UNILEVER. Herstelde kracht

Unilever komt de ramp met Omo Power te boven. Het konkurreren met zeep, voeding en cosmetica gaat weer prima.

In België zou Unilever zwaar gaan investeren in de produktie van diepgevroren bakkerijprodukten.

Morris Tabaksblat houdt niet van vragen over Omo Power. De vorig jaar aangetreden topman van Unilever plaatste op de recente perskonferentie over de jaarcijfers de aanwezige journalisten zelfs onder een lichte censuur. “Geen vragen meer over Omo Power. Deze perskonferentie gaat over Unilever, ” riep de getergde Tabaksblat.

De financiële resultaten die hij te melden had, waren lang niet slecht, met een groei van het bedrijfsresultaat van 8 %, een volumegroei van 2,5 % en een bruto winstmarge van 8,7 %. Tabaksblat sprak van een “jaar van kontrasten”, met redelijke groei in de VS, stagnatie in Europa en forse groei in de “rest van de wereld”.

De Omo-Power-affaire wordt beschouwd als een gevolg van overhaaste marketingbeslissingen om in een markt met moordende konkurrentie een beslissende slag te slaan. Omdat marketing de kernkompetentie vormt van Unilever, is deze fout extra aan te rekenen.

Ook in de VS maakte Unilever een marketingblunder. Daar lanceerde het bedrijf midden ’93 een aantal wasmiddelen in vloeibare, gekoncentreerde vorm. Deze produkten waren relatief duur, juist terwijl de konsument naar goedkopere wasmiddelen neigde. Aartskonkurrent Procter & Gamble verlaagde zijn prijzen en won zo marktaandeel.

Unilever beloofde een “ingrijpende rationalizering” in de VS. Toen kort daarop, in het derde kwartaal van ’93, een voorziening werd getroffen van 26 miljard frank, brachten kritische beursanalisten deze zaken met elkaar in verband en publiceerden zij negatieve kommentaren. Onterecht volgens Richard Newboult, analist bij Lehman Brothers in Londen. Hij wijst erop dat de herstruktureringskosten slechts 1,8 % van de omzet bedragen en keurig gespreid zijn over de verschillende produkt- en landengroepen, met uitzondering van de sektor wasmiddelen in Amerika, waar de reorganizatiekosten 7,6 % van de omzet uitmaken.

Wie de ontwikkeling van Unilever over de langere termijn bekijkt, ziet eerder kracht dan zwakte. Sinds het begin van de jaren ’80 is het concern rigoureus teruggekeerd naar de kernaktiviteiten. Dat betekende dat verpakkings- en transportbedrijven, zalmkwekerijen en drukkerijen de Unilever-paraplu moesten verlaten. Nu bestaat 95 % van de omzet uit de kernaktiviteiten voeding, wasmiddelen, toiletartikelen en speciale chemische produkten.

Hoewel Unilever zelf zegt geen becijfering te kunnen leveren, schat Unilever-watcher Richard Newboult dat ongeveer 80 % van alle Unilever-produkten in hun markt of regio behoren tot de nummer één of twee.

Even belangrijk als de koncentratie op de kernaktiviteiten, is de verschuiving in de laatste jaren van commodity-achtige produkten naar kwaliteitsprodukten met hogere toegevoegde waarde. Dat streven naar hogere marges heeft drie kanten.

In volwassen markten, zoals die van wasmiddelen en margarine in het Westen, is kostenbesparing essentieel. Tussen ’88 en ’93 heeft Unilever ruim 30 miljard frank besteed aan kostenbesparende maatregelen, zoals het samenvoegen van fabrieken.

In nieuwe markten, zoals Oost-Azië, kan Unilever relatief hoge verkoopmarges hanteren. Daar speelt Unilever in op nieuwe konsumptiebehoeften van een opkomende middenklasse.

Tenslotte zijn er de nieuwe produkten in bestaande en nieuwe markten. IJs is daarvan een goed voorbeeld. Met de Magnum-ijsco laat Unilever zijn echte “power” zien. Vijf jaar geleden bestond het nog niet, nu levert Magnum 20 miljard frank omzet op en wordt het verkocht in 38 landen.

De ontwikkelings- en overnamestrategie is dan ook gericht op hoge-margeprodukten in levensmiddelen buiten Europa en Noord-Amerika, toiletartikelen en de zogenaamde quality convenience foods (produkten zoals salades en snacks). Met de eerste en tweede kategorie gaat het gesmeerd, maar de laatste groep groeiprodukten heeft het in de afgelopen recessiejaren moeilijk gehad.

Maar zijn de konkurrenten van Unilever niet evenzeer bezig met internationalizeren, koncentratie op kernaktiviteiten, merkartikelen en nieuwe markten ? Natuurlijk. En ze zijn gevaarlijk. Ze zijn zelfs ieder op hun eigen terrein groter dan Unilever zelf. “De vraag is of Unilever niet op te veel fronten strijd moet leveren, ” zegt Tun Rotter, analist bij de Londense effektenbank Smith New Court.

Het Zwitserse concern Nestlé, de grootste in voeding ter wereld, hoeft zich vrijwel uitsluitend met voedingsprodukten bezig te houden. De spreiding over de wereldmarkten is beter dan die van Unilever en het concern is bezig een zware konkurrent van Unilever te worden in konsumptie-ijs. In de wasmiddelen- en verzorgingssektor heeft het Amerikaanse Procter & Gamble een bedrijfsresultaat dat in procenten van de omzet struktureel 4 à 5 % hoger ligt dan dat van Unilever. De voedingsdochter van Philip Morris, Kraft General, is ook groter dan de voedingspoot van Unilever. Bovendien verkeert Kraft in de luxueuze positie dat de moeder, Philip Morris, geld als water verdient met haar sigaretten.

MONDIALE MERKEN.

De strijd tussen deze giganten gaat om de beheersing van merken en markten en om mondializering. Het is zaak om zoveel mogelijk merken in bezit te hebben die wereldwijd te verkopen zijn. Alleen dan zijn er schaaleffekten in produktie en distributie te bereiken die de marges kunnen spekken. De laatste jaren zet prijskonkurrentie in de levensmiddelenbranche de marges echter sterk onder druk.

In de Unilever-organizatie is van verschillende kanten kritiek te horen op het absolute primaat van de marketeers. Volgens een hoge medewerker op het hoofdkantoor, die liever anoniem blijft, wordt Unilever daardoor minder goed geleid dan zou moeten. “Ze kunnen goed verkopen, maar niet goed managen. “

Een kritikaster van buiten het concern die een goede kijk op Unilever heeft, konstateert een slechte kommunikatie tussen marketing en produktonwikkeling. “Wat met Omo Power is gebeurd, gebeurt ieder jaar wel een paar keer bij andere produkten, alleen met minder desastreuze gevolgen. Marketing jaagt de ontwikkelingsmensen op. “

In de nabije toekomst zal Unilever volgens Richard Newboult moeten werken aan enkele zwakke plekken in de produktenportfolio. “Waar Unilever niet sterk in is, zijn diepvriessnacks en food services voor de cateringmarkt, beide snelle groeimarkten. ” Ook zou Unilever meer moeten groeien in een andere veelbelovende markt, die van gekoelde voedingsmiddelen, zoals salades. Of diepgevroren bakkerijprodukten waarin Molco uit Aartselaar een eersterangsrol op wereldvlak speelt (zie kader Koud is in de mode).

Het afstoten van bedrijven, dat de laatste jaren nog met een frekwentie van meer dan 10 per jaar plaatsvond, zal langzamerhand afnemen. Wat volgens Unilever-analisten nog wel zal doorgaan, is een voortdurende onzichtbare sanering van produkten die niet of onvoldoende aanslaan in de markt. Dat zijn geen korrekties van marketingblunders, maar onvermijdelijke aanpassingen in een puur marktgerichte organizatie die nu eenmaal veel produkten op de markt moet uitproberen om er enkele tot suksessen te kunnen smeden.

JAN SCHOENMAKERS

FEM

MORRIS TABAKSBLAT (UNILEVER) Veel produkten op de markt om enkele tot een sukses te smeden.