Variabel loon: motiveren én kosten beperken

De jongste jaren is er duchtig gesleuteld aan de verloningssystemen. Xavier Baeten (Vlerick Leuven Gent Management School) schetst de trends. Allerhande systemen van variabele lonen zijn in opmars.

Zowel 2001 als 2002 waren topjaren voor loonsverhogingen. Sindsdien is er veeleer sprake van voorzichtigheid. Vandaag verhogen weinig ondernemingen hun basisverloning. De klassieke manier van verlonen, op basis van barema’s die worden vastgelegd in collectieve arbeidsovereenkomsten, staat meer en meer onder druk. Steeds meer bedrijven schakelen over naar variabele verloning: een deel van het loon wordt bepaald door de resultaten en/of competenties. Die resultaten kunnen zowel op individueel vlak, in team of op bedrijfsniveau gerealiseerd zijn.

“In een concurrentiële omgeving willen bedrijven efficiënter omgaan met de loonmassa. Variabele beloning is een goede manier om medewerkers toch nog een beloning te geven in minder goede economische tijden. Het niet-recurrente karakter van variabele beloning is immers een voordeel,” zegt Xavier Baeten, manager van het Strategic Rewards Research Centre aan de Vlerick Leuven Gent Management School.

Een andere verklaring voor de opgang van variabele verloning is de centralisatie van de verloningspolitiek in grote ondernemingen. Managers Compensation & Benefits moeten meer en meer naar de pijpen van het moederhuis dansen. “Multinationals centraliseren hun verloningspolitiek. Vroeger was er enkel op het niveau van het topmanagement een grote bemoeienis van het moederhuis. Vandaag zien we dat ook gebeuren voor de lagere niveaus in de onderneming. Enkel met het loon van arbeiders en bedienden dat via collectieve arbeidsovereenkomsten wordt bepaald, bemoeit het moederhuis zich niet.”

Variabel loon: nog geen revolutie

Ondertussen vallen almaar meer werknemers onder een bonussysteem. Er is wel één probleem: ondernemingen hebben slechts een beperkte ruimte van 0,6 % om te differentiëren op jaarbasis, rekening houdend met de index en de loonnorm. Hoewel variabele verloning in de lift zit, zijn er dan ook geen spectaculaire evoluties te melden. Er wordt iets meer gedifferentieerd en er is iets meer variabel. En, zoals steeds, hinkt België achterop in dit veld.

Uit een peiling naar de verloningssystemen bij arbeiders, uitvoerende bedienden en kaderleden door het Strategic Rewards Research Centre en het jobadvertentieblad Jobat begin 2005 blijkt dat minder dan de helft (46 %) van alle werknemers beloond wordt voor prestaties. Vooral bij arbeiders komt prestatiegerichte beloning weinig voor (30,7 %). Maar ook bij de bedienden beweert slechts de helft van de respondenten te beschikken over een systeem van prestatiegerelateerde beloning. Eveneens opvallend is dat meer dan een kwart van de kaderleden geen systeem van prestatiegerelateerde beloning heeft.

Opmerkelijker is echter dat een groot aantal ondernemingen aangeeft er zelfs niet aan te denken om prestatiebeloning in te voeren. Van de 335 respondenten beweert 17 % niet van plan te zijn prestatiebeloning in te voeren voor kaderleden. Meer dan een kwart (28 %) is dat ook niet van plan voor uitvoerende bedienden en bijna de helft van de ondervraagde bedrijven (48 %) denkt er niet aan prestatiebeloning in te voeren voor arbeiders.

Ook de werknemers zijn vaak vragende partij voor variabele verloning, zo blijkt uit onderzoek van Baetens onderzoekcentrum. Uit een onderzoek vorig jaar bij zo’n 3000 werknemers blijkt dat een meerderheid van de uitvoerende bedienden en van het middenkader ermee akkoord gaat dat een bepaalde factor een invloed moet uitoefenen voor de bepaling van de stijgingen van het vaste loon. De voorkeur gaat zowel bij uitvoerende bedienden als het middenkader daarbij naar factoren als verantwoordelijkheden, individuele prestaties en competenties. Anciënniteit en prestaties van het team zijn minder belangrijke factoren, aldus de uitvoerende bedienden en het middenkader.

Winstdeling: één op de tien bedienden

Ondernemingen die één of meer systemen van prestatiegerelateerde verloning hebben, belonen vooral individuele prestaties en competenties. Commentarieert Baeten: “Het verlonen van teamprestaties (zoals productiviteitspremies) komt heel wat minder voor, hoewel onderzoek toch wel aantoont dat de ervaringen hiermee positief zijn. Het verlonen van competenties komt nog niet zoveel voor, maar vooral winstdeling scoort zwak bij uitvoerende medewerkers. Slechts één bediende op de tien blijkt recht te hebben op een deel van het resultaat van de onderneming. Dat is verwonderlijk, ook al met het oog op de relatief gunstige (para)fiscale behandeling van deze vorm van verloning. Hetzelfde geldt overigens voor aandelenplannen.”

De loonvorming van arbeiders en bedienden wordt grotendeels bepaald door de sector. De verloning van de arbeiders maakt in drie van de vier ondernemingen deel uit van collectief overleg op sectorniveau. “Dat betekent meteen dat de loonvorming van de arbeiders zeer sterk bepaald wordt door de sector. Dat geldt ook in meer dan de helft van de gevallen voor de bedienden. Het collectief overleg op bedrijfsniveau is blijkbaar iets minder populair, hoewel dat in de helft van de ondernemingen ook geldt voor de arbeiders.”

Het fundament waarop variabele verloning gebaseerd is, performantiemanagement, is in vele ondernemingen nog wankel. Veel bedrijven worstelen er nog altijd mee om hun strategie te vertalen in doelstellingen en die op hun beurt te vertalen in competenties. En ook het meten of de doelstellingen al dan niet bereikt zijn, blijft moeilijk. Uit onderzoek blijkt dat 84 % van de ondernemingen die deze vorm van verlonen willen invoeren, problemen rapporteren. Baeten zet de meest voorkomende problemen op een rijtje: “Het lijnmanagement durft geen negatieve of zelfs geen gemengde boodschap geven bij een evaluatie. Er worden geen goede variabelen gebruikt en er is vaak een gebrek aan inzicht in causale verbanden. Door een gebrek aan duidelijke strategische richting kunnen dikwijls geen concrete variabelen worden afgeleid. Er worden ook te veel variabelen opgenomen waarop de medewerker geen invloed heeft. De focus ligt te veel op het individu en men bekijkt het een en ander te wiskundig.”

Pas op: discriminatie

Een andere reden waarom ondernemingen aan hun verloningsstrategie sleutelen is de antidiscriminatiewetgeving. Die laat bijvoorbeeld niet meer toe dat er op basis van leeftijd of geslacht beloond wordt. Baeten: “Over dit onderwerp vloeit er momenteel veel inkt. Vooral in Groot-Brittannië is dit een heet hangijzer. Daar kennen de audits op basis van equal pay een echte hausse. Moeten baremieke verloningssystemen op basis van leeftijd en anciënniteit al dan niet afgeschaft worden wegens discriminerend? Voorlopig wijzen studies in verschillende richtingen. Dat neemt niet weg dat in veel ondernemingen hoe dan ook het bestaande verloningssysteem onder de loep moet worden genomen. Het elimineren van discriminerende elementen vergroot ook de openheid voor meer loondifferentiatie.”

Ook vakbonden zijn niet langer vies van loondifferentiatie. “Werkgevers denken in functie van individuele differentiatie, terwijl vakbonden uitgaan van collectieve regelingen, een gelijkschakeling tussen werknemers door uniforme barema’s en werkregelingen. Hun voorkeur gaat uit naar het belonen van ervaring,” weet Baeten. “De vraag is natuurlijk hoe je dat moet doen. Niettemin heb ik de indruk dat vakbonden inzien dat een gebrek aan loondifferentiatie een tweesnijdend zwaard is. Verloning op basis van barema’s en anciënniteit is weliswaar objectief, maar goede presteerders worden er niet door gemotiveerd.”

Bedrijfswagen blijft populair

Het brutoloon is slechts een van de beloningscomponenten. Het loon bestaat ook uit een bedrijfswagen, maaltijdcheques, aandelenopties, een pc-privé-plan, extra vakantiedagen en een groepsverzekering. “Toch is het merkwaardig dat sommige voordelen zoals maaltijdcheques of een aanvullend pensioenplan niet populairder zijn. Maaltijdcheques zijn een zeer voordelige manier van loonsverhoging, maar een groot aantal werknemers kan er nog steeds niet van genieten. Een verklaring hiervoor heb ik niet,” zegt Baeten.

De bedrijfswagen blijft een topper. Baeten: “Het aantal bedrijfswagens is zeer sterk gestegen. Ongeveer de helft van de ondernemingen heeft ook voor het lager management een bedrijfswagen. Daarenboven zien we dat de recente CO2-taks meer en meer opgenomen wordt in het leasebudget. Zo wentelen werkgevers de extra kosten af op de werknemer. Anderzijds gaat de voorkeur vooral naar wagens uit het middensegment.”

Op het vlak van de aanvullende pensioenplannen is er een evolutie naar een vastebijdrageregeling. Toch waarschuwt Baeten dat ondernemers de kostenstructuur van die pensioenplannen in het oog moeten houden. “Verzekeraars en makelaars durven soms zeer hoge kosten aanrekenen. Hier is dus nog heel wat ruimte voor besparingen. Anderzijds moeten ondernemingen ook aandacht hebben voor de sluipende stijging van de kosten voor allerlei extralegale voordelen. Vooral op het vlak van sociale verzekeringen zoals hospitalisatieverzekeringen zijn er premiestijgingen te merken.”

Het evenwicht tussen werk en privé-leven is een blijver geworden. “Vakantie en vrije tijd zijn een essentieel onderdeel van het verloningspakket geworden. Bovendien kunnen we op dit vlak spreken van een revival van het cafetariaplan. In plaats van te kiezen tussen risicowaarborgen, wordt er nu gekozen tussen werken en vakantie. Als het aantal vakantiedagen waarop men recht heeft, hoger is dan het aantal wettelijke vakantiedagen, kunnen werknemers die inruilen voor een premie.”

De vergrijzing komt eraan

Ook in de toekomst zal de beloningspolitiek aandacht vragen. “Er is nog veel werk aan de winkel. Total reward management komt in de praktijk niet echt van de grond. Weinig bedrijven slagen erin om hun beloningsbeleid vlot te communiceren en te managen,” merkt Baeten op.

Uit de enquête van het Strategic Rewards Research Centre en Jobat blijkt ook dat bedrijven een lage score geven aan de effectiviteit van hun verloningssysteem. Hoe hoger in de hiërarchie, hoe hoger de gepercipieerde effectiviteit van het verloningssysteem. “Als we het verband proberen te leggen met de grootte van de onderneming, komen we – tegen onze verwachtingen in – tot de vaststelling dat er geen lineair verband bestaat,” zegt Baeten. “Er is wel een positieve correlatie tussen de effectiviteitscores van de beloningssystemen voor arbeiders, bedienden en kaderleden. Als we de steekproef opsplitsen in vier groepen, afhankelijk van de grootte van het bedrijf, blijkt: hoe groter de onderneming, hoe lager de score voor de effectiviteit van het bestaande systeem bij bedienden. Dat kan te maken hebben met het feit dat grotere ondernemingen minder flexibiliteit hebben, wat ten koste kan gaan van de effectiviteit.”

Bedrijven met een systeem van prestatiegerelateerde beloning kennen een duidelijk hogere score toe aan de effectiviteit van het systeem voor bedienden en kaderleden. Voor de arbeiders is het verschil niet significant. “Dat toont aan dat prestatiegerelateerde beloning gepaard gaat met een hogere effectiviteit. De ervaringen met die vorm van verloning bij arbeiders is minder positief.”

Andere toekomstige uitdagingen zijn de vergrijzing en de implicaties ervan voor de kosten van pensioenplannen en andere sociale voordelen. Maar ook de toenemende diversiteit moeten ondernemingen beter kunnen vertalen in hun verloningspolitiek.

Hilde Vereecken

“Variabele beloning is een goede manier om medewerkers toch nog een beloning te geven in minder goede economische tijden.”

“Maaltijdcheques zijn een zeer voordelige manier van loonsverhoging, maar een groot aantal werknemers kan er nog steeds niet van genieten.”

Ondernemingen met een prestatiegerelateerde verloning belonen vooral individuele prestaties en competenties.