VERGADEREN

Toen de Oostenrijkse kanselier, diplomaat en berucht manipulator Metternich (1773-1859) pas overleden was, vroeg een tegenstander: “Ik vraag me af wat daar zijn bedoeling van is.” David Martin diept de bizarre anekdote op in Vergaderingen manipuleren, een klassiek maar zinvol overzicht van het wel en wee dat vergaderingen kunnen opleveren. Uiteraard komt het manipuleren zelf ook aan bod, al wil consultant Martin niet graag door het leven gaan als een meester-manipulator. Daarom wikkelt hij zijn advies in het eufemistisch klinkende ontmijnen van vergaderingen. Hij wil aantonen hoe de manipulatoren ontmaskerd kunnen worden.

Vraag blijft uiteraard of een vergadering echt wel hoeft. Bedrijven en andere organisaties vergaderen zich te pletter, wat handenvol geld kost. Martin geeft een (ingewikkelde) berekeningswijze van de kosten: “Punt A: tel het salaris van alle deelnemers aan de vergadering op en voeg daar 25% tot 40% bij voor de loonkosten en alle andere relevante onkosten. Herleid dit tot de kosten per werkminuut. Indien er 260 dagen per jaar zijn en zeven werkuren per dag, is de deler 109,200. Punt B: bereken de lengte van de vergadering in minuten. Punt C: vermenigvuldig A met B en je hebt de tijd die een vergadering (letterlijk) kost. Punt D: maak een lijst van de beslissingen die de vergadering heeft genomen. Geef de voorzitter de uitkomst van de berekening (zie punt C) en vraag of de genomen beslissingen de tijd waard waren die de vergadering (letterlijk) gekost heeft.”

Dat is nu net het interessante aan dit boek: in plaats van zich alleen maar op vergadertechnieken te storten, spoort het aan zich te bezinnen, zowel over het nut, de voorbereiding, de techniek als de rapportering. Martin neemt dus eerst even afstand en komt zo tot de ontdekking dat vergaderingen heus wel cruciaal kunnen zijn, maar dat vele gewoon overbodig blijken. Hij waarschuwt zelfs voor het vergadersyndroom: “In vergadering-georiënteerde organisaties kan uitstel van beslissingen optreden, omdat ze niet worden genomen tot iedereen een vergadering kan inplannen in zijn werkschema’s, die al overvol kunnen zitten eenvoudigweg door het grote aantal vergaderingen. Omdat beslissingen meestal worden genomen in vergaderingen of na discussies in de vergaderingen, kunnen besluitvormers of managers bovendien timide en bevreesd raken om zelf beslissingen te nemen.”

Martin waarschuwt onder meer voor verrassingsaanvallen en sluipmoorden tijdens de vergaderingen. Heel interessant daarbij is zijn advies om verwachte steun te testen. Ga vooral goed uitgeslapen (letterlijk en figuurlijk) naar een vergadering.

David Martin, Vergaderingen manipuleren. Business Contact, 240 blz., 990 fr.

LDD