewakingsfirma veelal dertigplussers of vooral mensen tussen veertig en vijftig jaar. Nu worden ook jongeren aangesproken die taken willen vervullen tijdens evenementen ( event security).

Naast opleiding en screening is recyclage (basiskennis updaten en informeren over evoluties in wetgeving en technologie) een belangrijk element in het carrièreverloop van de medewerkers in een beveiligingsfirma. “Routine is een vijand in onze business,” weet Vandormael. “We houden daarom ook awareness-sessies, bijvoorbeeld tijdens recyclageopleidingen of gewoon gedurende speciaal georganiseerde sessies bij de klant, waar thema’s als alertheid en gedisciplineerd opvolgen van de procedures beklemtoond worden. Dat is een constante bekommernis in ons hr-beleid.”

Bedrijven als G4S moeten de lat hoog leggen, maar er bevinden zich blijkbaar nog altijd cowboys op de markt. Meer dan eens blijkt dat de sector wordt geconfronteerd met schijnzelfstandigheid. De reglementering voor de sector wordt vastgelegd via het ministerie van Binnenlandse Zaken, maar het sociale aspect valt daar niet onder. Bewakingsbedrijven die werken met schijnzelfstandigen houden zich aan de regels die door Binnenlandse Zaken worden opgelegd, maar bieden bij klanten prijzen aan zonder rekening te houden met het groot aantal sociale of cao-verplichtingen. Vaak vragen ze hun medewerkers om het statuut van zelfstandige aan te nemen. Daardoor verliezen die mensen een aantal sociale voorzieningen. Ze kunnen over het algemeen niet genieten van de premies voor nacht- en weekendwerk of van premies die verband houden met risicovol werk. En de sociale dekking is voor hun rekening. Een scheefgetrokken situatie, die wijst op een schijn van veiligheid die volgens Vandormael risico’s inhoudt voor de bewaker, zijn werkgever en de klant.

G4S: upgrading van de sector

Vandormael vermeldt wel dat het nacht- en weekendwerk in de sector nog meevalt. Er worden immers ook in security meer en meer dagtaken uitgevoerd zoals receptie en monitoring. Vandaar dat er in de sector ook meer standaardlonen worden uitgekeerd. Daarnaast heeft er ook een segmentering in de verloning plaatsgevonden. Samen met de kwalificaties, zoals talenkennis en computerkennis, is de verloning toegenomen. “Dat is ook nodig, anders kunnen we die functies niet opvullen. Ook wij ondervinden de schaarste. Tegelijk is het verloop gedaald. 80 % van de werknemers blijft, 20 % verlaat de sector, maar waar gebeurt dat niet?”

De upgrading in de sector heeft zich ook op hogere niveaus voorgedaan. Vroeger waren kaderfuncties voor 80 % het gevolg van doorgegroeide jobs, vandaag worden er hoger opgeleiden (universitairen) voor de topfuncties ingeschakeld. De sector kan die profielen ook veel makkelijker aantrekken.

Danone: 23 uur opleiding per persoon

Sylvie Van den Eynde, hr-director bij Danone België, is het schoolvoorbeeld van de personeelschef die eerst in andere bedrijfsdivisies haar strepen heeft verdiend. Van den Eynde: “Ik ben inderdaad geen hr-product, ik heb bij één van de Big Four gewerkt, later bij Robert Walters ik ben vervolgens naar hrm gegroeid. Ik ben in die functie voor een Amerikaanse groep gaan werken, Owens Corning Fiberglass, een multinational gespecialiseerd in glasvezel, waar ik onder andere de gelegenheid kreeg deel te nemen aan de oprichting van een Europese organisatie voor hrm.”

Tien jaar geleden hadden Amerikaanse bedrijven een voorsprong in humanresourcesmanagement. Tussen 1997 en 2000 was er al sprake van 360-gradenevaluatie, interne mobiliteit en dies meer. “Toen ik in 2000 bij Nestlé kwam, werden die processen maar net ingevoerd,” vertelt Van den Eynde. Bij Nestlé behoorden personeelsadministratie en rekrutering nog tot de belangrijkste hr-taken, maar later werd meer en meer de nadruk gelegd op competentiebeleid en hrm als een managementfunctie. “Ik heb altijd bedrijven gekend waar hrm een onderdeel is van het directiecomité,” aldus Van den Eynde. “In andere bedrijven is dat niet altijd het geval geweest. We zijn betrokken bij de strategie en het change management. Die zijn steeds belangrijker geworden.”

Sinds de eeuwwisseling heeft het hrm-beleid bij de voedingsspecialist een extra impuls gekregen. Bij Danone (715 medewerkers in België) wordt de ontwikkeling van de medewerkers centraal gesteld. Van den Eynde: “De ontwikkeling van uw medewerkers is een bron van economische groei. Dat lijkt evident, maar is het zeker niet overal.” Bij Danone wordt bijvoorbeeld op alle niveaus aan competentiemanagement gedaan. In veel bedrijven blijft dat beperkt tot kaderleden. “Het talentmanagement is bij ons algemeen geworden,” beaamt de hr-directeur van Danone. “Een van de centrale elementen van ons hr-beleid is employability of inzetbaarheid in diverse functies. We kunnen niet aan iedereen een levenslange carrière binnen een bedrijf verzekeren, maar we kunnen wel nagaan hoe we ervoor kunnen zorgen dat onze mensen de beste instrumenten hebben om zich verder te ontwikkelen. We spreken nu ook over competenties voor arbeiders. Er bestaat een duidelijke wil om een mini- mumaantal uren vorming en opleiding voor de arbeiders te garanderen. We streven naar een gemiddelde van 23 uur per persoon.”

Danone: communicatie kan beter

Danone werkt met een Odysseetraject: hoe gaan we mensen professioneel en persoonlijk ontwikkelen? “We willen bekwame en performante mensen. Dat betekent dat er ook aandacht gaat naar persoonlijke ontwikkeling. Ook training tijdens het werk, mobiliteit in functies en internationale carrières, en de mogelijkheid om ver door te groeien, spelen bij ons een rol. Wij hebben soms het omgekeerde effect: we duwen mensen wel eens te snel in een internationale carrière dan omgekeerd.”

Interne mobiliteit is bij Danone een belangrijk onderdeel van het bedrijfscredo. “Een van de principes is dat als er vacatures vrijkomen, 80 % van onze jobs wordt ingevuld door interne bewegingen of interne mensen. Daardoor krijgen de mensen die willen doorgroeien ook die kans.”

Danone probeert ook mensen aan te trekken via em- ployer branding: “Wij zitten op het vlak van rekrutering in een comfortabele situatie. Danone is een mooi bedrijf met een náám, maar we hebben ook een open en aantrekkelijke bedrijfscultuur.”

In het loonbeleid moet het bedrijf wel nog een weg afleggen, vindt Van den Eynde. “Er is meer communicatie nodig. Er is op het vlak van transparantie rond loonbeleid, verzekeringen, classificatie en barema’s nog werk aan de winkel. Daar hebben we veel werk verricht, maar het is voor de personeelsleden nog niet duidelijk genoeg en er bestaan soms verkeerde percepties.”

Danone meet op hr-vlak veel, zeer veel zelfs. “Als je als hrm een businesspartner wil zijn en je impact wil hebben op de top, moet je zoals iedereen met cijfers en kpi’s ( key performance indicators) werken. We werken wel meer met thema’s die niet zo makkelijk meetbaar zijn, maar maandelijks zijn er kpi’s die ik opvolg naar headcount, rekrutering, absenteïsme, de open vacatures die we hebben, leadtime (hoelang het duurt voor hrm om een functie in te vullen), aantal trainingsuren, acties inzake loopbaandevelopment, administratie, verloop en dies meer. Dat volgen we allemaal van nabij op.”

Leonidas: een jonge hrm-afdeling

Bedrijven als Danone voeren al jaren een eigen hr-beleid. Bij pralineboer Leonidas stond humanresourcesmanagement in 2004 nog in de kinderschoenen. Humanresourcesdirector Olivier Ghenne is erin geslaagd de voorbije twee jaar het personeelsbeleid een vaste plaats te geven in het bedrijf. Hij leek de aangewezen figuur, want hij zit al jaren in de branche. “Ik heb een aantal opleidingen in sociaal recht gevolgd, ben aan de slag gegaan bij een sociaal secretariaat en ik heb ook gewerkt rond e-hr-toepassingen bij onder andere PricewaterhouseCoopers, Cap Gemini en Ernst & Young. Ik ben ook hr-verantwoordelijke geweest tot ik in april 2004 bij Le-onidas terechtkwam.”

Zijn opdracht was duidelijk: een hrm-afdeling vanuit het niets opbouwen en een volwassen personeelsbeleid voeren. Ghenne werd snel betrokken bij de strategische beslissingen in het bedrijf. Dat was een revolutie. Voor zijn komst bestond hrm enkel uit een aantal administratieve opdrachten die door de juridische afdeling werden afgehandeld. “Met mijn komst heb ik eerst en vooral de relaties met de vakbonden verbeterd,” legt Ghenne uit. “Dankzij een opendebatcultuur heb ik hier conflicten kunnen vermijden die zich elders in de voedingssector wel hebben voorgedaan. Bij Leonidas is er bijvoorbeeld geen sprake geweest van stakingspiketten. En ik heb zo ook enige flexibiliteit op de werkvloer kunnen invoeren.”

Vroeger werd gewerkt binnen het rigide systeem van de veertigurenweek met twee compensatierustdagen. Sinds 4 september is er een flexibelere regeling van toepassing: er wordt gewerkt met een andere tijdsindeling, waarbij de vrijdagen in de lente- en zomermaanden vrij zijn en pieken zoals de eindejaarsperiode beter worden opgevangen. “Het hele jaar door werken 400 mensen bij ons en vroeger konden er met pieken 750 mensen werken,” legt Ghenne uit.

Een ander element dat werd ingevoerd, is een duidelijke functieomschrijving die de werknemers moeten ondertekenen. Ghenne: “Dat zorgt toch voor een zekere responsabilisering. Daaraan gekoppeld werd een evaluatiesysteem ingevoerd. Dat bestond hier gewoon niet. Er waren hier arbeiders die na veertig jaar dienst nog nooit waren geëva- lueerd.” Bij die evaluatie wordt uiteraard de lijnmanager betrokken, wat volgens de hr-manager van Leonidas niet eenvoudig was, omdat er op dat vlak binnen het bedrijf geen traditie bestond. “Voor we de eerste evaluatie op punt hebben gesteld, hebben we een aantal blanco tests gedaan,” legt hij uit. “De lijnmanagers moesten zelf ook leren iemand te evalueren. Het is geen sanctiemechanisme, maar een systeem dat tot een verbetering moet leiden. Dat heb ik toch eens moeten uitleggen.”

Leonidas: kosten en opbrengsten van hrm

De invulling van een nieuwe job gebeurt in overleg met de managers en zij worden ook op de hoogte gehouden van een eventueel rekruteringsproces. Bovendien wordt er een opleiding aan de evaluaties gekoppeld. Opleidingen die een onderdeel zijn van het competentiemanagement, “al moet ik wel zeggen dat we ons op dat vlak momenteel beperken tot het management en de high potentials ( nvdr – de medewerkers van wie het bedrijf verwacht dat hun carrière een hoge vlucht zal nemen).”

Ook al is de hr-afdeling binnen Leonidas relatief jong, al snel werden een aantal aspecten van het personeelsbeleid gemeten. “Wat voor mij relatief gemakkelijk was,” aldus Ghenne. “Er was vroeger geen hrm en nu kunnen we tenminste zien wat hrm kost. En we meten wat de effecten zijn van het beleid. We hebben kunnen besparen door de seizoensarbeid te herzien en de opleidingen te structureren. Qua loonadministratie hebben we een aantal systemen geïnformatiseerd, wat tot minder foute berekeningen leidt. We betaalden voor de seizoensarbeid soms te hoge eindejaarspremies.”

Leonidas: nieuw bloed zonder grote spanningen

Ook Leonidas probeert in te spelen op de toenemende schaarste op de arbeidsmarkt. “Onze lonen liggen wat hoger dan het marktgemiddelde,” zegt Ghenne. “Daarmee trek je wel mensen aan. Wat moeilijker is, is dat we vroeger een lineaire structuur hadden en nu een meer gedecentraliseerde. De verzoening tussen de oude en de nieuwe bedrijfscultuur is niet eenvoudig. Nieuw bloed is welkom, maar dat moest gebeuren zonder te veel spanningen te veroorzaken. Vergeet niet dat hier veel mensen werken die net ha hun studie bij Leonidas aan de slag zijn gegaan en nooit een andere job hebben gekend. Bij de nieuwelingen ligt dat even anders.”

Ghenne vermeldt wel een aantal specifieke problemen, zoals de moeilijkheid om in Brussel geschikte verkoopsters te vinden. Niet alleen de vereiste tweetaligheid lijkt een hinderpaal te zijn, ook en vooral het gebrek aan een gezond arbeidsethos. Ghenne: “Zonder een achterhoedegevecht te willen voeren: het heeft te maken met de opvoeding. Voor een hoestbui blijven ze thuis. In andere afdelingen rijst dat probleem wel veel minder.”

Alain Mouton