Dertig jaar geleden werd de sector nog met een scheef oog bekeken en werden de eerste bedrijven gecatalogiseerd als halve koppelbazen. Vandaag zijn de uitzendkantoren hr-providers op wie bedrijven steeds vaker een beroep doen. Wat beweegt er in de uitzendsector?
In 2005 heeft de uitzendsector een sterke groei gekend. Op jaarbasis steeg het aantal gepresteerde uren met bijna 8,7 % naar meer dan 159 miljoen uren. De cijfers voor 2006 wijzen ook in die richting. Er is de conjunctuur natuurlijk, maar er zijn ook andere redenen voor die opvallende vooruitgang. Uitzendarbeid is een structureel onderdeel geworden van het personeelsbeleid van ondernemingen. Uitzendarbeid is ook ontegensprekelijk een uiterst belangrijk instroomkanaal geworden voor vaste aanwervingen. Bovendien is er nu eenmaal meer mobiliteit op de arbeidsmarkt en daar kan de uitzendsector op inspelen.
Tegelijkertijd wordt het dienstenaanbod van de uitzendsector almaar breder. De bedrijven zijn al een tijdje actief in de bouwsector (dat zorgde voor 0,3 procentpunt van de groei) en ook met de dienstencheques (2,4 procentpunt) kunnen ze een nieuw marktsegment aanboren.
Uitzendarbeid blijft natuurlijk de kernbusiness van de meeste bedrijven, maar meer en meer schuiven ze op in de richting van een algemene humanresourcesdienstverlener. Dat proces is al een aantal jaren aan de gang, maar heeft nu een versnelling gekend. Het beste voorbeeld daarvan is Randstad, dat in 2005 sociaal secretariaat ASS overnam. Recentelijk raakte bekend dat Randstad in Nederland de volledige hr-afdeling van het automatiseringsbedrijf Getronics overneemt. Het activiteitenterrein breidt zich verder en verder uit. Zelfs bedrijven als Accenture zijn de wereld van de hr-dienstverlening binnengestapt.
Ook specialisten in werving, selectie en search zijn die weg ingeslagen. Ze begeven zich op de markt van competentiemanagement, loopbaanbegeleiding, testing, assessments of coaching. Ze werpen zich ook op die niches, omdat het outsourcingsproces zich verder doorzet. Yvan Dierckxsens, executive vice-president van het Nederlands-Belgische USG People (omzet in 2005 bijna 3 miljard euro) dat Solvus vorig jaar overnam en nu nummer twee is op de Belgische markt na Randstad: “Het is bekend dat hr-diensten meer en meer worden uitbesteed. Je hebt bijvoorbeeld multinationals die al goed uitgebouwde hr-diensten hebben, maar toch nog een beroep doen op hr-dienstverleners. Ze gaan op zoek naar specialisten en hebben de knowhow om de juiste te vinden.”
De Leuvense hr-specialist Luc Sels zegt dat als je goed wil outsourcen, je knowhow moet hebben, anders kies je een minder goed bedrijf. “Klopt,” zegt Dierckxsens. “Daarnaast is ook de kmo-markt interessant. Een kmo richt zich op zijn kernbusiness. De bedrijfsleiders stellen zich dan de vraag: gaan we onze hr-afdeling zelf oprichten of gaan we die outsourcen? En dan wordt er niet gekozen voor een specialist, maar voor een allroundbedrijf dat de verschillende hr-diensten in handen neemt.”
Consolidatie
Met het samengaan van USG en Solvus zijn een hele reeks hr-diensten samengekomen. Allemaal verschillende merken ook. Een stroomlijning drong zich op, maar USG blijft trouw aan de multibrandstrategie.
“Bij USG zijn de specialisaties bepaald door de doelgroep,” zegt Dierckxsens. “Je zoekt een secretaresse: die wordt geplaatst door Secretary Plus. Financiële profielen door Financial Forces, voor ingenieurs ga je naar USG Innotiv. Wij geloven niet echt in één detacheringspoot zoals collega’s doen waar je zowel ingenieurs als IT als financiële profielen als sales hebt. Want je moet een gemeenschap van specialisten opbouwen.” Typisch voor USG People is dat het bedrijf vertrokken is als specialist en naar de general temping is gegaan.
Wat we op de markt opmerken, is dat algemene uitzendgroepen – die er nooit in geslaagd zijn om vanuit hun eigen merk specialistische diensten aan te bieden – nu oordelen dat ze die specialisaties moeten aanbieden, want de klant vraagt ze. De specialisten worden daardoor één voor één overgenomen door de grote hr-groepen. We kunnen niet zeggen dat het hier nog om uitzendbedrijven gaat, eerder om hr-dienstverleners en staffingspecialisten. Of hr-providers. Die evolutie verklaart voor een deel de consolidatie die zich de voorbije jaren op de hr-markt heeft voorgedaan. Waarnemers voorspellen trouwens een gelijkaardige consolidatiebeweging op de wervings- en selectiemarkt. Spelers als een De Witte & Morel, DIP Consulting of Mercuri Urval zullen zich meer en meer op hetzelfde terrein als uitzendbedrijven begeven. “De wervings- en selectiemarkt is rijper geworden,” constateert Philippe Lacroix, de topman van Manpower België. “Er zullen in de sector inderdaad een aantal consolidaties volgen. Ik denk niet direct door absorptie door een uitzendbedrijf, maar omdat de kantoren onder elkaar gaan fusioneren.”
Minder merken
USG People heeft wel een omgekeerde beweging doorgemaakt. Het heeft algemene spelers overgenomen om zo zijn onafhankelijkheid te bewaren. Dierckxsens: “In plaats van op een bepaald moment overgenomen te worden en onze eigenheid te verliezen, hebben we het omgekeerde gedaan.” Uitzendbedrijven of hr-dienstverleners zijn onder andere verplicht geweest om voor die consolidatie en specialisering te kiezen, omdat hun klanten – vaak internationale bedrijven – graag dezelfde service level agreements in alle landen hebben en ook garanties krijgen voor de juiste rekruteringscapaciteiten. Kortom, ze willen overal dezelfde dienstverlening aanbieden, al wordt een groot deel van de business nog altijd lokaal gestuurd. Want een arbeidsmarkt functioneert nu eenmaal binnen het kader van de nationale of regionale wetgeving.
De doelstelling van USG People in België is een doordruk van de Europese strategie: een rendabele speler worden op de Europese hr-markt met een multimerkenportefeuille en een goed evenwicht tussen algemene werving en selectie en uitzendwerk enerzijds en anderzijds het plaatsen van de meer gespecialiseerde profielen. ” General temping, specialized temping en professionals: in iedere zuil willen we sterke merken,” legt Dierckxsens uit. “We vereenvoudigen het aantal merken in België tot een vijftiental, maar de bekende zoals Secretary Plus, Creyf’s en Unique blijven natuurlijk bestaan. Plus we maken gebruik van een gezamenlijke backoffice. Dat zorgt voor schaalvoordelen. Dat onderscheid tussen de merken maken we niet voor ons plezier. Creyf’s zit bijvoorbeeld in de bouw en dienstencheques. Dat doet Unique niet, omdat het niet overeenkomt met zijn strategie. Nu zien we wel dat de bouwsector en dienstencheques een enorme groei kennen. Als je daar geen sterk merk hebt, verlies je marktaandeel. Die merken zijn ook belangrijk om het onderscheid te maken tussen het doelpubliek. Van een ingenieur die je wil plaatsen, kan je niet verwachten dat hij een uitzendbureau binnenstapt. Sommige mensen willen gewoon niet via een klassiek uitzendbedrijf of een interimcontract worden tewerkgesteld. Onze doelgroep is niet alleen de klant, maar ook de kandidaat.” Wel raakte vorige maand bekend dat het aantal merken nog verder zal dalen.
Ook Manpower koos recentelijk voor een rebranding. Maar hier vinden we geen caleidoscoop van merken. De merken waaronder Manpower actief is, worden herschikt. De speler gaat van 200 merken wereldwijd naar amper vijf merken met Manpower, Manpower Professional, Elan (hr-diensten voor de IT-sector), Jefferson Wells (hr-diensten voor de financiële sector) en Right Management ( career transtion, waaronder ook outplacement valt). Alle diensten met betrekking tot uitzendarbeid, rekrutering en selectie en outsourcing worden ondergebracht onder het merk Manpower. En ook Manpower Professional begeeft zich op de Belgische markt. Het is een gevestigde waarde in de VS en het zijn de gespecialiseerde profielen die worden geplaatst, voornamelijk financieel, sales & marketing, techniek en de medische sector. Wel wordt er telkens met twee pijlers gewerkt: een voor de tijdelijke en een voor de permanente tewerkstelling.
Een onderscheid dat wat vreemd overkomt aangezien de grens tussen vast en tijdelijk werk minder duidelijk wordt. “Iemand aan de top van Manpower is verantwoordelijk voor de twee poten,” legt Lacroix uit. “Aan de top is het onderscheid minder duidelijk. De consultants die de vraag van de klanten zullen invullen, zijn verschillend. Maar vanuit de positie van de kandidaat gezien, komt die natuurlijk voor beide functies in aanmerking. De grens tussen tijdelijk en vast werk vervaagt uiteraard, al hebben we wel een aantal klanten dat voor opdrachten uitdrukkelijk naar een uitzendkracht vragen. Andere willen dan weer een geschikte kandidaat en de manier waarop we hem aanbieden, is van minder belang.”
Vergeet het klassieke uitzendwerk niet
Die rebranding sluit ook aan bij de gewijzigde positionering van Manpower op de hr-markt. Outsourcing en nichespecialisatie namen een hoge vlucht. De evolutie naar een hr-provider belet echter niet dat het goede oude uitzendwerk nog altijd voor het gros van de omzet blijft zorgen. Bij USG People genereert het topmerk Creyf’s in België nog altijd 57 % van de omzet. En specialist staffing is goed voor 35 % met sterk groeiende segmenten voor medische en financiële profielen (een groei van meer dan 100 %).
In de branche van het klassieke uitzendwerk voor lagere bedienden en arbeiders werd in het verleden meer dan eens een prijzenslag gevoerd. Balansen kleurden massaal rood. Die jaren lijken voorbij, maar volgens Dierckxsens blijven de prijzen zeer scherp. “Let op: ook bij hoge volumes wil de klant kwaliteit,” beklemtoont hij. “Op een bepaald moment moet je die ook betalen. We hebben in de sector veel geïnvesteerd in IT om bepaalde processen te automatiseren. En om het rendement en productiviteit die men eist in een dalende prijzenmarkt te garanderen, moet je op een bepaald moment extra inspanningen doen. We zien dat ook aan de kwaliteit van de medewerkers in onze sector: wij leiden ze op tot echte hr-professionals.”
Uitzendbedrijven merken ook dat de sterke groei niet meer in het blue-collarsegment zit. Noch in procenten en zeker niet qua marges. In 2005 groeide de uitzendmarkt met 10 %, maar als we een meer gedetailleerde blik werpen op de groeicijfers, dan zijn bedienden goed voor 14 % van de aanwas, de industrie voor 8,5 %, waarvan de dienstencheques 3 % uitmaken. De markt van blue collar stijgt dus slechts met 5 %.
Outplacement in de lift
Op groeimarkten met hogere rendabiliteit is het ook niet eenvoudig werken. Dierckxsens: “Bij de meer gespecialiseerde bedrijven heb je het probleem van de schaarste van de markt. Iedereen wil die tweetalige secretaresse. Of die ingenieur die vijf jaar ervaring heeft en dadelijk inzetbaar is. Je gaat dus een hogere prijs moeten vragen. Vergeet niet dat de eisen van de klanten om mensen te vinden vele malen hoger zijn dan vroeger. Het is intensiever werken. De werknemer heeft ook meer keuze. Als je iemand zoekt, zijn er twee mogelijkheden: ofwel heb je hem heel snel, ofwel duurt het heel lang. De snelheid waarmee je iemand levert aan een bedrijf is ook geld waard.”
Als nummer twee van de markt laat Dierckxsens zich niet verleiden tot de ambitie om de markleider, Randstad, naar de kroon te steken. Diercxksens: “Wij willen nummer één zijn op het gebied van rendabiliteit. In België staan we al zover, dankzij onze multimerkenstrategie. Creyf’s is nummer drie, Unique nummer één in office segment, Secretary Plus is ook nummer één, net als Express Medical. We bezetten een aantal geprivilegieerde posities in een aantal niches en willen dat ook zo houden. Vergeet ook niet dat er tussen Solvus en USG weinig gemeenschappelijke klanten waren. Gisteren waren we concurrenten en nu zijn we complementair.”
Voor de komende jaren worden in gespecialiseerde diensten als outplacement ook sterke groeicijfers verwacht. In het kader van het Generatiepact zullen meer en meer tewerkstellingscellen worden opgericht om ontslagen personeel aan een nieuwe baan te helpen via vorming of begeleiding. Outplacementbedrijven zullen hiermee hun orderboek snel kunnen vullen. De niche van deze hr-services is maar goed voor een paar procent van de omzet, maar zal blijven stijgen.
De marktleider in België is Right Management Consultants, een poot van Manpower. Carela maakt deel uit van USG. Ook Randstad heeft oog voor die evoluties en nam onlangs Galileï over, een specialist in outplacement, coaching en loopbaanbegeleiding. Zegt een expert van de sector: “Als je zulke diensten niet in je portefeuille hebt, kom je in de problemen. In België is arbeid zo duur geworden, dat je ofwel gaat outsourcen, ofwel automatiseert of je talent optimaliseert. Dat laatste gebeurt door coaching. Je kan het rendement van je mensen nog altijd met 30 % tot 50 % verhogen.”
“De groei in outplacement die zo vaak voorspeld wordt, is niet zo zeker,” zegt Lacroix. “Ik denk dat de specialisten vooral een groei zullen kennen in career management, waarbij het vertrekpunt niet alleen het ontslag is, maar carrièrebegeleiding in het algemeen. Mensen veranderen nu eenmaal sneller van werk.”
Jan Denys van Randstad is optimistischer: “Aangezien de voorwaarden voor 45-plussers aangescherpt zijn in het Generatiepact, ligt het voor de hand dat deze markt zal aantrekken. Vroegere analyses gaven aan dat maar een heel klein deel van de ontslagen 45-plussers gebruikmaakten van dit recht. Outplacement zal dus ongetwijfeld toenemen.”
Specialisatie
De specialisatie neemt in elk geval toe, maar dat betekent nog niet dat die in de jaarresultaten snel de overhand zal halen. “Bij ons is het 60 % general en 40 % gespecialiseerd,” legt Dierckxsens uit.
Sommigen stappen langzamer over naar het plaatsen van hogere profielen. Adecco (wereldwijd nummer één met een omzet van 18,3 miljard euro) is daar een goed voorbeeld van. Dat heeft te maken met de geschiedenis van het bedrijf dat in de pioniersjaren (voor de fusie van Adia en Ecco) zich vooral op arbeidersprofielen richt. Adecco in België heeft ook een aantal jaren de wonden moeten likken toen Patrick De Maeseneire het bedrijf in één klap van de vijfde naar de tweede positie op de markt opstuwde, maar tegelijk heel wat budgetten (vooral dat op vlak van marketing) had opgesoupeerd.
Geen enkele grote speler kan het zich echter permitteren om ter plaatse te trappelen. Naast de groei van de markt zijn het vooral nieuwe markten die worden gecreëerd. Adecco Benelux hanteert nu een nieuwe organisatiestructuur waar eerst en vooral negen businesslines worden gecreëerd waarop werkgevers kunnen terugvallen in hun zoektocht naar gespecialiseerde profielen. In die businesslines vinden we bijvoorbeeld de poot engineering & technical terug (voor onder andere ingenieurs), maar ook sales marketing & events (voor commerciële functies) of office (voor administratieve profielen). Naast de businesslines biedt Adecco ook een hele reeks diensten aan, gaande van uitzendarbeid over interim-management tot outplacement.
“De hr-servicemarkt kan je nu een beetje vergelijken met de ICT-sector een aantal jaar geleden,” zegt Mark De Smedt van Adecco. “Ook al bestaat de uitzendsector al vijftig jaar, door de recente evoluties is het een jonge booming business geworden. We zijn trouwens al snel begonnen met af te stappen van het zuivere uitzendwerk. Dat komt omdat we wereldwijd de nummer één zijn en veel grote klanten hebben die ons kwamen vertellen dat bepaalde vormen van hr-dienstverlening niet voldoende zijn om vacatures in te vullen. General Motors, bijvoorbeeld, maakte ons duidelijk dat we naast uitzendwerk ook via het klassieke systeem van werving en selectie mensen moesten aanbrengen.”
Adecco hoedt er zich echter voor te ver weg te lopen van zijn kernbusiness. Trainingspakketten voor klanten staan niet op het programma. De Smedt: “Ik ga geen informatici die wij geplaatst hebben omturnen en vragen een andere computertaal te leren. Wel kunnen we bijvoorbeeld nieuwe mensen aanleveren die de meest gegeerde computertalen kennen.”
De oorlogskas van Randstad
Randstad oriënteert zich ook meer en meer als een algemene hr-dienstverlener. En financieel kan de Belgische marktleider het zeker aan om op dat terrein te gaan meespelen. De marktleider in de Benelux, Polen en Duitsland (omzet 6 miljard euro) beschikt over een niet onaardige oorlogskas van ongeveer 600 miljoen euro.
“In 1999 viel de beschottenregeling weg en we zagen daar groeiperspectieven. We zijn sterk aan de instroomzijde van de markt,” zegt Jan Denys van Randstad. “Met 40 % van de uitzendkrachten die vast werk krijgen. Dan is er werving en selectie bijgekomen en we begonnen ook met outplacement, al was er wel wat tijd nodig om de markt ervan te overtuigen dat we dat goed deden. Wij begeleiden nu ook meer en meer vaste mensen. Vaste mensen zijn makkelijk te managen. Zoals de sociale secretariaten, hebben we een continue relatie met de klant, zeker met grote. Met kleine was dat minder het geval, maar via hr-projecten komen we bij kmo’s terecht om hun hr-beleid te ontwikkelen. Zij gaan externe mensen inhuren. Dat is geen outsourcing. Vijf tot zes jaar geleden waren we een monobedrijf. Nu gaan we dus veel breder, al wordt er ook voorzichtig mee omgegaan.”
Er worden wel sterke targets gesteld: tegen 2010 moet 30 % van de omzet uit speciale dienstverlening komen (de in-houseafdeling valt daar ook onder). Bij Randstad geven ze toe dat die specialisatie het bedrijf geen windeieren zal leggen: “We zijn een beursgenoteerd bedrijf, de marges staan onder druk. Die nieuwe diensten hebben onder andere als doel de winstmarges op een redelijk peil te brengen.”
Toch lijkt het verwonderlijk dat marktleider Randstad ook voor het beheer van de payroll kiest. Het lijkt een eindje af van de kernbusiness. Andere spelers hebben er al voor bedankt. Adecco is duidelijk. “Wij gaan geen sociaal secretariaat overnemen,” zegt Mark De Smedt. Philippe Lacroix van Manpower: “Randstad hanteert een andere strategie. Wij gaan niet de richting uit van payroll. Maar in de toekomst is niets uitgesloten via een partnership.” De reden om ook payroll mee te nemen in de dienstverlening ligt volgens Randstad op twee vlakken. Payrolling is een conjunctuurongevoelige business. Ook als het minder gaat, moeten werknemers uitbetaald worden. Zo wordt Randstad minder conjunctuurgevoelig. “Payrolling is daarnaast een constante dienstverlening,” legt Jan Denys uit. “Zo versterk je je relatie met de klant. Met bemiddelingsactiviteiten is het veel moeilijker, zoniet onmogelijk, om een constante relatie te hebben. Tenzij met zeer grote bedrijven.”
Alain Mouton
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier