Vandemoortele neemt het opnieuw over

Een jaar na de verkoop van de sojadivisie Alpro is de voedingsgroep Vandemoortele net uit de rode cijfers. De voedingsvetten- en bakkerijafdeling maken zich klaar om verder te groeien, ook via overnames. De discrete CEO Jean Vandemoortele blijkt een positivist.

Hij is discreet en daardoor misschien een beetje nors en gesloten. Hij krijgt steevast het imago van de noeste werker binnen de bedrijfsmuren opgespeld. Hij behoort ook tot de rijkste families van het land. CEO Jean Vandemoortele (52) draagt de familie- en bedrijfsgeschiedenis van de 111 jaar oude voedingsgroep Vandemoortele op zijn schouders en moet er de bijhorende vooroordelen bijnemen. Aan de vergadertafel in Vandemoorteles hoofdkantoor in Gent toont hij zich nochtans een verrassend open en goedlachse man. “Wees altijd jezelf, was waarschijnlijk de beste tip die ik ooit kreeg”, vertelt Vandemoortele. Hij maakt even gemakkelijk analyses van de economische en politieke situatie als van zijn bedrijfsstrategie.

Toch sluipt de Groep Vandemoortele, de grootste niet-beursgenoteerde voedingsgroep in België, duidelijk in de gedachten van de topman. “Ze zijn vers van de oven”, kondigt hij bijvoorbeeld de pas gedrukte jaarverslagen aan in plaats van de besuikerde soesjes en oliebollen op tafel. Sinds de overname van Panavi, de Franse marktleider in diepgevroren brood, wist Groep Vandemoortele zich dan ook in de Europese top drie van de industriële diepgevroren bakkerijproducenten te hijsen. Met concurrenten Lantmännen Unibake (Pastridor) en Aryzta strijdt hij vanaf 2008 om de hoogste podiumplaats.

De combinatie van de economische crisis en de financiële lasten die na de overname van Panavi de hoogte in gingen, maakte het Vandemoortele dat jaar wel erg lastig. De verkoop van de sojadivisie Alpro was nodig om het nettoverlies van 11 miljoen euro in 2008 om te buigen in een nettowinst van 164 miljoen euro in 2009. De voedingsvettendivisie bleef wel behouden en werd pas nog uitgebreid met de margarine- en vettenafdeling van het Nederlandse Van Dijk Food Products.

TRENDS. Weerhield de financiële kater aan de overname van Panavi u er even van om de recente overname in Nederland af te ronden?

JEAN VANDEMOORTELE (VANDEMOORTELE). “De overname van Panavi was de juiste strategische keuze. Dat merken we hier alle dagen. Hadden we de crisis zien aankomen, waren we waarschijnlijk iets voorzichtiger geweest. De acquisitie van de vettenafdeling van Van Dijk Food Products is van een andere grootteorde. Daarmee krijgen we een sterke positie in de voedingsvettensector in Nederland, voorheen een blinde vlek voor ons.”

Terwijl werd verwacht dat Vandemoortele Oost-Europa zou veroveren.

VANDEMOORTELE. “Dat blijft zeker een plan op lange termijn. We exporteren momenteel naar Oost-Europese landen vanuit onze fabrieken in het oostelijke deel van Duitsland. Zeker in verder gelegen landen is het onze strategie om eerst op die manier voldoende afzetvolume op te bouwen voor we er een productiesite openen of overnemen. Maar het heeft geen zin om naar verre landen te kijken als je de thuismarkten België, Nederland en Frankrijk niet versterkt wanneer er zich een gelegenheid voordoet.”

De West-Europese markt van voedingsvetten is wel erg stabiel tot dalend.

VANDEMOORTELE. “Dat betekent niet dat je daar niet in kunt groeien als je een sterke positie hebt. Het is ook een business die een goede vrije cashflow genereert. Daardoor kunnen we verder investeren in de bakkerijafdeling. Maar het is duidelijk dat de bakkerijmarkt dynamischer is.”

Ook in de bakkerijmarkt ondervindt u vandaag toch moeilijkheden?

VANDEMOORTELE. “De grondstoffenprijzen zijn veel volatieler omdat er steeds meer speculatieve aankopen worden gedaan. Dat zorgt voor belangrijke verschillen en het is niet gemakkelijk om daar mee om te gaan. We proberen ons daar wel tegen in te dekken wanneer we contracten maken met klanten, maar dat lukt niet altijd volledig. De distributie staat onder druk en schuift die druk door naar de leveranciers.”

Hebt u er daarom al aan gedacht om ook in andere landen eigen merken te verkopen in plaats van als privatelabelfabrikant te werken?

VANDEMOORTELE. “Je kunt perfect groeien als privatelabelfabrikant, maar dan moet je zorgen dat je de juiste wapens hebt. Vandemoortele is in veel landen aanwezig en kan zo retailers die in meerdere landen verkopen gemakkelijk bedienen. Retailers zoeken bovendien naar producten die voldoen aan hoge eisen van voedselveiligheid, zodat ze de producten in zoveel mogelijk landen kunnen aanbieden. Daar kan toch een zekere prijs tegenover staan. De consument grijpt door de crisis trouwens sneller naar producten van een huismerk. We verkopen bijvoorbeeld minder speciaal brood omdat klanten kiezen voor goedkopere alternatieven. Door de bankencrisis zitten de overheden met veel schulden opgezadeld. Dat drukt nu eenmaal op de consumptie. We staan in Europa dus voor een langere periode van trage groei.”

Waarom wilt u dan per se Europa behouden als uw kernmarkt?

VANDEMOORTELE. “De Europese bakkerijmarkt in haar totaal groeit niet, het diepvriesgedeelte ervan wel. De klant wil overal en op elk moment een variëteit aan bakkerijproducten kunnen kopen. Omdat bijvoorbeeld retailers of restaurants niet altijd de vakmensen hebben om dat mogelijk te maken, kiezen ze voor diepvriesproducten. Zeker in Oost-Europa is er nog groeipotentieel voor diepgevroren bakkerijproducten. Wij zijn in die sector nu al zeer sterk in de Benelux en in Frankrijk. Het is de bedoeling om in bijkomende landen via organische groei en via overnames een sterke positie te krijgen. De bakkerijmarkt zit duidelijk minder ver in de levenscyclus dan de vettenmarkt. Er komt dus nog een consolidatie aan. Door de economische situatie is het moeilijk om juiste cijfers te geven, maar ik denk dat vier tot vijf procent groei de komende jaren toch opnieuw mogelijk moet zijn.”

U gelooft dat de crisis op zijn laatste benen loopt?

VANDEMOORTELE. “De bodem is bereikt, dat is duidelijk. Of dat denk ik toch. Ik ben van nature een optimist. De hectische periode van de afgelopen twee jaar ebt vroeg of laat toch weg. Het is allemaal nog fragiel, maar we zijn al van die periode aan het herstellen. De Europese bedrijven hebben tijdens deze crisis dan ook heel snel gereageerd, zoals Amerikaanse bedrijven in het verleden al deden. De Europese ondernemingen hebben de pijnlijke maatregelen deze keer vlug genomen. Daardoor zijn er in de bedrijfswereld niet veel grote ongelukken gebeurd.”

U bent wel het kroonjuweel Alpro kwijtgeraakt.

VANDEMOORTELE. “Het belangrijkste is dat je beslissingen neemt. In ons achterhoofd wisten we dat we op termijn niet in drie activiteiten de beste van de klas konden blijven en dat we dus keuzes zouden moeten maken. De crisis heeft de keuze versneld. We wisten dat we vorig jaar voor Alpro nog een mooie prijs zouden krijgen, terwijl het bedrijf toch opereert in een kleinere markt. Alpro had bij ons ook nog groeikansen, maar de wereld is in twee jaar tijd fundamenteel veranderd. De financieringsmogelijkheden zijn veel minder dan voordien.”

Hoe zwaar weegt zoiets op u?

VANDEMOORTELE. “Ik slaap meestal goed. Het is toch belangrijk om het evenwicht tussen je werk en je familiale leven te behouden. Ik ben gepassioneerd door mijn werk, maar kan na de meeste werkdagen de deur gemakkelijk achter me dicht trekken.”

Wat doet u nadat u de bedrijfsdeur hebt gesloten?

VANDEMOORTELE. “Ik trek zeer vaak de bossen in, want ik hou van de natuur. Ik reis ook graag. Vooral Zuid-Amerika spreekt me aan. Dat continent is nog erg authentiek, zeker in het Andesgebied. Daar bestaan nog veel Spaanse tradities uit de tijd waarin Europa er een grote invloed had. Dat vind ik interessant. Ik hoop op termijn wat meer tijd te vinden om ook andere delen van de wereld te verkennen. Het leven duurt uiteindelijk niet zo lang. Het Indische continent wil ik bijvoorbeeld nog een aantal keer bezoeken, want dat ken ik echt niet goed. Ik hou ook van moderne kunst. Me een verzamelaar noemen, is misschien overdreven, maar ik zie wel graag mooie dingen.”

Tijd vinden betekent vervanging zoeken. Werkt u al aan familiale opvolging?

VANDEMOORTELE. “Behalve de studentenjobs die sommige familieleden hier invullen tijdens de vakanties ben ik nog altijd het enige familielid dat operationeel actief is bij Vandemoortele. De volgende generatie zijn nog maar prille twintigers. De vraag of ze actief kunnen worden in het bedrijf, is dus nog niet aan de orde. We gaan wel op tijd nadenken over hoe we het willen aanpakken. Ik vind het essentieel dat we een duidelijk onderscheid maken tussen familie en management. In de raad van bestuur willen we zeker vertegenwoordigers van de drie familietakken behouden, maar het is niet zo dat iemand van de vierde generatie automatisch een plaats in het management krijgt. Wie in een ondernemersomgeving opgroeit, kan trouwens twee houdingen aannemen. Ofwel spreekt het ondernemen je aan omdat je er zoveel mee in contact komt, ofwel krijg je er genoeg van. Ik heb professioneel altijd willen bijdragen aan de groep Vandemoortele.”

Bemerkt u dezelfde interesse bij uw drie kinderen?

VANDEMOORTELE. “We proberen onze kinderen op te voeden tot verantwoordelijke eigenaars van het bedrijf. Ze moeten het leren kennen en er een band mee opbouwen zodat ze er goed zorg voor zullen dragen wanneer ze het erven. Of ze dan actief zijn in een managementfunctie, zitting hebben in de raad van bestuur of uitsluitend aandeelhouder zijn, staat daar los van.”

Hoe doet u dat?

VANDEMOORTELE. “Een keer per jaar organiseren we een bijeenkomst waar we het nuttige aan het aangename koppelen. We doen dan bijvoorbeeld een bedrijfsbezoek, geven de volgende generatie een stand van zaken en leggen hun de perspectieven voor. We blijven dan ook een heel weekend allemaal samen in de omgeving van de fabriek. Twee dagen lang onderhouden we zo de band met het bedrijf.”

U onderhoudt zelf de band met ondernemend België door zitting te nemen in raden van bestuur van bedrijven en federaties. U schijnt daar uw meningen niet te verstoppen.

VANDEMOORTELE. “Het is belangrijk om je kijk op de wereld open te houden, om je niet op te sluiten in je bedrijf. Zo kun je ervaring overdragen en leren van je collega’s.

“Als je een mandaat opneemt, moet je dat ten volle doen. Je moet dus ook je mening laten kennen wanneer het nodig is, maar altijd op een constructieve manier. Ik hecht er zelf ook veel belang aan om me te omringen met erg sterke mensen die altijd uitkomen voor hun mening. Dat is soms confronterend, maar dat is ook goed. Er moet discussie zijn voor je beslissingen neemt.”

Welke zwakke punten moeten uw medewerkers aanvullen?

VANDEMOORTELE. “Er zijn bijvoorbeeld mensen die een betere productkennis hebben dan ik. Ik sta in voor het algemene management en daarvoor zijn vooral praktijkervaring en gezond verstand belangrijk. En luisteren naar andere mensen om met hen de voor- en de nadelen te kunnen afwegen voor je een beslissing neemt. Ik denk dat ik kan luisteren, maar dat ik soms toch te veel een doorduwer ben.”

Wordt u dan kwaad?

VANDEMOORTELE. “Kwaad worden? ( Lacht) Dat gebeurt soms, maar niet te vaak.”

Maakt het u kwaad dat mensen u soms aanspreken omdat u tot een van de rijkste families van België behoort?

VANDEMOORTELE. “Rijkdom is een relatief begrip. Wij leiden een normaal leven. Mensen die een beetje in de kijker staan, worden automatisch wat vaker aangesproken. Dat is normaal, dat is bij mij niet extreem anders.”

Door Sjoukje Smedts, fotografie Pat Verbruggen

“Ik kan luisteren, maar ben soms nog te veel een doorduwer”

“Tot vijf procent groei moet de komende jaren toch opnieuw mogelijk zijn”