Uit fouten kun je leren

Kunnen Managers van het Jaar ook fouten maken? Natuurlijk wel. En u kunt er nog van leren ook. Trends trok voor u de lessen uit de reacties van een Manager van het Jaar in moeilijkheden.

Je hoort het wel eens tussen de lippen mompelen, als er weer een nieuwe Manager van het Jaar (zie ook blz. 38) met een brede glimlach zijn trofee in ontvangst neemt. “De snelste weg naar moeilijkheden,” gniffelen de criticasters, alsof de trofee een enkeltje richting faillissement zou zijn.

Dat is hij natuurlijk niet. Een Manager van het Jaar wordt bekroond om zijn strategische beslissingen in het afgelopen jaar, om de risico’s die hij heeft durven nemen en die hij – zeker in het jaar van zijn bekroning – in zijn voordeel heeft omgebogen. Maar een manager wordt pas echt gewogen in crisismomenten. Trends zocht uit hoe John Cordier, Albert Bert en Rose Claeys, Johan Mussche, Jo Lernout en Pol Hauspie (zie blz. 46), Hugo Vandamme en Luc De Bruyckere in moeilijke momenten reageerden.

John Cordier (Telindus), Manager van het Jaar 1985

Op vrijdag acht september 1995 dronk John Cordier champagne met zijn echtgenote Paula Van Coppenolle: Mobistar, het ad-hocpartnerschap tussen France Télécom en Telinfo, had de tweede gsm-licentie voor België gewonnen. Champagne werd voor dit soort gelegenheden zelden bovengehaald in de villa in Keerbergen.

Maar de blij verraste John Cordier wist dat het contract de definitieve heropstanding van Telinfo zou betekenen. En hoe.

Ondervoorzitter Norbert von Kunitzki van Telindus, de immer goedlachse voormalige gedelegeerd bestuurder van Sidmar, vertelt graag hoe het eigenlijk aan wijlen Guy Alloin, gedelegeerd bestuurder van Banksys, te danken is dat France Télécom en John Cordier elkaar vonden. “France Télécom zocht vertwijfeld naar een aandeelhouder in België. De enige die ze hadden gevonden, was Guy Alloin van Banksys, die er terecht brood in zag voor zijn kaartenbusiness, voor de afrekeningen, en zo meer. Maar Guy Alloin was Franstalig, Banksys was in het beste geval Brussels. Niet Vlaams. Via zijn vriend Roger Flammang, informaticadirecteur bij het ‘Vlaamse’ Sidmar, kwam Guy Alloin bij Von Kunitzki terecht. Die wist dat hij voor zoiets niet bij Arbed moest aankloppen. Maar misschien had Telindus interesse?” Dan komt de pointe: “En John Cordier zei: geen sprake van.” Want door team te vormen met France Télécom vreesde Cordier niet alleen het almachtige Belgacom, maar ook andere belangrijke relaties van hem tegen de haren te strijken. Het Mobilis-consortium omvatte naast technische partner Bellsouth de halve Belgische investeringswereld: Gevaert, SAIT, Ackermans & van Haaren, Asphales, Brinvest, Carmeuse, DVV, Agfa-Gevaert, GIMV, KB, Lessius, Mosane, SRIW.

“Pas toen duidelijk werd dat die gigantische groep onderling niet overeenkwam en eigenlijk de ‘Frans’-Engelse combinatie Tractebel-Vodafone de grote kanshebber was, had hij minder bedenkingen.” Het partnership tussen France Télécom en Cordier werd op ongeloof onthaald. De Financieel-Economische Tijd zag Telindus als een stoplap en dacht dat France Télécom uitkeek naar een ‘zware’ Belgische partner.

Niet onlogisch, want Telindus kwam van ver.

John Cordier staat bekend als de eerste Vlaamse manager die – in 1982 – met behulp van 1,25 miljoen frank eigen geld en een lening van 330 miljoen van de ASLK het bedrijf kocht waarin hij werkte. Driehonderddertig miljoen frank lijkt een smak geld, vergeleken met een eigen inbreng van 1,25 miljoen, maar Telindus had een aanzienlijke portefeuille modems en multiplexers in huur staan bij eersteklas klanten, wat een mooi onderpand vormde. Het was een rendabel, servicegerichte distributeur van Racal Milgo-apparatuur met 214 werknemers, 815 miljoen frank omzet en een opmerkelijke brutomarge van meer dan 50%.

“Cordier was zeer, zeer veeleisend, de hele tijd. Hij deed geweldige inspanningen om het product precies goed te krijgen voor de Belgische markt, wat voor Racal Milgo een hoop werk betekende,” vertelde zijn toenmalige tegenpool Paul Carter bij Racal Milgo ons in 1992 in een interview. “Op een keer was er iets mis met een modificatie. Cordier eiste dat we overkwamen om het op te lossen. Hij nam de technici hun paspoorten af. Een dagje België was echt de hoofdvogel bij ons. Uiteindelijk werd Telindus heel groot. Als Racal de dingen niet snel genoeg deed, begon het zelf producten aan te passen. Dat bracht Telindus in ontwikkeling.”

Eens op eigen benen wilde John Cordier, die in 1977 goed was hersteld van een hartinfarct, zelf ontwikkelen en fabriceren. In 1985 was 69 man en 195 miljoen frank voor onderzoek & ontwikkeling gebudgetteerd. De import van modems werd afgebouwd. Telindus’ 10.000ste eigen modem werd in 1984 in het bijzijn van zeven staatssecretarissen en ministers, waaronder de toenmalige premier Wilfried Martens (CVP), gevierd. De productie van de kaarten zelf werd uitbesteed. Assemblage en software gebeurden bij Telindus, eerst in de Brusselse Kroonlaan, later in Haasrode.

Distributie via eigen internationale filialen was het tweede objectief. “John had die strategie al lang uitgezet. De meeste firma’s werken via distributeurs, maar John Cordier wist uit eigen ervaring, als distributeur van Racal Milgo, dat je die niet kon controleren. Ofwel waren ze slecht en dan waren ze niets waard, ofwel waren ze goed, en dan gingen ze hun eigen weg,” vertelde ons in 1992 John Blackwell, een ex-Racal-man die in 1985 de eerste marketingdirecteur van Telindus werd.

Telindus had ook een deadline. Europa zou in 1992 de markt voor eindapparatuur vrijmaken. Tegen dan moest Telindus grote internationale bedrijven doorheen Europa kunnen bedienen.

Geld was niet direct een probleem. Telindus had immers een nieuwe geldschieter gevonden: de Sidmar-groep, waarmee ze in Luxemburg trouwens al uit de tijd voor de management buy-out een joint venture hadden. Het Davignon-staalplan, dat staatssteun koppelde aan sluiting van capaciteit, had in Vlaanderen een aanlokkelijke vetpot gecreëerd. Staalbazen die steun kregen, moesten capaciteit sluiten. In de Belgische wafelijzerpolitiek was dat een probleem. Het nagenoeg splinternieuwe Sidmar kon niets sluiten en dus ook geen subsidies krijgen. De oplossing lag in een ‘Invest’, Sidinvest, die in alles geld mocht stoppen behalve in staal. Net als bijvoorbeeld Prodata of Meubelfabriek Van Pelt kreeg Telindus op die manier, een jaar voor zijn beursgang in 1985, een injectie van ruim 150 miljoen frank, in ruil voor bijna 27% van de aandelen.

Nog meer geld – 441 miljoen frank – kwam er in juni 1985 bij de beursgang zelf, enkele maanden nadat Koning Boudewijn in de hoofdzetel op bezoek was geweest en PTT-minister Paula D’Hondt de Nederlandse vestiging had geopend. Minister van Buitenlandse Zaken Leo Tindemans opende in de weken na de beursgang de vestiging in Engeland, Europa’s meest concurrentiële telecommarkt.

“Dat gebeurde in de Cordier-stijl, met te veel hype en een beetje te vroeg,” vertelt Paul Carter, die na een eerder toevallig telefoontje met Cordier tot manager van de Britse vestiging was benoemd. “Cordier vloog ( nvdr – in een gecharterde Boeing) met een lading mensen en een heleboel staf over uit België naar de Savoy in Londen. De vestiging was nog helemaal niet gestart. Geen enkel product was goedgekeurd. Kleurenadvertenties van 3000 pond verschenen in bladen, zonder de groene sticker dat het product was goedgekeurd. We adverteerden voor iets dat niemand kon kopen. Er was geen documentatie. De fabriek moest nog worden geïnspecteerd en de producten voor goedkeuring aangepast.” Het jaarverslag 1985 voorspelde dat Telindus Ltd medio 1988 naar 150 werknemers zou gaan.

Half 1985 verhuisde Telindus naar de nieuwe fabriek in Haasrode. In januari 1986 werd John Cordier gekozen tot Manager van het Jaar. Bij de verlate officiële opening van Haasrode, maart 1986, met Wilfried Martens, stond het aandeel 2450 frank. (Het geloop van politici belette Cordier niet om in oktober 1996 in het boek ‘Managers in Vlaanderen – John Cordier’ te beweren: “Mijn politieke relaties zijn zeer beperkt.”, blz. 28).

In augustus 1985 nam Telindus het Engelse HPA over, vooral vanwege hun betere telexschakelaar, waarna in april 1986 een groot deel van het Amerikaanse Sequel volgde, alles samen voor 152 miljoen. Beide participaties bleken algauw problematisch. Het strijdplan klopte niet. De binnenlandse omzetten stegen – Telindus had 70% van de Belgische modemmarkt – de buitenlandse bleven marginaal. De researchkosten begonnen door te wegen. Zegt John Cordier in een interview in 1992: “Toen wij in 1985 met onze internationale strategie begonnen, hadden wij uiteraard verwacht sneller succes te hebben.” Behalve in Zwitserland en Luxemburg leden de filialen de eerste jaren allemaal verlies. In de Benelux verdeelde Telindus naast eigen producten een miriade aan apparatuur, maar daarbuiten werd dat door allerhande distributieovereenkomsten beperkt. En, zegt John Blackwell, “Telindus probeerde in die markten door te breken met producten die niet competitief waren. Ze waren te veel aan België gebonden.”

In 1987 viel de groei terug tot een teleurstellende 10%, de winst daalde. Een jaar later leed Telindus 154 miljoen frank verlies. Het werd duidelijk dat Telindus zijn productieplanning en vooral zijn voorraadbeheer niet goed in de hand had.

Ironisch genoeg was het precies dat jaar dat John Cordier met ‘zijn’ KV Mechelen, op 11 mei 1988, in Straatsburg de Europese Beker der Bekerwinnaars pakte, met een kopbaldoelpunt van Piet den Boer in de 52ste minuut. “Het was enerzijds een groeicrisis. De interne structuren waren niet aangepast aan een groter bedrijf, het liep allemaal rond Cordier,” synthetiseert ondervoorzitter Norbert von Kunitzki. “Maar het was anderzijds ook een typische crisis van een bedrijf in nieuwe technologieën, waar de vooruitgang zo snel is dat uw sterkte in één product in geen tijd overgenomen wordt door een ander product. En Telindus was eigenlijk te klein. Ten derde had Telindus geprobeerd in Amerika door te breken ( nvdr – Telindus verloor in 1988 140 miljoen op zijn participatie in Sequel, onder meer), wat uitdraaide op een mislukking. Met de smalle financiële basis die Telindus had, zaten wij in slechte papieren.”

Al in maart 1988 – net toen de kranten meldden dat John Cordier een overeenkomst had met het Mechelse OCMW om voor 60 miljoen frank grond te kopen voor een nieuw voetbalstadion – kwam Petercam in stilte met een voorstel om voor Telindus een obligatielening met warrants uit te geven. Cordier en Sidmar kozen een ander pad: een gemeenschappelijke holding waarin Sidmar een deel van zijn informatica-afdeling Informabel en Cordier een aantal Telindus-aandelen in onderbracht. “Liquiditeiten bracht dat niet, maar Informabel had geen schulden, dus voor de balans van Telindus had dat een zeer stabiliserend effect,” zegt Von Kunitzki. In het nieuwe, protserige hoofdkwartier van Telindus in Woluwe (de opzeggingskosten zouden later 74 miljoen bedragen), verdedigde Cordier de samenwerking met Informabel. Telecommunicatie wordt hoe langer hoe meer software, redeneerde hij. En Cordier wees als bewijs op één van de weinige activiteiten die beide groepen gemeen hadden: message handling-systemen. Maar, zegt Norbert von Kunitzki nu, “John heeft nooit achter de hand gehouden dat hij daar niets van geloofde. Hij vond informatica iets anders dan communicatietechnologie. Hij wilde eigenlijk niet. Hij heeft die zaak aanvaard omwille van het kapitaal. Het verhoogde het krediet bij de banken, bij de grote klanten en bij het publiek.”

Toen de succestrainer van KV Mechelen, Aad De Mos (voor hij naar Anderlecht vertrok), publiekelijk de minder goede gang van zaken bij Telinfo betreurde, counterde Cordier in typische stijl: “Dat is de grootste absurditeit die ik ooit heb gehoord.” Het jaarverslag over 1988 bleef euforisch: “Telinfo plant een omzetcijfer van 16 miljard frank en zal in Europa en de Verenigde Staten in totaal achttien operationele centra openen – bijkantoren waar Telindus terecht kan voor het oplossen van communicatieproblemen, hoe groot en complex ook, waar ook ter wereld.”

In 1989 leek het weer de goede toer op te gaan. Op een gegeven moment werkte Haasrode in drie shifts. “Een keerpuntjaar,” zei voorzitter Cordier. Wat minder in beeld kwam, was dat de winst de vrucht was van een grote bestelling van de Nederlandse PTT, de uitloper van een ontwikkeling die Telindus in 1985 was begonnen en waarvoor geen andere orders van een vergelijkbare omvang in zicht waren.

Ook andere hardwarefabrikanten, zoals Racal en Paradyne, zaten trouwens in een diepe crisis. De prijzen kalfden af. Er kwamen nieuwe behoeften, zoals snelle verbindingen tussen lokale netwerken, waarvoor nieuwe leveranciers opdoken. De fusie met de informaticatak van Sidmar, Informabel, maakte de zaak nog erger. Telinfo Integrated Systems, zoals die werd herdoopt, deed hoofdzakelijk aan verhuur van personeel en ondervond in de moeilijke Belgische markt hevige concurrentie van slankere spelers. Programmeurs liepen werkloos, deden aan ‘ontwikkeling’.

De twee groepen vluchtten eind 1989, na een jaar onduidelijkheid, in een heuse fusie. Om de dringendste nood te lenigen werd er een converteerbare obligatielening van liefst 1,4 miljard frank uitgeschreven. In de gauwte opende Telinfo nog kantoren in New York en Bangkok. Ben Flammang, zoon van ondervoorzitter en Sidmar-directeur Roger Flammang, kreeg er de leiding.

In de eerste maanden van 1990 werd gepoogd de nieuwe structuur ook operationeel te maken. Het werd een ramp. Pas zeven-acht jaar later, met de opkomst van het internet, zou de grootse visie van een fusie tussen informatica en telecommunicatie een schijn van realiteit krijgen. Niet dat Telindus alleen was in zijn opvatting. AT&T nam uit dezelfde filosofie ook NCR over, IBM het telecombedrijf Rolm. Telkens met desastreus resultaat.

Maar Telinfo had het extra moeilijk. “Telindus was zuiver Vlaams, in het begin. Informabel was eigenlijk francofoon. Telindus was informeel, ongedwongen. John Cordier was John. Maar het was Monsieur Brebant ( nvdr – de topman van Informabel). Een ex-IBM’er. Dat heeft nooit geklikt,” vertelde (in 1992) Jean Bauweraerts, een luchtmachtkolonel, jachtpiloot en ingenieur telecommunicatie wiens vrouw bevriend was met de echtgenote van John Cordier en die zo – in één van die raadselachtige impulsen die de benoemingspolitiek van John Cordier kenmerkten – in 1989 tot directeur voor research & development was benoemd. Het hielp zeker niet dat John Cordier zich placht op te winden tijdens vergaderingen – vooral als hij publiekelijk werd tegengesproken – en dan wat een toenmalige directeur noemt “gore taal” in de mond nam.

Na zijn zomervakantie – het is 1990, de Golfcrisis breekt uit – kwam Cordier tot verrassing van meer dan één topdirecteur met een plan om de wirwar van ongeveer 45 ondernemingen in negen entiteiten onder te brengen. Van dan af werkten de twee partners naast elkaar. Het groeibedrijf snoeide, ook in research. Een negentigtal afvloeiingen viel eind 1990, een tweede golf eind 1991.

Onder meer door het sociaal passief verloor Telinfo respectievelijk 724 en 1135 miljoen frank. De banken hadden meer dan 1,1 miljard frank kortetermijnkredieten uitstaan en werden onrustig. Volgens Norbert von Kunitzki was op dat moment het eigen vermogen van Telinfo strikt genomen nihil. Om de balans te verstevigen, zette het Sidmar-kamp een half miljard frank aan vorderingen om in kapitaal. John Cordier – die eind 1988 nog een groot pand aan de Brugse Lange Rei had gekocht – zat financieel tot op het tandvlees, maar volgde voor zover hij kon – ook al moest hij daarvoor zijn duurbare topspelers verkopen.

“Het bracht mee dat wij een veel grotere aandeelhouder werden dan Cordier,” zegt Norbert von Kunitzki. “Dat heeft – zo denk ik – naar buiten uit Telindus definitief gestabiliseerd. Men dacht dat Sidmar zich niet kon veroorloven een filiaal verloren te laten gaan waarin het meer dan 40% had.” De banken bleven Telinfo dus steunen, al waren het vooral de banken waarmee Sidmar meest zaken deed: Generale Bank, Kredietbank en BBL. De huisbank van Telinfo, de ASLK, die John Cordier in 1982 nog 330 miljoen had geleend voor zijn historische leveraged management buy-out, trok zich volgens Norbert von Kunitzki terug. Later volgde ook Cera.

“Tussen 1992 en 1994-95 zaten we nagenoeg maandelijks met de banken samen over de cijfers en de resultaten,” zegt Jan Steyaert, die sinds het prille begin de rechterhand was van John Cordier. John Cordier zou er zich later terecht over beklagen dat hij weinig vrienden had in die periode. De zwaarste belediging kwam nog van de GIMV. Eind 1990 had hij directeur-generaal Gerard Van Acker al eens gepolst over een participatie van een miljard frank in Telindus. De GIMV had hem afgewezen. Maar in november 1991 vroeg Cordier, dit keer via Norbert De Batselier (SP), opnieuw om een miljard, meer bepaald in de zogenaamde ‘derde functie’ van de GIMV – steun aan bedrijven in opdracht van het Gewest. De GIMV eiste echter (zoals haar recht was) een doortimmerd dossier, waarna John Cordier zich erover opwond dat zij zo moeilijk deed voor een dossier dat eigenlijk geld van het Gewest betrof. Toen de GIMV de zaak bestudeerde, leken onder meer de cijfers van de verschillende Telinfo-afdelingen elkaar tegen te spreken, wat volgens een bron toen op een fundamenteel gebrek aan controle wees. Wantrouwen alom. Dat John Cordier in die periode door Theo Maes publiekelijk voor de tv-camera’s werd gedesavoueerd voor zijn onderhandelingstaktieken bij de verkoop van spelers, hielp ook niet echt.

Toen puntje bij paaltje kwam, wou de investeringsmaatschappij wel een converteerbare obligatielening van 250 miljoen geven (wat door Telinfo ook werd bekendgemaakt), maar kwam er nooit een echt akkoord over. Volgens Von Kunitzki wou GIMV namelijk alleen over de brug komen als de conversieprijs beneden de toenmalige (zeer lage) beurskoers lag. Het sprak boekdelen over de waardering die Telinfo begin 1992 genoot. “Als we dat hadden aanvaard, was het aandeel meteen tot die koers teruggevallen,” zegt Von Kunitzki nu. Telinfo kwam er gelukkig ook zonder de lening bovenop, maar John Cordier was enkele illusies armer. Dat de malaise de hele informaticasector trof, had één voordeel: elders was het niet beter. Het personeel liep niet in massa weg.

Sidmar-topman Norbert von Kunitzki bleef John Cordier al die jaren respecteren als de “absolute baas” binnen Telinfo, ondanks de wrevel over het dossier binnen Arbed. “Arbed had zelf grote financiële moeilijkheden. Niemand in de groep wou Telindus zelfs maar met een mestvork aanraken.”

Na die achtste september 1995 had het verleden nauwelijks nog belang. John Cordier werd voorzitter en ‘ankerman’ van Mobistar en verantwoordelijk voor het verkrijgen van de cruciale bouwvergunningen voor de antennesites. Naast hem kwam als gedelegeerd bestuurder de ervaren Straatsburger Bernard Ghillebaert, waarover Cordier aan de Financieel-Economische Tijd verklaarde: “Zelf ben ik extravert en onstuimig. Bernard Ghillebaert is eerlijk en niet grootsprakerig. Bernard is geen Parijzenaar. Hij is bijzonder sterk in het leiden van vergaderingen. Zelf kan ik me al eens opwinden.”

Het was een toverformule. Telkens de voorzitter van Mobistar in beeld kwam – en dat was dikwijls – verscheen automatisch ook Telinfo in het vizier. En met reden: Telinfo was door France Télécom voor een miljard frank aan opdrachten beloofd, gespreid over vijf jaar, maar kreeg ruim meer. De idee van Telinfo als telecomoperator, in partnerschap met France Télécom, prikkelde Cordier. Telinfo dong mee naar gsm-licenties in Nederland en (vergeefs) in Luxemburg en Zwitserland. Ook Nederland bracht weer werk voor Telinfo. In een interview met Bloomberg profileerde Cordier zijn bedrijf in drie groeisectoren: internet, multimedia en draadloze gegevenstransmissie. Zijn beurskoers verdubbelde in een jaar tijd. Contracten allerhande ( Isabel-installaties, Telenet) stroomden toe. In een vloed van positief nieuws trok Telinfo drie keer naar de beurs: voor 1,011 miljard frank in 1996 om de 10% in Mobistar te financieren, voor 1,9 miljard een jaar later om overnames te financieren en voor liefst 6,68 miljard in 1999, ook weer met acquisities als doel.

Wat in de jaren tachtig niet geloofwaardig was, lukte nu wel: een internationale strategie uitbouwen. Groot-Brittannië, Duitsland, Frankrijk, Spanje, Italië, Zwitserland, Thailand… de ene acquisitie volgde op de andere.

Mobistar zelf ging naar de beurs en Telinfo (sinds vorig jaar opnieuw herdoopt tot Telindus Group) verminderde zijn participatie om zijn oorlogskas te financieren. De verkoop van 33% in Ubizen bracht nog eens 3,9 miljard op. De val van de telecomaandelen deed de operatordromen ( Telenet, Win, Infostar) verbleken en de stijgende omzet – nu al meer dan 20 miljard frank – bracht een oude ambitie binnen bereik: Europa’s grootste netwerkintegrator worden. In 1996 loodste Cordier nieuwe bondgenoten binnen in zijn Nederlandse administratiekantoor Covatel: Aimé Desimpel, Christian Leysen, Mercator & Noordstar, Alpinvest en VIV.

Sidmar stapte in 1997 met enkele miljarden frank meerwaarde grotendeels uit Telinfo. In de tweede helft van 1997 kreeg John Cordier opnieuw gezondheidsproblemen en begon weer stilletjes werk te maken van zijn opvolging. Dochter Carmen, ingenieur telecommunicatie, kwam vorig jaar terug van een MBA in Oxford en begint hem op te volgen in bestuursraden. In september 1999 trok Cordier een ervaren operationeel gedelegeerd bestuurder aan, een oude bekende van het nabije Raychem, Eric van Zele. Volgens de laatste berichten zit de man nog altijd stevig in het zadel. Leert Cordier eindelijk verliezen nu hij wint?