Tevreden of trouw?

Is een tevreden klant ook een trouwe klant? De praktijk wijst uit dat deze redenering niet altijd opgaat. Klantentevredenheid alleen volstaat niet om de consument te binden.

“Ik keer tevreden terug.” scandeert de slogan aan GB-Maxi en GB-Super. De klant mag dan al tevreden terugkeren, maar waar gaat hij heen? Naar huis? Of keert hij terug naar de GB? En waarom? Of hij dat vooral doet omdat hij tevreden is, staat allerminst vast. Vroeger luidde het anders: “2 miljoen klanten moet je verdienen, elke dag”. Impliciet zit daarin vervat dat een bedrijf voortdurend inspanningen moet doen om zijn klanten te (ver)dienen.

Wat houdt klantentevredenheid eigenlijk in? Dat hangt af van de perceptie van de klant, meent Luc Vander Beken, managing director van het Juran Institute bv (consultants in quality management) en deze week één van de gastsprekers op het congres Quality ’98 in de Kortrijkse Hallen. Hoe vult een bedrijf de verwachtingen in die de consument koestert? “Hoe beter de onderneming aan de verwachtingen beantwoordt, hoe tevredener de klant,” besluit hij.

Vroeger waren er grote productverschillen en kon er op dat niveau worden geconcurreerd. “Maar vandaag speelt het product een ondergeschikte rol. Om te tanken, rijd ik niet naar BP of Shell omdat de producten er beter zijn. Ik richt me tot een merk vanwege het totaalpakket dat ik er krijg. Organisaties meten daarom hoe tevreden klanten zijn met in het achterhoofd het idee dat een tevreden klant wel terugkomt.”

Tevreden is daarom nog niet trouw

Het klantentevredenheidsidee is gegroeid uit het denken rond total quality management, dat een inzicht geeft in organisaties. Alleen, een tevreden klant is niet noodzakelijk een trouwe klant. Vander Beken haalt een Amerikaanse studie aan die dat bewijst. Aan een honderdtal bedrijven werd gevraagd of klantentevredenheid volgens hen de omzet opkrikt. 97% meende van wel. Maar op de vraag of ze dat ook konden aantonen, antwoordde nog amper 50% positief. En de vraag of ze hun mening konden staven met financiële resultaten, haalde een onthutsende score van 2%. “Er worden miljoenen gespendeerd aan projecten om de klantentevredenheid te verbeteren en toch kan bijna niemand aantonen dat de investering het bedrijfsresultaat ook effectief beïnvloedt,” zegt Vander Beken.

Gemakkelijk is dat natuurlijk niet. Vander Beken neemt als voorbeeld een warenhuis. Men kan er onderzoek doen naar de tevredenheid en de consumenten vragen of er voldoende producten beschikbaar zijn, of men niet te lang hoeft aan te schuiven aan de kassa en zo meer. “Maar vermits er in die context slechts weinig open vragen kunnen worden gesteld, drijf je de klant vaak in een bepaalde richting. Stel dat de rij aan de kassa inderdaad te lang is. Je kan een extra kassa inschakelen, maar dat betekent een uitbreiding van je personeel. Met andere woorden: investeren,” aldus Vander Beken. Achteraf dan proberen te meten welk het rendement is van deze investering in de verkoop, is bijna niet te verwezenlijken.

Toch blijven bedrijven onverstoord geloven dat de relatie tevredenheid-trouw bestaat. “Dat is zo gegroeid,” aldus Vander Beken. “Klantentevredenheid blijft een belangrijk aspect, maar op zichzelf is het onvoldoende. Veel organisaties zijn in die valkuil getrapt. Ze waren ervan overtuigd dat tevreden klanten wel zouden terugkomen, maar die redenering gaat niet op.”

We moeten de zaken daarom omkeren: niet de tevredenheid moet primeren, bovenaan staat de trouw van de klant. Er zijn inmiddels al genoeg studies die aantonen dat het veel rendabeler is om een klant te behouden dan om er een nieuwe te werven. Maar daar moeten we meteen nog een dimensie aan toevoegen. Niet iedere trouwe klant is immers een rendabele klant. Daarom moeten we focussen op het koopgedrag van de klanten, dat we vervolgens omzetten in geld. Het draait trouwens ook om het potentieel: een klant die elke week trouw naar de supermarkt gaat, maar er alleen maar afgeprijsde producten en promoties inslaat – waarover hij ongetwijfeld zeer tevreden zal zijn – levert geen grote bijdrage tot de winst.

Trouw gaat immers verder dan alleen maar behoud. “Een klant die bij een bank uitsluitend een zichtrekening heeft, brengt de eerste twee jaar niet op. De bedoeling is echter niet één, maar verschillende producten te verkopen,” aldus Vander Beken. Het gaat erom dat die ene klant zoveel mogelijk van zijn budget besteedt bij die ene leverancier. “Meestal wordt helaas onderzoek uitgevoerd naar het verlies van een klant, niet zozeer naar de vermindering van het budget dat hij besteedt. Dat blijft veelal onbekend.”

Hoe stop je het verlies?

Vaak wordt het loyalty-principe vergeleken met een emmer vol gaten. Nieuwe klanten zijn het water waarmee de emmer wordt gevuld, maar dat water vloeit aan alle kanten door de gaten weg. “Loyalty is in die zin niet de manier waarop je meer en betere klanten krijgt, maar wel de wijze waarop je het verlies stopt,” zegt hij. Daarbij is het vooral van belang te achterhalen waarom klanten precies opstappen.

Vander Beken vertelt de volgende anekdote: “In de periode dat KLM haar samenwerking startte met de luchtvaartmaatschappij North West liepen verschillende klachten binnen. De diensten van de Amerikanen waren verschillend van die van KLM en de business-reizigers wisten niet of ze passagier waren van een KLM- dan wel van een NW-vlucht. Vandaar dat er een programma werd opgezet om dezelfde service te bieden aan boord.”

Het is met andere woorden

van belang te weten waarom consumenten zich op een bepaalde manier gedragen om daarop te kunnen inspelen. Vandaar de noodzaak om meer over hen te weten te komen en hun drijfveren te achterhalen. En dat kan alleen via persoonlijke interviews van klanten en ex-klanten. “Hoe meer je weet over de klant, hoe beter je je markt kunt benaderen,” zegt Vander Beken ook. Zeker op een ogenblik dat de markt niet groeit, is het loyalty-idee veel belangrijker. Als de omzet en de winst daarentegen blijven stijgen, is de noodzaak om de ontrouw van consumenten na te gaan niet echt groot. Pas wanneer de nood het hoogst is, beseft men hoe belangrijk behoud wel kan zijn. “Een loyalty-programma is dan ook pas zinvol als het impact heeft op de drijfveren van de consument,” stelt Vander Beken. “Het bevat bovendien veel andere interessante informatie.” Vandaar dat het nuttig is om de informatie op te slaan in een marketing database per klant (of klantengroep) en op basis daarvan verder te werken.

Helaas, vaak blijken die gegevens over klanten in die vorm te bestaan, maar ze worden nooit echt geëxploiteerd, vindt Vander Beken. Een voorbeeld: van een marketing manager die van een internationale functie met veel vlieguren terechtkomt in een baan waarbij hij altijd werkt op kantoor, weet men dat hij minder vaak vliegt. Dat gegeven vinden we terug in het computersysteem. Een trigger voor het gedrag, noemt Vander Beken dat. Maar waarom hij niet meer vliegt, moet nog worden nagegaan.

“Een andere mogelijkheid is dat de concurrent een ander product aanbiedt dat de klant lokt. Wat doe je en hoe reageer je? De drivers zijn immers veranderd. Dat betekent dat je continu aan loyalty management moet doen,” aldus Vander Beken. Het is met andere woorden niet meer een zaak van marketing alleen. “Dit aspect overstijgt de marketing. Het heeft een invloed op de strategische planning.”

AD VAN POPPEL