TIEN JAAR

GOED NIEUWS.

Achter zijn kantoorraam zwiept een wimpel in de wind met een feestlogo. Op het gelijkvloers wordt getimmerd en geschaafd want op 26 december opent een cultureel evenement voor Generale Maatschappij 1822-1997. De laatste tien van de 175 jaar verliepen onder gemengd, Franco-Belgisch bewind. Voorzitter Etienne Davignon heeft een verjaardagsgeschenk : “Op 31 december is onze schuld gezakt tot bijna nul en ontstaat een financieringspotentieel van 40 à 50 miljard frank, we zijn klaar voor expansie en overnames. Onze décote is gedaald van 27,7 % in ’87 naar 19,6 % in ’97. De beurskapitalisatie van GMB is vandaag bijna viermaal hoger dan voor tien jaar, 239 miljard frank tegen 64,9 miljard frank. De return over de jongste vijf jaar is hoger dan die van de BEL20.” (zie cijfertabellen, blz. 31). GMB en haar belangrijkste participaties scoren hoger dan GBL en haar dochters.

TRENDS. Suez Lyonnaise heeft op haar participatie van 63 % in Generale Maatschappij een décote van 20 %. Zullen haar aandeelhouders op den duur niet eisen dat zij rechtstreeks participeren in de ondernemingen van Generale Maatschappij, zonder omweg, wat meteen 25 % meer betekent in de balans van Suez Lyonnaise ?

ETIENNE DAVIGNON. Deze vraag is gerechtvaardigd. Voorzitter Gérard Mestrallet moet rekening houden met de aandeelhouders van Suez Lyonnaise. Hij moet aan hen kunnen bewijzen dat de huidige situatie met de discount van 20 % op de lange termijn redelijk is. Dit is een van de belangrijkste uitdagingen van Generale Maatschappij.

( nvdr – Burggraaf Davignon is sedert tien jaar de eerste paladijn van La Vieille Dame. In 1985 verliet hij de Europese Commissie, na voordien een lange carrière te hebben opgebouwd bij Buitenlandse Zaken. Het bedrijfsleven was nieuw voor hem. Toen hij in de leiding van de Generale Maatschappij stapte, werd er voor de eerste maal met smaak gelachen in het directiecomité. De leden waren van het norse, stijfdeftige soort. “Je hoeft niet de hele dag te doen alsof je het gewicht van de wereld draagt,” is zijn motto.)

De grote vraag vandaag luidt : welke is de toegevoegde waarde van Generale Maatschappij ? Is het aandeelhouderschap van de Belgische belangen van Suez Lyonnaise een voldoende bestaansreden ?

Als men de vraag zo formuleert, is het antwoord neen. Relevanter is : wat doet men met de belangen ? Er blijven om te beginnen steeds twee evaluatiefouten bestaan bij het inschatten van Generale Maatschappij.

Ten eerste, men gelooft ten onrechte dat de Belgische holdings vandaag het resultaat zijn van een concept, van een meesterlijk idee. Dat is onjuist sedert het splitsen in 1934 van de gemengde bank de oorsprong van Generale Maatschappij in een holding en een retailbank. Plotseling ontstond een scheiding van de bankbelangen en de overige participaties, wat stuurloosheid meebracht en een gebrek aan belangstelling om in die omstandigheden elementen van de groep over te kopen. Daardoor ontstond een GMB ad hoc, zonder sterke identiteit. Na de oorlog, het Angelsaksische beurskapitalisme bestond noch in België, noch op het vasteland, konden we niet anders dan verder onze posities innemen in de elektriciteit, de verzekeringen, de banken, de non-ferro enzovoort. Generale Maatschappij bleef meer een instrument van consolidatie tegen de versnippering dan een strategisch samengevoegd ensemble van participaties.

Ten tweede. De liquiditeiten bij het publiek om deel te nemen aan kapitaalverhogingen verzwonden. De beleggers waren niet geïnteresseerd in Generale Maatschappij. Die situatie leidde tot een pijnlijke paradox, er kwamen grote uitdagingen op ons af en intussen krompen de financiële middelen. Die situatie werd pas doorbroken met de aandelenwet Cooreman-Declercq, plots was er opnieuw geld beschikbaar voor aandelen. De succesvolle kapitaalverhogingen van de tweede helft van de jaren tachtig volgden en vervolgens konden eindelijk opnieuw strategische beslissingen vallen. Die renaissance was volop aan de gang toen de raid van 17 januari 1988 begon.

De vraag naar de toegevoegde waarde blijft ?

Gérard Mestrallet en ik kwamen tot de conclusie dat wij de ontwikkeling van bepaalde bedrijven moesten versnellen, bedrijven die goed waren, maar die, als we ze niet van geld en ideeën voorzagen uit onze handen konden glijden. Voor Acec meenden we dat, gezien als een geheel, die onderneming haar eigen ontwikkeling niet meer kon verwezenlijken. Daarom koppelden we delen van Acec aan grote industriële partners als Bell en GEC-Alsthom. FN hebben we als geheel gekoppeld aan Giat, daar zaten geen verzelfstandigbare delen in. Voor Union Minière werd gekozen om zelf de onderneming opnieuw tot een sterke dochter uit te bouwen, haar verkopen was niet onze bedoeling. We hadden Royale Belge moeten laten schieten voor ’87. We stapten uit Assubel en we stopten bewust geld in AG om een positie te bezetten in de verzekeringen. Terwijl we dat deden, ontstond de kans om met Amev het nieuwe concern Fortis te scheppen. Dat partnership in de verhouding 50/50 was bewust gekozen, de mooi gedeelde macht leidde tot de verplichting om waarde te scheppen in plaats van de verkoop van het belang te organiseren. De typische Nederlandse vennootschappelijke omgeving met administratiekantoren betonneerde de toegang tot Fortis. Tractebel was ook een kernonderneming die we wilden bijstaan en zien groeien in de energie, in het afval, en dat internationaal. Ik denk aan de 12 à 15 miljard frank van de groep voor de Interconnector, een aardgaspijp zonder klanten op het ogenblik dat we overgingen tot haar financiering, dat is uitzonderlijk. Bij Generale Bank wou Hervé de Carmoy het filiaal in Hongkong verkopen, ik heb dat verhinderd. De Grote Belgische Bank werd later wel een mislukking omdat we niet in staat waren een aandeelhouderschap samen te stellen waarbij Generale Bank niet meteen in een belangenconflict verzeilde. Recticel werd opnieuw op poten gezet. Wat konden we doen met CBR en CMB ? De schaal van CBR was te klein vergeleken met wat er in de markt was als concurrentie. Ons dilemma was : of we konden trachten CBR groter te maken door fusies of we konden pro-actief verkopen. Een overname door CBR van bijvoorbeeld Heidelberger Zement leek ons onmogelijk te zijn. CMB diende een nieuwe adem te krijgen, binnen Generale Maatschappij bestond onvoldoende expertise om iets te doen met CMB. Daarom hebben we de rederij doorverkocht aan de familie Saverys en die bewijst talent te hebben voor haar expansie.

Zal uw rol als professionele aandeelhouder niet verdwijnen door het oprukkende Angelsaksische beurskapitalisme dat de nieuwe standaard wordt voor de financiering en het aandeelhouderschap van ondernemingen ?

Niet te snel. De Angelsaksische financiële cultuur bestaat nu nog niet in België. Er is onvoldoende kennis verspreid over onze bedrijven bij het publiek en onze beurs is te weinig liquide voor de Belgische bedrijven. Ik geef toe dat het financiële landschap verandert en dat er een versnelling is in de richting van het Angelsaksische beurskapitalisme. Maar ondertussen, als je in Brussel 50 miljoen dollar spendeert aan een bepaald aandeel, ontwricht je het koersverloop. De huidige trend naar een Angelsaksische standaard brengt nu reeds een dubbele vraag mee : schept wat we doen waarde voor het bedrijf én voor de aandeelhouder ? Als Tractebel genoteerd staat aan 5000 frank en er komt een koper die zegt ik geef 30.000 frank, dan kan de raad van bestuur slechts “neen” zeggen tegen het bod als hij kan aantonen dat de onderneming in de volgende vijf jaar in staat zal zijn de waarde van het aandeel te doen klimmen boven 5000 frank. Je kan vandaag je aanwezigheid in een onderneming niet motiveren door het argument machtsverwerving. Er moet een bestendige waardecreatie gebeuren want niet-koopbare ondernemingen bestaan vandaag niet meer.

Verzwakt of liquideert corporate governance de rol van de referentie-aandeelhouder en is u daar gelukkig mee ?

Corporate governance past volledig in wat we nu doen en in de toekomst zullen volhouden. De raad van bestuur krijgt een grotere rol dan vroeger en moet de kwaliteit van de ondernemingen waarin de holding participeert verhogen en stimuleren. Bij Generale Maatschappij, Tractebel, Union Minière, Generale Bank en Recticel zitten al enkele onafhankelijke bestuurders die deze opdracht combineren met het lidmaatschap van het belangrijke auditcomité. Daardoor verhoogt de kwaliteit van het bestuur. Op die wijze werken we vandaag voor alle aandeelhouders en niet alleen voor de referentie-aandeelhouders. Er wordt in de raad een fairness opinion gegeven over de waardecreatie : is it a fair value ?

Zou u zich niet geschikter kunnen toeleggen op het steunen van de betere niet-beursgenoteerde ondernemingen ?

Ons hoofddoel is om geloofwaardige, grote internationale bedrijven op te bouwen, die in het nieuwe Europa met de euro, schaalgrootte hebben. Generale Maatschappij wenst een duidelijk geprofileerd patrimonium te hebben. Men verspreidt van ons nog steeds een karikaturaal beeld recentelijk bijvoorbeeld nog in de Financial Times naar aanleiding van de benoeming van gedelegeerd bestuurder Christine Morin-Postel namelijk, dat van het concern met de 1400 filialen. Mevrouw Morin-Postel zou eindelijk de portefeuille gaan opkuisen. Wat een domme praat van een internationale kwaliteitskrant. Ten gronde. Wat we niet kennen, doen we niet goed. Het is niet onze rol om alleen maar geld aan te dragen, daar hoort ook kundigheid bij, zonder die twee elementen stappen we nergens meer binnen, daar hebben we in het verleden onze bekomst van gehad. De taak om groeibedrijven te helpen, werd gedelegeerd naar VIV en Synerfi van Generale Bank. De recente deelname in IT Partners van professor Van Overstraeten is een uitzondering.

Hoeft een participatie van 30 % in Generale Bank, van 20 % in AG, van 50 % in Tractebel nog ?

Met een te kleine participatie kan je niet sturen. Je kan niet zeggen dat je meepraat met 5 %, dat is arrogant. Door omstandigheden hebben we onze participaties in Generale Bank en Tractebel moeten optrekken. Aan die hoge deelname stellen we zelf grenzen. Bijvoorbeeld bij twee kapitaalverhogingen van Fortis AG hebben we minder ingeschreven dan we konden, in het eerste geval om institutionelen te verwelkomen, in het tweede geval om expliciet Swiss Re te verwelkomen.

Uw nieuwe ploegmaat, mevrouw Morin-Postel, is een krachtige persoonlijkheid, komt zij om op te bouwen of af te bouwen ?

Pas als mevrouw Morin-Postel geen hoog niveau zou hebben gehad, of niet krachtig genoeg was geweest, had ik me ongerust gemaakt. ( lachend) Ik ben een oude pee, la vie ne commence pas à 65 ans. Christine Morin-Postel is 51 jaar en heeft nog een lange periode voor de boeg. Haar komst hebben we kunnen plannen. Door de verwikkelingen bij Suez hebben wij Gérard Mestrallet vroeger moeten laten gaan en gelukkig konden wij meteen een beroep doen op Philippe Liotier, maar dat was eigenlijk niet voorzien. Christine Morin-Postel bouwt, zij liquideert niet, met als enige uitzondering haar rol in de afwikkeling van het vastgoedprobleem van Suez-Indosuez. GMB is een beauty, mevrouw Morin-Postel hoeft niks meer in orde te brengen, zij kan expanderen.

Generale Maatschappij met Etienne Davignon heeft invloed. Als u weg bent, dan verzwakt de holding en rijst om een andere reden de vraag van haar bestaansrecht ?

Ik heb steeds meegemaakt dat mijn opvolgers de taak overnamen, op hun wijze, en ze naar behoren hebben voortgezet, bij Buitenlandse Zaken, bij de Europese Commissie en dat zal hier niet anders zijn. Zonder overdreven enthousiasme ga ik hier nog drie jaar verder, het werk blijft groeien en mijn dagen lopen steeds van 7.45 uur tot 20 uur. Na mijn vertrek zal ik vlug vergeten zijn, ik kap volledig, of je bent binnen of je bent buiten, dat is mijn beginsel.

ETIENNE DAVIGNON (VOORZITTER GENERALE MAATSCHAPPIJ) Christine Morin-Postel bouwt, zij liquideert niet. Generale Maatschappij is vandaag kerngezond, we hebben 40 miljard frank om te expanderen.