‘Tot zes jaar geleden was bankier een edel beroep’

Zeventig werd Luc Vandewalle dit jaar, en dus zette hij noodgedwongen een punt achter zijn Nederlandse bestuursmandaat bij ING. “De bank die mij alles gegeven heeft wat ik in mijn leven bereikt heb”, zegt hij dankbaar.

Dit is mijn laatste interview. Mijn tijd is voorbij.” De eerste woorden die Luc Vandewalle uitspreekt als we ons in een van de vergaderzalen van ING België installeren, klinken harder dan bedoeld. Toch valt niet te ontkennen dat de 70-jarige West-Vlaming vandaag een beetje afscheid neemt. In 2007 zette hij zijn operationele functies als CEO van ING België stop, maar hij werd voorzitter van de raad van bestuur. En de voorbije drie jaar zat hij in de raad van commissarissen van de Nederlandse moedergroep. Die formele banden met ING worden nu doorgeknipt.

“Het is inderdaad het definitieve einde van mijn carrière in de bank”, beseft Vandewalle. Vijfenveertig jaar, acht maanden en zesentwintig dagen werkte hij voor dezelfde instelling, die eerst BBL en later ING heette. Van universitair stagiair tot CEO en bestuursvoorzitter. De bankwereld heeft voor hem geen geheimen meer.

Vandewalle kan vergelijken: hoe was het vroeger, hoe is het nu? “Fundamenteel is de sector niet veranderd. Het doel blijft de rendabele transformatie van spaargeld in kredieten voor particulieren, bedrijven of overheden. En toch is de bank van vandaag niet meer te vergelijken met die van 45 jaar geleden.”

“Toen ik in 1968 begon, werkten we nog allemaal op zaterdagvoormiddag. Rekeninguittreksels werden met de hand geschreven. Ik herinner me levendige discussies over de plaatsing van ‘apparaten om geld uit de muur te halen’. Zouden we dat wel doen? Vandaag kun je de klok rond bankieren van bij je thuis. Informatica en internet zijn belangrijke revoluties geweest.”

In de jaren tachtig en negentig kozen de Belgische banken het pad van de schaalvergroting en de internationalisering. Was dat, achteraf bekeken, wel verstandig?

LUC VANDEWALLE. “Toch wel. Vaak wordt vergeten dat de banken een grote bijdrage geleverd hebben aan de economische ontwikkeling van dit land. In de jaren zestig bedroeg het eigen vermogen van een onderneming gemiddeld 45 procent. Dat zakte naar 28 procent tegen het eind van de jaren zeventig. Een bewijs dat vreemd kapitaal en dus vooral de banken de expansie van onze economie en onze bedrijven gefinancierd hebben. Ook de financiële sector zelf heeft in die periode een formidabele tewerkstellingsgroei gekend.

“Om de groei en de rendabiliteit te bestendigen, was schaalvergroting noodzakelijk. Iedereen ging op zoek naar schaalvoordelen. Dat leidde in de jaren tachtig tot de eerste lokale overnames van kleinere banken. In de jaren negentig volgde een tweede, zowel nationale als internationale, golf van fusies en overnames. De BBL bijvoorbeeld was te klein om een wereldspeler te worden en zocht aansluiting bij ING.

“Het had ook anders kunnen lopen, want de creatie van een ‘grote Belgische bank’ (een fusie van BBL, Generale Bank en Gemeentekrediet, nvdr. ) is jarenlang een scenario geweest.”

Is het niet jammer dat die grote Belgische bank er niet gekomen is?

VANDEWALLE. “Neen. De vorming van een grote Belgische bank zou een goede tijdelijke oplossing geweest zijn, maar zonder internationale dimensie was het een tussenstap gebleven. De overname door ING was het beste dat BBL kon overkomen. Wij promoveerden in een klap van een nationale competitie naar de Champions League. Onze jonge mensen kregen kansen op een internationale carrière. Veel Belgen zijn doorgestoten naar de top: Michel Tilmant, Jacques de Vaucleroy (nu bij AXA, nvdr.), Eric Boyer, enzovoort. Dat heeft onze organisatie op een hoger niveau gebracht. ING heeft ons ook de matrixstructuur bijgebracht, met een globale aansturing en een lokale uitvoering.”

Net nadat u CEO van ING België af was, brak in 2008 de bankencrisis uit. Hoe is het zo ver kunnen komen?

VANDEWALLE. “Veertig jaar geleden bedroeg de marge tussen deposito’s en wederbeleggingen 300 basispunten. Vandaag is dat nog maar 150 basispunten. Om de rendabiliteit op peil te houden, zijn de banken op zoek gegaan naar fee-inkomsten, onder meer door gestructureerde producten en CDO’s te maken. Men begon allerlei kredieten te verpakken. En toen de Amerikaanse vastgoedmarkt na jaren van groei in elkaar klapte, moest een groot aantal van die kredieten afgeschreven worden. Maar ze zaten verpakt in producten die banken overal ter wereld gekocht hadden — net omdat ze nog een redelijke marge boden. Uiteindelijk zijn daardoor wereldwijd banken in ademnood gekomen.”

Hoe sterk staat de banksector nu?

VANDEWALLE. “Niet alle problemen zijn opgelost, maar er is duidelijk beterschap. De banken hebben bewezen een goede schuldenaar te zijn: het geld dat de overheid ons heeft toegestopt, wordt met een flinke rente erbovenop terugbetaald. De regulatoren hebben de lessen uit de crisis getrokken. Er zijn de kapitaalratio’s van Bazel III, de stresstesten, de bankenunie, de eurocrisis is afgewend… Ook de rendabiliteit van de sector is zich aan het herstellen. Het einde van de tunnel is in zicht.”

Toch is het vertrouwen van de klant nog altijd ver zoek. Twee op de drie Belgen vertrouwen hun bank niet?

VANDEWALLE. “Tot zes jaar geleden was bankier een edel beroep, nu is de perceptie veel veranderd. Dat het vertrouwen van de klanten geschokt is, is natuurlijk niet onterecht na alles wat gebeurd is. De crisis heeft onnoemelijk veel schade berokkend. En het vertrouwen herstellen, vergt nu eenmaal veel meer tijd. Het is heel belangrijk correct, eerlijk en transparant te communiceren. De juiste producten op het juiste moment en met het juiste inzicht aanbieden, daar draait het om. De klanten vragen niet om complexe producten, ze willen eenvoudige, duidelijke oplossingen.”

In 2008 werd u het voorzitterschap van Fortis en Dexia aangeboden. Waarom hebt u geweigerd?

VANDEWALLE. “Ik was op dat moment voorzitter van de raad van bestuur van ING België. Die bank heeft me alles gegeven wat ik in mijn leven bereikt heb en wat ik vandaag bezit. Ik ben daar erkentelijk en dankbaar voor. Ik vond dan ook dat ik het niet kon maken om, als volbloed ING-man, over te stappen naar een van die andere instellingen. Ik zou dat als een verloochening van mijn medewerkers en klanten ervaren hebben.

“Ik heb in mijn carrière drie keer de kans gekregen de bank te verlaten en ergens anders CEO te worden. Maar ik ben loyaal gebleven aan mijn werkgever. Misschien ben ik hondstrouw? Oké, maar ik ben daarvoor beloond, ik heb een prachtige carrière kunnen maken.”

Wat beschouwt u als het hoogtepunt in uw carrière?

VANDEWALLE. “Ik zie mijn carrière als een aaneenschakeling van hoogtepunten, maar directievoorzitter van de bank worden, was toch een bekroning. Ik ben langzaam in de organisatie opgeklommen, stap voor stap. En daar komt steeds wat geluk bij kijken. Het zijn altijd anderen die oordelen over je bekwaamheid. Je kunt van jezelf denken dat je de beste op de wereld bent, maar als anderen die mening niet delen, kom je nergens. Ten slotte moet je ook geduld hebben. Soms gaat het snel, maar er zijn ook momenten dat je carrière ter plaatse lijkt te trappelen. Ik heb heel hard gewerkt en tegelijk kun je zeggen dat ik niet gewerkt heb. Bankier zijn, was mijn hobby.”

Privé werd u minder door het lot gediend?

VANDEWALLE. “Persoonlijk heb ik heel zware klappen moeten incasseren. Er blijft altijd een gevoel dat wat gebeurd is, niet rechtvaardig is. Je dochter verliezen op 34-jarige leeftijd en enkele jaren later je vrouw zien sterven, eveneens aan kanker… Dat mijn kleinkinderen zo sterk op hun moeder en grootmoeder lijken, biedt me enige troost.

“Mijn echtgenote betekende heel veel voor mij. Myriam was mijn steun en toeverlaat. Als ik na een mindere dag op de bank thuiskwam, kon ik haar in vertrouwen alles vertellen. Zij had de oplossing niet, maar door het feit dat ik het tegen iemand kon vertellen, voelde het alsof het probleem al voor de helft opgelost was. Met haar in de buurt hoefde ik nooit iets op te kroppen.

“Het leven is geen rozengeur en maneschijn, het is wat het is. Toch ben ik altijd optimistisch gebleven. Ik heb nog altijd veel verdriet, maar ik klaag niet. Ik kijk vooruit, dat heb ik heel mijn leven gedaan. Ik neem de mooie dingen uit het verleden mee, maar kijk zo veel mogelijk naar de toekomst.”

U staat bekend als een harde werker. Vond u een goede balans tussen werk en privé?

VANDEWALLE. “Als ik ergens gefaald heb, is het waarschijnlijk daar. Zelfs toen ik geen CEO meer was, werkte ik nog iedere dag. Mijn vrouw stelde voor wat meer op reis te gaan en wat meer van het leven te genieten. ‘Dat doen we later wel, we hebben daar nog alle tijd voor’, was mijn reactie. Maar plots werd Myriam ziek, en toen was het te laat. Dat we die dingen niet meer samen hebben kunnen doen, daar heb ik spijt van.”

Was het werk een soort van uitlaatklep tijdens de moeilijke momenten dat uw dochter en vrouw ziek waren?

VANDEWALLE. “Ze zijn allebei exact tien maanden ziek geweest. Ik heb in die periodes alles gedaan wat ik voor mijn dochter en vrouw had kunnen doen, maar ik ben ook blijven werken. En ik ben blij dat ik dat gedaan heb. Ik vrees dat ik er anders aan kapotgegaan was. Dat ik me bij momenten kon en moest concentreren op zaken die buiten de ziekte lagen, heeft mij geholpen — ook al was het heel lastig.”

Na uw bankierscarrière werd u een veelgevraagd bestuurder bij Belgische ondernemingen. Is dat een even boeiend metier als bankier zijn?

VANDEWALLE. “Die bestuursmandaten zijn voor mij de mooiste vorm van erkenning. Het betekent dat ondernemers vinden dat je iets kunt betekenen voor hen en hun bedrijf. Als bankier heb ik altijd dicht bij het bedrijfsleven gestaan, en getracht strategisch mee te denken. Maar als bestuurder wordt het zo mogelijk nog interessanter. Je krijgt een inkijk in het bedrijfsleven die ik als bankier niet had. Het contact met het management en met andere bestuurders werkt uitermate verrijkend. Ik leer nog elke dag bij. Het is toch fantastisch als een zeventigjarige dat kan zeggen. Daardoor blijf ik die zaken met heel veel enthousiasme en gedrevenheid doen.

“Weet je, mijn ouders hadden een klein kalkbedrijf, dat uiteindelijk verkocht is. Ik heb het altijd spijtig gevonden dat ik geen ondernemer ben geworden. Sinds ik geen CEO meer ben, heb ik in zeven bedrijven een persoonlijke participatie genomen. Het ondernemen zit me dus wel degelijk in het bloed.”

Hoe professioneel werken raden van bestuur van Belgische ondernemingen?

VANDEWALLE. “Onder de invloed van corporate governance is er de voorbije jaren veel ten goede veranderd. Er is een beweging in gang gezet. Steeds meer bedrijven richten een echte raad van bestuur op. En bedrijven die er al een hadden, streven naar minstens drie onafhankelijke bestuurders, met aanvullende competenties. Als bankier beschouwde ik deugdelijk bestuur als een belangrijk beoordelingscriterium. Als dat niet goed ingevuld werd, was het een minpunt in het kredietdossier.”

Corporate governance staat voor velen synoniem met quota voor vrouwen. Hoe kijkt u daar tegenaan?

VANDEWALLE. “Corporate governance heeft ontegensprekelijk gezorgd voor een toename van de diversiteit, zowel in geslacht als in nationaliteit. Dat is een goede zaak. Ik heb het geluk gehad samen met een Indiër in de raad van bestuur van ING te zitten. Wel, dat trekt je wereld open. En dat er meer vrouwen in raden van bestuur moeten zitten, daar ben ik absoluut voor. Sommige bedrijven worden uitstekend geleid door vrouwen. Om leiding te geven, zijn sociale intelligentie en empathie belangrijke kwaliteiten, en net die hebben bepaalde vrouwen in overvloed. Je kunt als individu heel sterk zijn, maar als je er niet in slaagt een team rondom jou te motiveren en te laten samenwerken, behaal je geen resultaten. Het is zoals met een voetbalploeg: elf goede individuele spelers die niet willen samenspelen, vormen geen goed team.”

PATRICK CLAERHOUT EN DAAN KILLEMAES, FOTOGRAFIE EMY ELLEBOOG

“Fundamenteel is de banksector niet veranderd”

“Vaak wordt vergeten dat de banken een grote bijdrage geleverd hebben aan de economische ontwikkeling van dit land”

“Bestuursmandaten zijn de mooiste vorm van erkenning. Het betekent dat ondernemers vinden dat je iets kunt betekenen voor hen en hun bedrijf”