Familiebedrijven vormen de sterkte van de Vlaamse economie. Maar tegelijk zijn ze ook vaak een gesel: gebrek aan professionalisme, ons-kent-ons-mentaliteit, zwarte cashflows… Jan De Clerck van Domo brak radicaal met het verleden en koos voor de professionalisering. “De beslissing was pijnlijk, maar noodzakelijk.”
D omo maakt komaf met zijn verleden. De Oost-Vlaamse tapijtenfabrikant, die ooit behoorde tot een groep met een uitgesproken familiaal karakter – Beaulieu – wil binnen zijn sector internationaal doorgroeien volgens de regels van de corporate governance of deugdelijk bestuur. Jan De Clerck, gedelegeerd bestuurder van Domo: “Zonder zo’n radicale ommezwaai raak je verstrikt in familiale combines en tegenstellingen. Een deel van mijn familie wilde de oude weg blijven bewandelen. Maar die leidt, wat Domo betreft, in de verkeerde richting.”
Familiebedrijven vormen veruit de meest voorkomende ondernemingsstructuur op deze planeet. Of het nu om bedrijven als C&A, Gucci, Cargill of Hyundai gaat, om het grootste deel van de Duitse Mittelstand, de Latijns-Amerikaanse grupos of de duizenden Vlaamse KMO’s, een familiebedrijf verschilt op een aantal belangrijke punten van een onderneming waarin een familie géén rol van betekenis speelt.
Jaknikkers in de bestuursraad
Tegenwoordig dwingt de nood om geld bij elkaar te brengen, nieuwe technologieën onder de knie te krijgen en te expanderen naar het buitenland menig familiebedrijf ertoe meer aandacht te besteden aan deugdelijk bestuur. Dikwijls roepen ze daarvoor de hulp in van professionele managers.
Frank Schelstraete, van executive research consultant Schelstraete & Desmedt: “Ons kantoor zoekt specifiek naar onafhankelijke professionals voor de raden van bestuur van ondernemingen, in principe ook voor familiale bedrijven. Maar ze zijn dun gezaaid, de familiebedrijven die onze hulp inroepen. De ons-kent-ons-rekrutering krijgt meestal de voorkeur, zonder dat er professioneel advies wordt ingewonnen.”
Jan De Clerck besliste vorig jaar om zijn raad van bestuur grondig te hervormen. Vier van de zeven bestuurders komen van buiten het bedrijf: gewezen premier Jean-Luc Dehaene, Paul De Keersmaeker (Interbrew), Jan Coene (ABB Services) en topadvocaat Jean-Pierre De Bandt. “Al deze mensen hebben een jarenlange internationale ervaring en heel wat bestuurlijke knowhow,” stipuleert De Clerck. “Het zijn bovendien personen die onafhankelijk staan: je kan ze niet rond je vinger draaien. Een vergadering van de raad van bestuur wordt grondig voorbereid en ik mag er als gedelegeerd bestuurder op heel wat kritische bedenkingen antwoorden. Jaknikkers kan een bedrijf als Domo, goed voor 27 miljard frank omzet, niet gebruiken. Of beter: niet meer gebruiken.”
De Clerck wijst ook hier op een ernstige trendbreuk. “Heel wat raden van bestuur in Vlaanderen vinden niet eens plaats,” getuigt hij. “Meestal gaat het gewoon om directieraden die een andere naam krijgen. Ik herinner me dergelijke bijeenkomsten waar Roger De Clerck ( nvdr – zo noemt Jan zijn vader) de plannen bekendmaakte, zonder enige feedback van de zogenaamde collega’s.”
Zowel interne als externe motieven zetten de Domo-topman ertoe aan het roer om te gooien. Niet alleen wil Jan De Clerck vandaag een klankbord voor zijn eigen beleid, de aanstelling is ook een signaal naar de buitenwereld: “We willen duidelijk maken dat Domo klaarstaat voor de 21ste eeuw. Het was geen gemakkelijke beslissing.”
Pijnlijke breuk met Roger De Clerck
Sir Adrian Cadbury, de auteur van een Brits rapport over corporate governance en zowat de grondlegger van de filosofie rond deugdelijk bestuur, heeft zopas een gids uit over hoe een familiebedrijf moet worden gerund. Cadbury kan het weten: als voorzitter van de zoetwarenfabriek die door zijn grootvader werd opgericht, trok hij met het bedrijf naar de beurs en fuseerde het met Schweppes.
Toen Sir Adrian Cadbury de wereld rondreisde om zijn visie op goed ondernemerschap uiteen te zetten, stootte hij telkens op families die zich afvroegen wat ze met hun bedrijf moesten aanvangen. “Het cruciale moment,” zegt hij, “is wanneer de patriarch de zaak overdraagt aan de tweede generatie. Op dat ogenblik ligt de mislukkingsgraad het hoogst.”
Kelin Gersick leidt in New Haven een consultancy die gespecialiseerd is in familiebedrijven. Hij is van oordeel dat de overgang van de tweede naar de derde generatie al bijna even heikel is. De eigendomsrechten gaan vaak over van de erfgenamen van de stichter – telgen die met dezelfde cultuur zijn opgegroeid – in een losser netwerk van neven. Dat vergt, zo zegt Gersick, “een geïnstitutionaliseerd systeem van deugdelijk bestuur”.
Gezien het trauma dat de overdracht van een onderneming meebrengt, is het niet verwonderlijk dat auteurs die over familiebedrijven schrijven voor hun boeken titels kiezen als ‘Opeenvolgende Generaties’. Ze hadden net zo goed kunnen opteren voor ‘Koning Lear’. Jan De Clerck getuigt: “Mijn beslissing om te breken met de familiale traditie leidde uitendelijk tot een breuk met Roger De Clerck. Pijnlijk, maar noodzakelijk.”
De Koning-Learsituatie kan ook problemen geven als pa zich terugtrekt. Nigel Nicholson heeft een boek geschreven ( Managing the Human Animal, uitgegeven bij Texere in Londen) over de manier waarop rauwe menselijke gedragingen in het ondernemingsleven aan de oppervlakte komen. Hij zegt: “De aftredende patron wil de teugels niet loslaten. Hij blijft in het bedrijf rondhangen, kijkt over de schouders van zijn opvolger mee of doolt rond in de onderneming in de hoop iets nuttigs te kunnen doen.”
Jobs voor neven en nichten
Familiebedrijven gaan er prat op dat ze verschillend zijn van niet-familiale ondernemingen. Maar dat verschil wordt vaak overdreven. Toen David Storey, die verbonden is aan de business school van de universiteit van Warwick, in 1998 427 familiale en niet-familiale bedrijven met elkaar vergeleek, vond hij geen enkele aanwijzing dat de ene of de andere groep beter presteerde. Maar verschillen in aanpak waren er wél.
Familiebedrijven hebben soms als belangrijke doelstelling om familieleden aan een job te helpen. “Daardoor lopen ze vaak winstgevende opportuniteiten mis,” stelt hij. Jan De Clerck: “Familiebedrijven trachten alle clans een deel van de koek te geven. Meer dan eens komen de verkeerde personen op strategische plaatsen terecht.”
In Europa neigen sommige familiebedrijven naar het andere uiterste: ze verbieden gewoon dat familieleden in de firma aan de slag gaan. Sir Adrian Cadbury vindt dat een vergissing. Maar familieleden mogen ook geen speciale behandeling krijgen: zijn neef, Andrew Cadbury, ging onlangs met pensioen; zijn hele carrière lang was hij verkoopleider gebleven van een filiaal van de firma in Exeter.
Precies omdat maar weinig familiebedrijven zich houden aan de regel van ‘geen speciale behandeling’ hebben ze vaak ook problemen met managers van buiten de familie. Ludo Van der Heyden, die aan de managementschool Insead een programma rond familiebedrijven leidt, vertelt aan zijn studenten dat ze eerst een carrière moeten opbouwen buiten de familiale onderneming. “Zo kunnen ze hun geloofwaardigheid opkrikken,” stelt hij. “Een goede eigenaar zijn, is vaak beter dan zich in te spannen om het familiebedrijf te leiden.”
Tweedracht tussen de familieleden
Dat neemt niet weg dat headhunters vaak ineenkrimpen als ze voor familiebedrijven op zoek moeten naar een ingehuurde baas. Het komt er in de eerste plaats op aan uit te vinden wie de echte klant is, zegt Tony Couchman van Egon Zehnder. Een koppensneller onderhandelde eens met de chief executive officer, maar kwam er uiteindelijk achter dat het oma was die aan de touwtjes trok.
De relatie van de familie met het bedrijf sturen, kan inderdaad even moeilijk zijn als het bedrijf zelf runnen. Er kunnen spanningen bestaan tussen aandeelhouders die al of niet tot de familie behoren, maar er kan ook tweedracht zijn tussen de familieleden die in het bedrijf werken en de anderen. De eigenaar-zaakvoerder wil zo veel mogelijk geld opnieuw in de firma steken, de familie buiten het bedrijf wil misschien gulle dividenden opstrijken.
“In zo’n geval staan de twee kanten van de familie als twee kampen tegenover elkaar,” zegt Eric Coppieters van Déminor, dat optreedt als adviseur in dit soort conflicten. “Minderheidsaandeelhouders staan voor een enorm probleem, omdat er gewoon geen markt is voor hun papier.”
“De Belgische situatie wordt nog complexer omdat er hier geen structuren bestaan die een antwoord bieden op de vraag hoe men de defamiliarisering van het management kan loskoppelen van de defamiliarisering van de eigendom,” aldus professor Lutgart Van den Berghe van de Vlerick Leuven Gent Management School. “Een professionalisering leidt tot een versnippering van het aandeel, zodat het bedrijf een prooi wordt voor internationale overnemers. Nederland heeft hier een vennootschapsrechtelijke oplossing via de zogenaamde administratiekantoren, die een buffer vormen tussen management en eigendom. In België betekent defamiliarisering dikwijls ook de verkoop aan een buitenlandse concurrent.”
De vloek van de zwarte cashflows
Ook de Gentse headhunter Schelstraete stelt vast dat clanvorming het voortbestaan van een bedrijf kan bedreigen. In Vlaanderen rijst daarenboven nog een specifiek probleem. “De ene kant wil verder professionaliseren en groeien volgens de regels van de corporate governance – dat betekent ook komaf maken met de zwarte cashflows. De andere kant wil rustig verder blijven borduren in de oude stijl. Daar sta je dan als consultant.”
Meester Jean-Pierre De Bandt vertelde ooit aan Trends: “Dan heb je als adviseur van een KMO maanden onderhandeld over een fusie of een overname. De advocaten en accountants van de buitenlandse partner hebben hun werk gedaan. De contracten liggen klaar. Alleen de handtekening ontbreekt. Zegt de Vlaamse bedrijfsleider langs zijn neus weg, terwijl de champagne koud staat, tegen zijn buitenlandse collega: ‘Wat doen we met het zwart geld?’ Zo’n Brit of Amerikaan valt dan van z’n stoel. Daar sta je dan als adviseur. Vlaamse bedrijven gaan kapot aan zwarte constructies.”
Jan De Clerck kan ervan meespreken. Na een gerechtelijk onderzoek en een voorlopige hechtenis betaalde hij 2 miljard om de rekening met de fiscus te vereffenen. “Ik betaalde deels de schuld af voor de hele familie,” getuigt hij. “Die zwarte cashflows – het ‘systeem- Khatchadourian‘ via de zogenaamde Armeense omzet – bleef de groep achtervolgen. Op zo’n financiële basis kan je geen internationale strategie bouwen. Bovendien zijn zwarte constructies desastreus voor je eigen management. Constant hangt de dreiging van een gerechtelijk onderzoek boven je hoofd. En je kan het slachtoffer worden van chantage: van je eigen medewerkers én familieleden.”
Naar eigen zeggen is er binnen de groep Domo vandaag geen frank zwarte cashflow. Jan De Clerck: “Geloof me, ik slaap een stuk rustiger. En ik kan mijn handen vrijhouden voor het échte bedrijf, zonder me zorgen te moeten maken over de Khatchadourians van deze wereld.”
Ook Lutgart Van den Berghe pleit voor meer corporate governance in familiebedrijven. En: “Dit moet gepaard gaan met ethische grondregels. Corporate governance zonder duurzaam ondernemen is niet mogelijk, en vice versa.”
Jan De Clerck behoort niet tot die Vlaamse ondernemers die duurzaam ondernemen afdoen als een voorbijgaande modetrend. “Ik zoek niet het randje op van de wettelijke mogelijkheden in mijn bedrijfsvoering,” stelt hij. “Ondernemen is meer dan de wet naleven. Een bedrijfsauto kan, bijvoorbeeld. Maar dure buitenlandse reizen organiseren en appartementen aan de kust laten bouwen op kosten van het bedrijf? Of de werknemers een extraatje geven dat fiscaal op het randje is? Ik pas ervoor.”
De Clerck noemt het gebrek aan corporate governance en zin voor duurzaam ondernemen “een vloek voor het Vlaamse, en zeker voor het West-Vlaamse bedrijfsleven”. Hij besluit: “Generatie op generatie wordt geleerd het onderste uit de kan te halen. Zwarte cashflows worden een blok aan het been. En ze leren niet bij. De week voor Kerstmis doe ik mijn krant open, en wat zie ik: Khatchadourian duikt op als spookfinancier in het Lernout & Hauspie-dossier. Heel West-Vlaanderen weet wie er achter die naam schuilgaat. Schrijnend.”
Hans Brockmans
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier