Trage bedrijven arriveren ook

Vele sociale en politieke hindernissen staan een snelle verandering van Belgische bedrijven in de weg. Geduldig legt Geert Van Hootegem uit dat het om een ‘draaglijke traagheid’ van het management gaat.

Belgische bedrijven zijn traag. Die conclusie lijkt het doodvonnis te tekenen van de Belgische welvaart. In de huidige economische wereld met zijn overrompelende technologische innovaties, zijn globalisering en zijn tureluurse markten zijn de lauweren alleen voor de vluggen. Sla een managementboek open en je stuit op de centrale eis van snelle verandering. Trek een consultant aan de mouw en je krijgt dezelfde boodschap. De managementmantra luidt: verander, blijf veranderen en verander vooral vlug. Spreek die goeroes vooral niet tegen, want dan dreig je meewarige blikken te moeten trotseren op de openingsreceptie van het volgende managementcongres, waarop je precies dezelfde boodschap ingehamerd zal krijgen.

Iemand durft het nu toch aan om die even dwingende als modieus klinkende kreten onder een kritische loep te schuiven. Geert Van Hootegem, hoofd van de sector Arbeid van het Hoger Instituut voor de Arbeid van de KU Leuven, zet zijn antwoord traag uiteen. Hij heeft er zowat 500 bladzijden voor nodig en plaatst er een provocerende titel boven: De draaglijke traagheid van het management. Wat blijkt? Veranderen hoeft niet altijd zo ingrijpend te gebeuren en snelheid is ook al een relatief begrip.

Mocht dit boek bij een befaamde (bij voorkeur Amerikaanse) business school van de persen gerold zijn, zou Van Hootegem nu zelf deel uitmaken van het riant betaalde, selecte clubje van congressprekers. Behalve in het Engels geschreven, had het boek dan ook nog wel sterk gewied moeten worden van het stroeve, academische register. Maar we kunnen Van Hootegem moeilijk zijn opzet verwijten. Hij wilde nu juist verantwoord uitvissen welke tendensen gepredikt worden in het productie- en personeelsbeleid, en welke er op de werkvloer en in het kantoor daadwerkelijk te observeren zijn.

Belgische dwangbuis.

Wie een verklaring zoekt voor de traagheid van Belgische bedrijven, is al gauw geneigd de omgeving met de vinger te wijzen. Zitten Belgische bedrijven vastgegespt in een sociaal-economische dwangbuis, waardoor ze niet kunnen beantwoorden aan de eis van hypersnelle organisatieveranderingen?

In het Belgisch institutioneel panorama treft Van Hootegem vertragende elementen aan. De industriële structuur blijkt bevolkt door veel buitenlands kapitaal. Tegenover die afhankelijkheid kan België nauwelijks een thuismarkt presenteren. Dit betekent dat de Belgische vestigingen uitmuntend moeten presteren, willen ze binnen het concern aan zet blijven.

Tel daar nog de hoge brutoloonkosten bij en België wordt nog minder attractief voor de buitenlandse groepen. “Daar staat ook wel iets tegenover,” stuurt Van Hootegem bij. “Loyale, beperkt verzuimende en verlopende werknemers, bijvoorbeeld. Dat brengt België in de kop van het productiviteitspeloton.” Daar ontstaat evenwel een remmende voorsprong: “Men is reeds heel productief en moet steeds productiever worden om de dreigende delokalisatie te ontlopen. Een niet aflatend productivisme is het resultaat. Van onthaasten of temporiseren kan geen sprake zijn.” Gevolg? “Tijd om veel te veranderen is er niet. Geëxperimenteer is uit den boze.” Hoe evolueren Belgische bedrijven dan? “Het enige wat overblijft, is veranderen op basis van routine en binnen de routine.”

Vertragende compromissen.

Uiteraard drukken ook de Belgische arbeidsverhoudingen hun stempel op de flexibiliteit en het tempo van verandering. België lijkt wel een vakbondsstaat, maar Van Hootegem merkt op dat die weliswaar sterke vakbonden ook de werkgeversorganisaties op hun eisenpad ontmoeten. Het gevolg van die confrontatie is een sterk middenveld. “Ooit tot model uitgeroepen, maar sinds de jaren tachtig steeds minder in staat om een gezamenlijk project vorm te geven. In België worden immers compromissen afgesloten en dat levert nu eenmaal andere resultaten op dan wanneer men, zoals in Nederland, gedreven wordt door een hang naar consensus.”

Bij de totstandkoming van het compromis wordt rekening gehouden met de arbeidsvoorwaarden, de arbeidsomstandigheden en de arbeidsverhoudingen. Over de vierde A, de arbeidsinhoud, wordt in alle talen gezwegen. Dit betekent dat er niet gepraat wordt over een globaal project, maar alleen over partiële veranderingen. Ook dit zet een rem op een snelle omwenteling.

Het wordt een treurig besluit: België genadeloos geportretteerd als traag land. Maar is dit nu echt zo rampzalig? Van Hootegem wijst op onderzoeken die ook traagheid ontdekken in andere landen, de VS incluis. Bovendien mogen we ons vooral niet laten meeslepen door de kreten van de snelle veranderingen. Evolueren moet, maar bedrijven hebben daarvoor heel wat meer tijd dan de credo’s van de managementgoeroes en consultants doen vermoeden. Laat je door die peperdure modemakers niet in de maling nemen.

Geert Van Hootegem, De draaglijke traagheid van het management. Acco, 511 blz., 1995 fr.

luc de decker