Strategisch management van ‘t vat

Om zijn managers klaar te stomen voor topverantwoordelijken

op een geglobaliseerde markt, laat brouwer Interbrew hen deelnemen aan een op maat gemaakt ‘executive programme’. Daarvoor doet het een beroep op twee managementscholen tegelijk.

De Leuvense brouwer Interbrew groeide de voorbije jaren uit tot een mondiale speler. Niet alleen dankzij een sterke organische groei, maar ook door een hele reeks overnames. Dat betekende ook dat haar verschillende managers steeds internationaler moesten leren denken. Men zou denken dat zoiets wel vanzelf zou komen in een bedrijf dat een globale acquisitiepolitiek had gevoerd. “Er was aanvankelijk maar in heel beperkte mate sprake van een kruisbestuiving van ideeën,” geeft Michael Staunton, bij Interbrew wereldwijd verantwoordelijk voor Opleiding en Ontwikkeling, toe . De verschillende segmenten van Interbrew, die konden uitpakken met grote merknamen als Beck’s, Stella Artois, Bass en Labatt, waren niet echt op elkaar afgestemd.

De brouwer wendde zich dan maar tot Insead in Fontainbleau en vroeg de business school om een programma op maat uit te werken voor de topmedewerkers van Interbrew. Tijdens de besprekingen wees Insead erop dat het waardevol kon zijn om ook de Wharton School van de universiteit van Pennsylvania – de strategische partner van Insead – bij het project te betrekken. En zo werd opnieuw één van de vele, succesvolle op maat gemaakte vormingssprogramma’s opgestart die de beide scholen in onderling overleg hebben ontwikkeld.

Sinds het programma in 2002 van start ging, hebben de deelnemende managers allemaal deels in Fontainebleau (eerste helft in maart) en deels in Philadelphia (tweede helft in september) gestudeerd. Omdat Interbrew ook steeds belangrijker wordt op de Chinese markt, denkt Staunton dat de campus van Insead in Singapore in de toekomst wel eens als derde locatie zou kunnen fungeren.

Naast academici verbonden aan de scholen worden waar nodig ook onafhankelijke specialisten ingeschakeld. Voor het recentste Insead-programma, bijvoorbeeld, werd voor één dag een onderneming aangetrokken die gespecialiseerd is in outdoor leadership.

Volgens Interbrew is het grootste voordeel van de programma’s niet in de eerste plaats de keuze van twee scholen, maar de sterke betrokkenheid van de topmanagement bij het hele programma. Het directiecomité van Interbrew heeft zich immers voor 100 % achter het programma geschaard. Het programma zelf werd goedgekeurd door de raad van bestuur. De CEO, de human resources manager en het hoofd van het departement strategie zijn overigens bekende gezichten op de campus. Ze geven vaak presentaties in het kader van het opleidingsprogramma.

Staunton is zeer positief over de manier waarop managers uit verschillende regio’s en met verschillende functies tijdens het programma met elkaar communiceren. Dat brouwers uit België diepgaande discussies voeren met brouwers uit Duitsland of China gebeurt niet elke week. “Wij hebben de indruk dat die groepen netwerken en dat ze met elkaar in contact blijven,” zegt Staunton. “Zo creëren we een groep van toekomstige managers die nu al een netwerk vormen.”

De deelnemers mogen dan wel zeer positief tegenover het programma staan, toch vindt Staunton een evaluatie noodzakelijk. Het carrièreverloop van de deelnemers kan dan als een informele controle dienen. Als voorbeeld neemt hij een aantal managers die het programma gevolgd hebben. Na verloop van tijd blijkt dat ze bij het uitoefenen van hun job verder gaan dan het strikt uitvoeren van hun functieomschrijving. Volgens Staunton komt dat omdat ze een globaal zicht hebben op de strategie van de onderneming. En dat zal in de komende maanden, na het samengaan met de Braziliaanse brouwer Ambev, goed van pas komen.

© Financial Times

Programma’s op maat in Fontainebleau en Pennsylvania moeten kruisbestuiving tussen de divisies van Interbrew aanwakkeren.

Vlerick staat wereldwijd 45ste met zijn op maat gemaakte vormingsprogramma’s en 40ste met zijn openmanagementprogramma’s.