Na een paar magere jaren zit de uitzendsector opnieuw in de lift. In 2004 groeide de Belgische markt met 14 %. Manpower groeide zelfs met 27 %. Toch is de Amerikaan Jeff Joerres, wereldwijd CEO van ‘s werelds tweede grootste uitzendgroep, nog niet tevreden: “Manpower is overal toptwee en in België niet.”
Net voor het interview staart Jeff Joerres, CEO van Manpower, naar een glas cola. “Zeggen dat geruchten over de slechte kwaliteit van de inhoud van zo’n flesje zoveel jaar geleden in België voor heel wat heisa heeft gezorgd. Maar de CEO van Coca-Cola vond het blijkbaar niet nodig om veel tijd te steken in de Belgische colacrisis,” mijmert hij. “Een arrogante houding die je vroeg of laat cash betaalt, of je nu aan het hoofd van een concern staat of niet. Hopelijk zal ik nooit naar België moeten komen om brandjes te blussen.” Over de Belgische afdeling van Man- power hoeft Joerres zich voorlopig geen zorgen te maken. Manpower België haalde in 2004 een omzet van 173,4 miljoen euro voor zijn activiteiten in uitzendarbeid, rekrutering en selectie en andere human-resourcesdiensten. Een stijging van 27 %. Die klim is onder andere te danken aan de uitbreiding van het aantal agentschappen (van 51 naar 71) en een versterking van zijn positie op de markt van werving en selectie.
Als we Joerres vragen of hij tevreden is over de Belgische groeicijfers, is zijn antwoord even verrassend als duidelijk: “Neen. Manpower is overal toptwee en in België niet. We staan vijfde, op respectabele afstand van Randstad, Adecco, Vedior en Solvus. Die kloof moet kleiner. Dat onze omzet stijgt, is een goede zaak, maar ik hoop dat er een dag komt dat ik kan zeggen dat we ook in België een cruciale speler zijn.”
TRENDS. Wilt u niet te snel gaan? U hebt zichzelf nog een paar jaar tijd gegeven om uw omzet te verdubbelen tot 240 miljoen euro en uw marktaandeel van 5 % op te trekken.
JEFF JOERRES (MANPOWER). “We zijn inderdaad goed op weg. Manpower heeft in 2004 goed gewerkt. We hebben nieuwe vestigingen geopend, we hebben ons niet laten verleiden tot een prijzenslag om een hoger marktaandeel te halen en hebben evenmin moeten snoeien in de kwaliteit. Ook rendement is belangrijk. 20 % return on investment blijft het doel We willen groeien, maar niet door alleen maar marktaandeel te winnen.”
Hoe houdt u de balans tussen kwaliteit en marktaandeel? Moet u op een bepaald moment niet kiezen voor een agressieve verkoopstrategie, zoals Adecco heeft gedaan?
JOERRES. “Dat zijn we niet van plan. Klanten willen scherpe prijzen en daar moet je rekening mee houden. Maar je moet ze ook bepaalde diensten kunnen aanbieden. Ze willen dat je de uitzendkrachten aanbiedt die ze gevraagd hebben. Kijk naar onze jongste twee jaren: we hebben marktaandeel gewonnen zonder onze prijs te moeten drukken.”
De Belgische markt telt veel vrij kleine spelers. Denkt u aan acquisities op deze markt?
JOERRES. “Via een overname zouden we onze positie in België inderdaad kunnen versterken. De vraag is natuurlijk wat je dan in werkelijkheid koopt. Klanten? Marktaandeel? Talent? Iets dat we nog niet kunnen? Dat laatste interesseert me wel, marktaandeel kopen niet. Als we ons kunnen profileren in een niche waar we minder ervaring hebben (zoals het plaatsen van gespecialiseerde profielen in bepaalde sectoren), zullen we ons niet inhouden.”
Bent u opgelucht dat de uitzendmarkt het goed doet na een aantal moeilijke jaren?
JOERRES. “De Belgische markt groeide met 14 % en wij gingen met 27 % vooruit. Binnen de Europese Unie kenden we een stijging met 18 %. Dat verwondert me niet. Bedrijven willen een flexibele arbeidsmarkt. Die komt er niet dankzij de regering. Het zijn de uitzendbedrijven die de markt flexibel maken. In de VS heb je geen uitzendbedrijf nodig om een flexibele onderneming te zijn. Je moet alleen het lef hebben om het bedrijfsrestaurant binnen te stappen en te vertellen dat ze allemaal ontslagen zijn. In Europa kan dat niet zomaar. In een land als België brengen wij die flexibiliteit binnen in het bedrijf.”
De Belgische wetgeving rond uitzendarbeid dateert uit 1987. Moet die niet dringend worden aangepast?
JOERRES. “Veel politici denken over uitzendwerk nog altijd hetzelfde als 30 jaar geleden. Werken als uitzendkracht zou een uitzonderingssituatie zijn. Dat houdt geen steek. Talloze onderzoeken tonen het aan: uitzendwerk is de natuurlijke brug naar een voltijdse vaste job. Als uitzendkracht werk je, doe je ervaring op en kan je tegelijk naar een andere job zoeken waarbij je zeer snel kan overschakelen. Eigenlijk vermijden wij dat de overheid nog meer op kosten wordt gejaagd. Iemand die acht maanden werkloos is, kan je moeilijk opnieuw in het arbeidscircuit integreren. Maar als je werkt, ook als tijdelijke met een job die je niet 100 % bevalt, dan blijf je bezig. Kijk naar de statistieken: 87 % van de mensen die onze kantoren binnenstappen, willen eigenlijk een vaste job. Waarom kiezen ze dan voor een uitzendbureau? Omdat ze via ons de nodige training krijgen en vaardigheden opdoen.”
Net als de andere uitzendbedrijven, beperkt Manpower zich al een tijd niet tot interim-arbeid. U biedt ook meer en meer ander HR-diensten aan. Een noodzaak?
JOERRES. “De uitzendsector is onze kernbusiness en dat willen we zo houden. Onze klanten willen echter méér. Daarom bieden we vele diensten aan. Werving en selectie speelt daarin een belangrijke rol. Wat we aanbieden, is een antwoord op de vraag uit de markt. Maar we proberen die markt ook te sturen. In 2004 haalden we met onze gespecialiseerde diensten wereldwijd een omzet van 1,5 miljard dollar. Wij doen ook aan personeelsevaluatie en opleiding. We hebben het grootste outplacementbureau ter wereld. We hebben een van ‘s werelds grootste IT-staffingbedrijven: Elan. Vijf jaar geleden bestonden die diensten niet en nu maken ze al 30 % van onze winst uit. Belangrijk is ook dat in dezelfde periode de omzet op de uitzendmarkt is blijven groeien.”
In België werkt u onder verschillende merken: Manpower, Right Management, Multiskill (onder andere voor werving en selectie). Hoe stemt u die activiteiten op elkaar af? Komt er een stroomlijning van de merken?
JOERRES. “De merken veranderen of verdwijnen niet direct. Het zijn goede merken. Je moet ook bepaalde diensten laten vereenzelvigen met een merk. Van een kaderlid dat via outplacement een andere job zoekt, kan je niet verwachten dat die zomaar een Manpower-vestiging binnenstapt.”
Hoe ver kunt u gaan in diversificatie van HR-diensten? Op de HR-markt zijn immers ook steeds meer consultants actief. Zij komen in jullie vaarwater.
JOERRES. “HR-diensten bestaan uit twee takken. Enerzijds werving en training, anderzijds compenstion & benefits. Laatstgenoemde activiteit wordt zwaar uitbesteed en daar kan je ook heel wat kosten besparen. In dat segment zijn wij echter niet geïnteresseerd, want dat is eerder een technologie, geen people business. Het is alsof we een krant zouden overnemen omdat er advertenties voor jobvacatures in staan. We werken met concentrische cirkels: je hebt interim, verder staat werving en selectie, en dan volgen activiteiten als assessment. Dat is allemaal aan elkaar gelinkt. Transactionele activiteiten als loonadministratie vallen daar niet onder.”
Over HR-beleid gesproken: België krijgt slechte punten van de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (Oeso). Vooral de werkgelegenheidsgraad bij 55-plussers is een probleem. Met 28 % ligt die veel te laag. Een belangrijk gegeven voor Manpower?
JOERRES. “Het gaat om een structureel probleem dat niet beperkt blijft tot België. Als je een oplossing zoekt voor die problemen, moet je kijken naar wat Japan de komende jaren zal doen. In Japan zal de ver-grijzing vijf tot zeven jaar vroeger toeslaan. Ik denk dat de oplossing bij de attitude van een aantal mensen ligt. Individuen willen wel werken na hun 55ste, maar bijvoorbeeld niet langer fulltime. Bedrijven kunnen proberen om die oudere bevolking flexibeler in te schakelen. Ze willen wel nog werken, maar op een andere manier. Ik denk dat je de oudere werknemers wel als waardevol moet beschouwen. Ze beschikken over de nodige ervaring, veel arbeidsethiek, kennis. Bedrijven zijn bang om ze aan te werven. Een houding die ik niet echt begrijp.”
Is de verhoging van de pensioenleeftijd een van de oplossingen? Of dé oplossing?
JOERRES. “Het is zeker niet dé oplossing. Maar het is er wel een deel van. Als je de wettelijke pensioenleeftijd niet verhoogt, zal je mensen er niet toe kunnen aanzetten om langer te werken. Ik stel vast dat de minimumpensioenleeftijd overal omhoog wordt getrokken. Dat is logisch, want de levensverwachting neemt toe en werknemers blijven langer productief. Maar de wettelijke pensioenleeftijd optrekken, volstaat niet. Ook de reële pensioenleeftijd moet omhoog. Om dat te bereiken, is een combinatie van maatregelen nodig en moet, opnieuw, de attitude veranderen. Zowel de regering als werkgevers en werknemers hebben daarin een rol te vervullen. De 55-plussers moeten beseffen dat het niet langer kan dat je met pensioen gaat na een carrière van amper 30 jaar. En bedrijven moeten een personeelsbeleid voeren dat rekening houdt met de oudere werknemers.”
Wat doet u dan met oudere werknemers die niet meer willen werken? Hoe kunt u hen nog motiveren?
JOERRES. “Beweren dat ze niet meer willen werken, is een vergissing. Wat ze willen, is op een andere manier werken. Waarom ze later in hun carrière geen opdrachten geven waarbij de productiviteit van minder belang is?”
Alain Mouton
“In de VS heb je geen uitzendbedrijf nodig om een flexibele onderneming te zijn. Je moet alleen het lef hebben om het bedrijfsrestaurant binnen te stappen en te vertellen dat ze allemaal ontslagen zijn.”
“Als je de wettelijke pensioenleeftijd niet verhoogt, zal je mensen er niet toe kunnen aanzetten om langer te werken.”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier