Uitgemolken met de glimlach

De markt van callcenters barst uit zijn voegen. Infolijnen, ticketbureaus, helpdesks, ze zijn er in alle maten en gewichten. Maar de sector worstelt met een bijzonder slecht imago. Een opleiding en een degelijke wetgeving zouden veel kunnen veranderen.

“Stelletje sukkels! Hoe is het in godsnaam mogelijk dat die gsm-aansluiting nog altijd niet in orde is? Jullie zitten daar zeker hele dagen niets te doen? Ik laat het hier niet bij, ik ken uw bazen. Saluut!”

Tot zover de gemiddelde telefoonmonoloog die veel medewerkers in callcenters dagelijks moeten aanhoren. Velen zijn onderbetaald, hebben geen sociaal statuut en zijn de zondebok van een bedrijf dat ze vaak niet eens kennen. Het leven zoals het is aan de andere kant van de lijn.

In huis…

Hoe groot de callcentersector eigenlijk is, valt moeilijk uit te maken. Hij staat namelijk niet in de statistieken. Volgens een uitgebreide enquête van het Britse Datamonitor, zouden er in ons land vijfhonderd centra zijn, die samen aan 20.000 mensen werk geven. Die vijfhonderd vallen op te delen in twee categorieën: sommige bedrijven kiezen ervoor om in eigen huis een callcenter op te richten, terwijl andere liever een beroep doen op professionals uit de sector.

Zo heeft KPN Orange in Brussel ervoor gekozen om zelf de volledige controle te behouden over zijn callcenter (258 operators, 300 tegen eind 2000), dat in 1998 binnen het bedrijf zelf is opgericht. “We beschouwen het als een hulpmiddel dat we de klanten aanbieden,” zegt operationeel manager Alain Ovyn. “En om op ieder ogenblik de kwaliteit van deze dienst te kunnen waarborgen, kon het center alleen binnen ons eigen bedrijf worden opgericht. Uiteindelijk zijn we zelf het best geplaatst om ons imago hoog te houden, en dat is voor Orange van het allergrootste belang. Daarom was het voor ons ondenkbaar om de dienst te outsourcen.”

Fortis heeft gedeeltelijk andere besognes. “We mogen de wet op de privacy, en dan met name op het bankgeheim niet uit het oog verliezen. Daarom kunnen we die taak niet aan een externe firma uitbesteden,” vertelt Léon Roggeman, hoofd van het Fortis-callcenter, dat in 1997 werd opgestart (140 werknemers). “Bovendien is de essentie van ons beroep heel complex, waardoor het bijna onmogelijk wordt om de dienst te outsourcen. En een derde reden is dat de transactie zelf nooit kan worden uitbesteed.”

Proximus eet dan weer van twee walletjes. De telecomverdeler heeft drie callcenters (450 werknemers) die zeven dagen per week de klok rond actief zijn: een Nederlandstalig center in Antwerpen, een Franstalig in Bergen en een tweetalig in Brussel. Wat Proximus echter voornamelijk van de vorige bedrijven onderscheidt, is dat er af en toe diensten worden uitbesteed.

“We trachten zoveel mogelijk intern te werken,” zegt Muriel Van Wijmeersche, manager van het Franstalige centrum in Bergen. “Maar als het overdreven druk wordt, stappen we inderdaad naar externe partners. Ons rekruteringsbeleid is op een langetermijnvisie gebaseerd: alle contracten die we aanbieden, zijn van onbepaalde duur. Als we een outsourcingpartner inschakelen, is dat uitsluitend voor projecten van korte duur, waarvoor hoogstens een paar dagen opleiding bij ons vereist is. We verwachten van onze partner wel dat hij dezelfde strikte kwaliteitsnormen hanteert als wij. Zo hebben we bij Sitel een contactpersoon die in dienst van Proximus werkt en die erop toeziet dat de normen daadwerkelijk worden nageleefd. De klant mag niet het verschil merken tussen onze eigen callcenters en die van onze partners.”

… of liever outsourcen?

Veel bedrijven beschikken niet over de knowhow, ruimte of technologie om zelf een callcenter op te starten. Die ondernemingen kunnen hun klantendienst volledig aan een professioneel callcenter uitbesteden. Het callcenter rekruteert dan zelf de operators, die een interne opleiding volgen en daarna bij de klant een technische presentatie over zijn producten krijgen. Het regelt ook het werkschema en is verantwoordelijk voor de kwalitatieve en kwantitatieve eisen die door de klant zijn vooropgesteld. Daar komt een regelmatige kwaliteitscontrole bij kijken. Want afhankelijk van het project, kan het callcenter worden betaald op basis van het resultaat, het aantal effectief gepresteerde minuten of het aantal beantwoorde oproepen.

In België zijn er vrij veel centra die dergelijke diensten aanbieden. Vooral in Brussel, dat als grootstad onderdak biedt aan de hoofdzetel van grote bedrijven, is het aanbod enorm. De eerste die zich in 1992 in Brussel kwam vestigen, was de Amerikaanse groep Sitel Corporation. Sitel staat op Wall Street genoteerd en heeft meer dan 75 callcenters in achttien landen. De afdelingen in Diegem en Anderlecht geven samen werk aan 630 mensen, en haalden in 1999 een omzet van 1,3 miljard frank.

“Wij zijn een pan-Europees callcenter,” zegt Emmanuelle Verlinde, recruitment officer voor de Benelux. “De helft van onze oproepen heeft betrekking op de Belgische markt, de andere helft op de Europese markt, met ook telefoons uit Polen, Roemenië, Zwitserland en de Scandinavische landen. Dat heeft uiteraard invloed op ons aanwervingbeleid. Als wij een oproep krijgen van een Italiaan, dan moet die klant ook echt het gevoel hebben dat hij bij een operator in Italië terechtkomt. Hij hoeft niet te weten dat hij in een Belgisch callcenter belandt als hij het nummer op de verpakking van zijn product vormt. Daarom werken wij uitsluitend met native speakers.”

Die talenkennis is voor Sitel de enige dwingende vereiste. “Op het vlak van diploma’s zijn we niet echt veeleisend: voor sommige projecten komt het er gewoon op aan gemotiveerd te zijn, een goede stem te hebben, goed over te komen bij de klant en met stress te kunnen omgaan.”

Eurocall is een ander Brussels callcenter (100 operators, 167 miljoen frank omzet in 1999, wellicht 200 miljoen in 2000). In 1996 kwam het naar een ‘moeilijke’ wijk in Molenbeek. Ook dit center beheert grote projecten, voornamelijk business-to-business, voor onder meer Hewlett-Packard, Compaq, Axa, Belgacom en Mobistar. Eurocall is een van de centra die de vakbekwaamheid die ze in huis hebben detacheren. “30% van onze medewerkers werkt permanent bij de klant zelf,” zegt Dirk Despiegelaere, baas van Eurocall. “Dat zijn geen interimkrachten, maar vaste medewerkers van Eurocall die voltijds en voor onbepaalde duur zijn aangeworven.” In de wereld van de callcenters gebeurt het vrij vaak dat werknemers ter beschikking van de klant worden gesteld, hoewel dit tot voor kort bij wet verboden was. Met het besluit van 12 augustus 2000 werd de situatie onder bepaalde omstandigheden versoepeld.

Bedrijven die hun klantendienst willen uitbesteden, hebben nog een andere mogelijkheid: cosourcing. Hiermee kunnen bedrijven een beroep doen op de kennis en infrastructuur van een callcenter, en tegelijk zelf de controle behouden over het beheer en de kwaliteit van de geleverde diensten. Bij dit systeem worden de werknemers van het bedrijf zelf bij een callcenter ondergebracht. Het typevoorbeeld is Brucall (300 medewerkers, 90 miljoen frank omzet in 1999, wellicht 120 miljoen dit jaar). Het center werd in 1997 geboren uit een project van de Gewestelijke Investeringsmaatschappij voor Brussel, die daarmee de hoofdstad bij buitenlandse investeerders in de kijker wou plaatsen. Sony, Techmar ( nvdr – een ander callcenter), Accor, de VDAB, de Koning Boudewijnstichting en Renault staan er op de klantenlijst.

“Met het cosourcingconcept hoeven bedrijven niet in dure technologie en installaties te investeren,” zegt Isabella Namèche, hoofd van Brucall. “Ook is het voor leken vaak heel moeilijk om de juiste technologie te kiezen. Wij bieden bedrijven een gebruiksklare oplossing waarmee ze hun project snel kunnen opstarten.”

Kwalijke reputatie

De sector van de callcenters mag al sterk groeien, toch beginnen de problemen de kop op te steken. De markt raakt verzadigd: de gemiddelde leeftijd van de medewerkers ligt erg laag, en het verloop loopt op tot 50%. Bij interne centra ligt dat cijfer veel lager, omdat de operators er van dezelfde omkadering en voordelen genieten als de andere werknemers van het bedrijf. Toch is het moeilijk om genoeg kandidaten te vinden.

“Het wordt zelfs zo moeilijk dat we onze eisen drastisch hebben moeten verlagen,” zegt Dirk Despiegelaere, baas van Eurocall. “Zowel qua scholing als op het vlak van talen. Tegenwoordig zijn een gebrekkige talenkennis en een diploma van lager secundair onderwijs voor ons al voldoende. Zolang de kandidaten maar enthousiast zijn. Naar academici of gegradueerden zijn we allang niet meer op zoek, want die zijn al helemaal niet meer te vinden.”

Het mag duidelijk zijn: de sector heeft een imagoprobleem. “Een marketingcampagne wordt onontbeerlijk,” meent Vincent Vanden Bossche, plant location consultant bij PricewaterhouseCoopers. “We stellen ons bij een operator allemaal nog een laaggeschoolde telefoniste voor die wordt uitgebuit en die acht uur per dag onafgebroken vragen van ontevreden klanten moet beantwoorden. Maar er is ondertussen al heel wat veranderd.” Een opleiding en een degelijke reglementering zouden de sector bijvoorbeeld al een heel eind op weg kunnen helpen.

Ondanks de vloed aan callcenters, bestaat er nog altijd geen wettelijke omkadering en zelfs geen paritair comité voor de sector. Zo vallen interne callcenters onder het paritair comité van het moederbedrijf (bank, verzekeringswezen, et cetera), terwijl de externe centra onder het zogenaamde restcomité vallen, met name het Aanvullend Nationaal Paritair Comité voor Bedienden (ANPCB).

In dat comité worden alle nieuwe beroepen ondergebracht die bij geen enkele bestaande sector horen. Bij sectorale onderhandelingen kunnen de sociale partners nooit aan alle vragen tegemoetkomen omdat de activiteiten van de vertegenwoordigde groepen zo sterk uiteenlopen. Bovendien is er meer dan ooit nood aan een reglementering. Steeds meer banken en verzekeringsmaatschappijen die over een eigen callcenter beschikken, beginnen op externe centra terug te vallen. De afdeling hangt op die manier niet langer van het eigen paritair comité af, maar van het restcomité, waar de eisen qua arbeidsomstandigheden, werktijden en lonen een stuk lager liggen.

“Het is niet in de grote ondernemingen dat de arbeidsomstandigheden en de lonen het meest te wensen overlaten of dat er misbruik wordt gemaakt van de werknemers,” zegt Carine Vandueren, permanent secretaris van de Waalse christelijke bediendencentrale CNE. “De enorme flexibiliteit, de lange werktijden zonder pauzes en de belachelijk lage inkomens zijn vooral het probleem van de kleine callcenters. In de KMO’s zijn er maar zelden vakbondsafgevaardigden en dus ook geen cao’s voor het bedrijf.”

En dan is er nog een privacyprobleem. Operators worden geregeld afgeluisterd om te checken of de productiviteit en de kwaliteit van de beantwoorde oproepen nog wel hoog genoeg liggen. De werknemers weten dat als ze hun contract tekenen. “In theorie is het verboden om gesprekken af te luisteren of op te nemen zonder voorafgaandelijk akkoord van beide partijen, in dit geval de werknemer en de klant,” zegt Partrick Marck, pr-directeur bij het Belgisch Direct Marketing Verbond (BDMV). “In de praktijk is dat echter niet haalbaar: de klant zou er niet mee gediend zijn, en het gesprek zou alle spontaneïteit verliezen. We hadden graag gezien dat de wet op de privacy opnieuw wordt bekeken en dat ‘monitoring’ in de callcenters bij opleidingen wordt toegelaten. Daardoor zouden callcenters de mogelijkheid krijgen om op dit vlak uit de illegaliteit te treden.”

Daarnaast hebben het BDMV, het auditbedrijf CallMetrics en enkele externe experts een examen voor operators en supervisors uitgewerkt. “Wie wil bewijzen dat hij tweetalig is, kan het examen in zijn tweede taal afleggen,” zegt Bart Ghesquière, ISO-9000-consultant en directeur van CallMetrics. “Met het diploma willen we de sector een professioneel imago en de nodige erkenning geven. Momenteel zitten we nog in een testfase, maar nog voor het einde van het jaar zou het project, waaraan momenteel door een Europese werkgroep wordt gesleuteld, tot een reeks kwaliteitsnormen moeten leiden.”

Behalve de sociale wetgeving en de reglementering, moet ook de opleiding worden bijgesteld. Cevora is op dat vlak een pionier: het organiseert sinds 1993 opleidingen voor callcentermedewerkers. Sinds 1997 biedt het centrum gratis opleidingen van acht tot tien weken, voornamelijk aan laaggeschoolde, eentalige werkzoekenden. Ook enkele privé-instellingen, vzw’s en interimbureaus hebben de markt ontdekt.

Belgische troeven

Zeg trouwens niet zomaar callcentermedewerker tegen een callcentermedewerker. Eigenlijk zijn er drie soorten operators. Inbound operators behandelen binnenkomende oproepen. Outbound operators staan in voor televerkoop en voor uitgaande oproepen zoals enquêtes, aanmaningen voor onbetaalde facturen, afspraken en dergelijke. Helpdesk operators ten slotte moeten technische problemen van klanten oplossen.

Voor de eerste twee categorieën zijn geen speciale diploma’s vereist, maar wel mondelinge, schriftelijke en commerciële vaardigheden, en een basiskennis van informatica. Callcenters maken immers niet alleen gebruik van de telefoon, maar ook van fax en e-mail.

Anders gaat het met helpdesk operators. Die moeten altijd over een technische bagage beschikken, waarvoor een graduaat of zelfs een universitair diploma vereist is.

Het fenomeen van de callcenters stak in het begin van de jaren negentig de kop op in de Verenigde Staten. In 1995 waaide het naar Europa is over. De eerste centra werden opgericht in Engeland en Ierland, en kort daarna volgde Nederland. België mag dan al enige achterstand hebben, ons land beschikt wel over een aantal sterke troeven om buitenlandse investeerders aan te trekken. “De mensen spreken verschillende talen, vooral in grensgebieden zoals Luik en Eupen, waar veel Italianen, Spanjaarden en Duitstaligen wonen,” zegt Vincent Vanden Bossche van PricewaterhouseCoopers. “Daarnaast hebben we ook veel mensen die Turks, Arabisch of Afrikaanse talen machtig zijn. Aan werkzoekenden is er zeker geen gebrek, maar die mensen moeten natuurlijk nog opgeleid worden. Bovendien vindt de buitenwereld ons land heel productief, en biedt het op fiscaal vlak een aantal voordelen aan multinationals die hier een callcenter willen oprichten.” De komst van France Telecom naar Gent en Adecco Benelux naar Oostende zijn dan ook geen toeval. “De enige schaduwzijde zijn de hoge sociale lasten in ons land, waardoor nogal wat investeerders worden afgeschrikt.”

Volgende week gaat Trends dieper in op het thema van de callcenters, in het dossier ‘customer relationship management’.

françoise antoine