Stop de revolutie

Tien jaar geleden predikte Richard D’Aveni de revolutie. Bedrijven moesten abrupt en radicaal veranderen. Maar nu blijken machtshandhaving en evolutie een beter richtsnoer. Strategische inspiratie daartoe vinden bedrijven bij de grote imperia uit de geschiedenis.

Richard D’Aveni, Strategisch overwicht. Business Contact, 317 blz., 39 euro.

Wat heeft de kokette pop Barbie gemeenschappelijk met de bloeddorstige shoguns, die van de achttiende tot halverwege de negentiende eeuw heersten over Japan? De shoguns streefden nauwelijks naar expansie van hun macht buiten hun grenzen. In hun gebied waren ze oppermachtig en daar speelden ze ook al hun troeven uit. Ze zorgden dat ze mee evo- lueerden en dat hun macht zo stevig mogelijk vastlag binnen hun territorium.

Mattel, de speelgoedgigant die Barbie in de productportefeuille heeft, volgt dezelfde strategie met zijn roemruchte pop. Sinds haar creatie vier decennia geleden is Barbie vrijwel continu geëvolueerd van het oorspronkelijke glamourmodel tot de hightech- Praat-met-me-Barbie, die de bezitster in haar computer kan inpluggen om een gesprek met de pop te voeren. Door die evolutie gunt Mattel belagers geen kans om te infiltreren.

Dergelijke strategische modellen en parallellen tussen bedrijven en de politieke imperia uit het verleden zijn typisch voor Strategisch overwicht, de vertaling van het nog recente Strategic Supremacy van managementprof en consultant Richard D’Aveni.

Het juiste tegenoffensief. Voortdurend spiegelt D’Aveni de machtsmodellen uit de wereldgeschiedenis met de strategie van ondernemingen. Zo bereikt hij een caleidoscoop aan succesvolle strategieën met talloze duidelijke voorbeelden. Maar lijkt dit niet verdacht veel op graaien in de grabbelton?

Dat verwijt voorkomt D’Aveni door al zijn modellen op te hangen aan één centrale stelling: sterke spelers hebben geen behoefte aan revolutie. Integendeel, te midden van de chaos moeten ze zorgen voor orde. In plaats van zich halsoverkop te gooien in het avontuur van radicale vernieuwing, moeten ze zorgen voor stabiliteit.

Begrijp D’Aveni evenwel niet verkeerd. Hij pleit niet voor luiheid. Stabiliteit bereik je niet door de klok stil te zetten. Dat zou de snelste weg naar de ondergang zijn. Stabiliteit bereik je pas als je op het juiste tempo kan evolueren. Bij voorkeur ben je je concurrenten een flinke stap voor. Lukt dat al eens niet, dan pak je uit met een snel maar goed beredeneerd tegenoffensief.

Kortom, het nieuwe boek van D’Aveni is een hulde aan de evolutie en een waarschuwing tegen de revolutie. Een opzienbarende stelling is het, althans voor D’Aveni, die midden jaren negentig furore maakte met Hyperconcurrentie, de businessbestseller waarin hij de noodzaak van revolutie predikte. Tot in Brussel toe kwam hij die stelling vurig verdedigen op congressen. Een paar jaar later kreeg hij overschot van gelijk, toen de dotcombedrijven met een revolutionaire strategie de gevestigde merken en markten onverhoeds aanvielen.

In Hyperconcurrentie had de hoogleraar uit het Amerikaanse Dartmouth al aangetoond dat de gevestigde waarden niet bang hoefden te zijn als ze ook zelf hun behoudende strategie maar radicaal omgooiden en zich op een nieuw model stortten. Ze moesten leren leven met de chaos, ze moesten leren aanvaarden dat concurrentievoordelen slechts tijdelijk zijn. Permanente revolutie, dát hadden ze nodig. Anders werd hun markt weggesnoept door revolutionairen zoals on-lineboekhandel Amazon.

De lessen van Nestlé. “Veel beweeglijke bedrijven hebben een hoop geld verdiend met deze riskante strategieën, vooral degene die steeds hun oude kracht konden opgeven en een nieuwe ontwikkelen. Dit is echter slechts een deel van het verhaal,” waarschuwt D’Aveni nu zelf. Vooral de marktleiders (zowel concerns als nichespelers) “betwijfelen terecht of het wel verstandig is aan te sturen op chaos en revolutie.”

Peter Brabeck, voorzitter van voedingsreus Nestlé, vatte het nieuwe boek van D’Aveni als het ware al vooraf, in februari 2001, samen: “Grote veranderingen zijn prima voor een crisis. Maar niet elk bedrijf verkeert de hele tijd in crisis. Grote, ontwrichtende veranderingsprogramma’s zijn allesbehalve bevorderlijk. Het traumatische effect van abrupte verandering, de angst die dat bij mensen teweegbrengt, de tijd die dat het management kost, dat moet je niet onderschatten. Je kunt langzame en gestage verandering hebben. En dat is niets om je voor te schamen. In 1997 waren we op de beurs 55 miljard Zwitserse frank waard en nu 150 miljard. Dat is gebeurd zonder grote opwinding, zonder bloedvergieten.”

D’Aveni pleit nu voor efficiënte dynamische evolutie. En als er dan toch een revolutionair jouw imperium aanvalt? Daar geeft hij diverse strategische tegenzetten tegen, steevast vergezeld van reële voorbeelden. Zelfs de opkomst van speciaalbieren en de reactie van de grote pilsbrouwers daarop beschrijft hij nauwgezet. Zijn besluit? Stop de revolutie (tenzij bij levensbedreigende crisis), maar vergeet vooral niet te evolueren.

Luc De Decker

“In 1997 waren we op de beurs 55 miljard Zwitserse frank waard en nu 150 miljard. Dat is gebeurd zonder grote opwinding, zonder bloedvergieten.” (Peter Brabeck, Nestlé)