Na de aankondiging van het ontslag van een aantal werknemers bij Lernout & Hauspie werd besloten om binnen het bedrijf een tewerkstellingscel op te richten. Die wil de personeelsleden bijstaan in de zoektocht naar een nieuwe job. Een aanpak die in Vlaanderen steeds meer ingang vindt.
“Het voelt vreemd aan om gesprekken te voeren met mensen die op het punt staan het bedrijf te verlaten. Normaal is het de bedoeling van zo’n gesprek om nieuw personeel aan te werven. Het vergt toch een psychologische omschakeling, maar het is zeer leerrijk.”
Aan het woord is Pierre Eggermont, European recruitment manager bij Lernout & Hauspie. Samen met drie medewerkers coördineert hij de tewerkstellingscel binnen het Ieperse spraaktechnologiebedrijf, die actief is sinds 15 januari. Bedoeling is de onlangs ontslagen personeelsleden van L&H te begeleiden in hun zoektocht naar een andere job. “Het concept komt eigenlijk overgewaaid uit de Angelsaksische wereld,” zegt Eggermont. “Daar zijn meer en meer bedrijven van oordeel dat ze tegenover hun ex-werknemers ook een sociale verantwoordelijkheid dragen.”
Op het eerste gezicht doet het project de wenkbrauwen fronsen. Toen L&H begin januari bekendmaakte dat 51 werknemers zouden worden ontslagen en negen tijdelijke contracten werden stopgezet, was de algemene teneur dat de meeste personeelsleden vlug een andere job zouden vinden. Het gaat immers om hooggeschoolden met een veel gevraagd profiel. Het gros van de werknemers is jong (gemiddeld 30 jaar), beschikt over een ruime talenkennis en heeft heel wat ervaring opgedaan in de informatietechnologie. “De tewerkstellingscel is zeker geen overbodige luxe,” benadrukt Eggermont. “Met de cel willen we er niet alleen voor zorgen dat de personeelsleden een nieuwe job vinden, maar hun nieuwe functie moet hen ook op het lijf geschreven zijn. Daarom zijn we met de tewerkstellingscel overgegaan tot wat we ‘kwalitatieve ondersteuning’ noemen. Werk vinden is geen probleem, maar is het niet zo evident om een goede werkomgéving te vinden.”
Eggermont verwijst daarbij naar de werksfeer bij L&H: “Het klinkt misschien cliché, maar de werknemers voelden zich sterk met het bedrijf verweven. Het zijn ook geen personeelsleden die het moeten hebben van een nine to five-job. Ze zoeken dus naar een valabel alternatief. De tewerkstellingscel is daarvoor een goed middel.”
Opnieuw leren solliciteren
Dat het met de tewerkstellingscel menens is, blijkt uit de evenwichtige samenstelling van het team dat de werkzoekenden begeleidt. Pierre Eggermont wordt bijgestaan door e-recruitmentspecialist Nico Steyaert, Dominique Zoetaert en Bart De Neve, allemaal actief in de human-resourcesafdeling. Eggermont: “Bart De Neve en ikzelf hebben heel wat ervaring opgedaan in externe rekruteringsbureaus. Ik was een tijdlang actief bij Robert Half Belgium. Bart komt van De Witte & Morel.” Dominique Zoetaert speelt voor go-between tussen enerzijds rekruteringskantoren en potentiële werkgevers en anderzijds de deelnemers aan de cel.
De oprichting van de tewerkstellingscel werd enthousiast onthaald. Eerst en vooral binnen de ondernemingsraad van L&H, maar ook bij de werknemers zelf. Momenteel zijn 36 ex-personeelsleden bij het project betrokken. Eggermont: “Dat vind ik een relatief hoog cijfer aangezien iedereen volledig vrij is om aan het project deel te nemen. De deelnemers worden in twee groepen onderverdeeld, de ene in Ieper, de andere in Brussel. We zorgen ook voor een combinatie van een collectieve en een individuele aanpak. Per week vinden er in elke locatie twee contactdagen plaats. Die bestaan uit groepssessies, die je kunt vergelijken met workshops. Het is dus niet zo dat er ex-cathedra wordt gedoceerd.”
Getuigt een deelnemer: “Die groepsactiviteiten zijn een sociale activiteit waarbij we leren uit elkaars ervaringen. Bovendien betekent die groepsgerichte aanpak zeker niet dat we als individuele deelnemers geen aandacht krijgen.”
Aangezien het om collectieve ontslagen gaat, zou je inderdaad kunnen denken dat we ex-werknemers alleen in groep worden begeleid. “Niets is minder waar,” aldus Eggermont. “De nadruk ligt op de persoonlijke, individuele aanpak. Dat blijkt niet alleen uit de talrijke face to face-gesprekken die er binnen de cel worden gevoerd. We gaan bij elk van de werknemers ook dieper in op hun antecedenten. Soms staart men zich blind op de ervaring die men tijdens zijn laatste job heeft opgedaan en wil men alleen die expertise gebruiken bij de zoektocht naar nieuw werk. Die reductionistische aanpak willen we met de cel vermijden.”
Tijdens de sessies wordt uitgelegd hoe een rekruteringsproces momenteel verloopt, welke partijen erbij betrokken zijn enzovoort. Ook wordt duidelijk gemaakt wat de betekenis is van de verschillende rekruteringsprocedures. De achterliggende gedachte is dat de werkzoekenden de kunst van het solliciteren een beetje verleerd zijn. Zegt een deelnemer aan de cel: “Een goed voorbeeld is de psychologische test. Iedereen spreekt erover, maar slechts weinigen begrijpen of weten nog wat de eigenlijke bedoeling van zo’n test is.”
Persoonlijke aanpak loont
De tweede en belangrijkste fase ligt bij de persoonlijke begeleiding. Een van de gulden regels van outplacement luidt immers: incidentele ontslagen vragen om een individuele aanpak. Dat betekent psychologische opvang na het ontslag, kritische ondersteuning bij het zelfonderzoek en vooral een permanente coaching tijdens de sollicitatiecampagne.
Centraal daarin staat de doorlichting van de arbeidsmarkt. Een aantal ex-werknemers denkt aan een heroriëntering maar zeggen zelf: “We hebben geen flauw benul van wat er allemaal wordt aangeboden.” “De begeleiding gaat zeer ver,” legt Eggermont uit. “Wij laten een aantal mensen bedrijven bezoeken waar ze gezien hun kwaliteiten en interessesfeer goed in zouden passen. Die contacten verlopen goed want parallel met de oprichting van de cel heeft een aantal bedrijven met ons contact opgenomen.”
De individuele benadering is een uiterst arbeidsintensieve activiteit: “Een gesprek kan je niet in vijf minuten afhandelen. En je kan evenmin voor elke persoon precies een uur vrijmaken en je strikt aan het tijdschema houden.” Binnen de cel heeft iedere werknemer zijn persoonlijke consultant: “Dat is een van de coördinatoren van de cel. Het is de bedoeling dat er voor elke ex-werknemer één aanspreekpunt is.”
Renault Vilvoorde als voorbeeld
Van bij het begin was duidelijk dat het human-resourcesteam van L&H de zaken niet op zijn eentje kon aanpakken. “We hebben trouwens zelf niet zoveel ervaring met outplacement-activiteiten en dan kun je maar best een beroep doen op externe specialisten.”
Lernout & Hauspie werkt daarom samen met twee partners: de afdeling outplacement van de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding (VDAB) van Gent en het opleidingscentrum Cevora. Eggermont haast zich om te zeggen dat er nooit aan een volledige uitbesteding van de cel werd gedacht: “L&H zit in een vrij specifieke sector en dus hebben de werknemers specifieke vaardigheden ontwikkeld. Dat verklaart waarom de cel voor een groot deel in house wordt georganiseerd. Wanneer je een bedrijf bent met klassieke product units is het veel makkelijker om de tewerkstelling van de personeelsleden volledig extern te laten organiseren.”
Dat L&H uitgerekend de VDAB en Cevora als partners uitkoos, is evenmin toevallig. Cevora organiseert opleidingen voor mensen die zich op professioneel vlak wensen te heroriënteren, terwijl de VDAB een specialist is in groepsoutplacement en rechtstreekse gesprekken.
“We zijn met Lernout & Hauspie niet aan ons proefstuk toe,” zegt Ronny Holvoet van VDAB-outplacement. “We hebben vroeger al verschillende keren met tewerkstellingscellen samengewerkt. Het bekendste voorbeeld is ongetwijfeld Renault Vilvoorde. Dat was een succes, want binnen het jaar hadden de meeste werknemers een nieuwe job. Renault is natuurlijk een uitzonderlijke situatie geweest. Normaal wordt zo’n cel opgericht in het verlengde van een faillissement. Wat me daarin wel opvalt, is dat bedrijven aanvankelijk rechtstreeks betrokken zijn bij de begeleiding van de werknemers maar na verloop van tijd voor een volledige uitbesteding kiezen.” Volgens Holvoet is dat te verklaren doordat outplacement onlosmakelijk verbonden is met psychologische begeleiding: “Iemand die zijn hart wil luchten, doet dat misschien liever bij onbekenden dan bij de voormalige broodheer.”
Meer dan noodzakelijk kwaad
Aangezien de cel nog maar pas is gestart, kon het team tijdens het gesprek nog geen concrete resultaten voorleggen. Bij Lernout & Hauspie weigert men zich zelfs vast te pinnen op een datum: het tijdsaspect is van ondergeschikt belang, een geschíkte job vinden primeert.
De verantwoordelijken van VDAB-outplacement gaan akkoord met de stelling dat een kortetermijnaanpak uit den boze is. “Wij garanderen dat de deelnemers begeleid worden voor een periode van maximaal twee jaar. Bovendien staan we iedere deelnemer, die binnen het jaar na zijn indiensttreding wordt ontslagen, bij in zijn zoektocht naar een succesvolle baan.” Dat de begeleiding twee jaar lang duurt, is veeleer uitzondering dan regel, zegt Nicole De Valck van VDAB-outplacement.
“In de praktijk gaat het vaak om minimale projecten die zes maanden in beslag nemen. Tijdens die periode organiseren we intensieve trainingen. Na een evaluatie wordt dan beslist of we het project voortzetten.”
Holvoet denkt dat er in de toekomst nog meer van die cellen zullen worden opgericht: “In België komen we van ver. Ik zit al acht jaar in de branche en aanvankelijk had het woord outplacement een negatieve connotatie. Het was een noodzakelijk kwaad, want men zag het alleen als middel om oudere werknemers aan een baan te helpen. Nu is het principe stilaan ingeburgerd geraakt. Outplacement is een volwaardig instrument geworden om human capital optimaal te kanaliseren. Vooral bedrijven die klagen over de krappe arbeidsmarkt zijn zich daar meer en meer van bewust.”
LECTUUR
John L. Meyer, ‘The Changing Outplacement Process’, Quorum, 1994, 296 blz.
Alan Jones, ‘Delivering in-house Outplacement: A Practital Guide’, McGraw, 1994, 174 blz.
foto 1
Alain Mouton
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier