“Starter spelen is en blijft een zeer gevaarlijk beroep”

Serie-entrepreneur en e-pionier Peter Hinssen mag de voorbije jaren dan al uit verschillende van zijn bedrijven zijn gestapt, aan rentenieren denkt hij nog lang niet. Bestuurder, coach voor starters, investeringsmanager… de jonge dertiger is het allemaal. Maar één functie schuwt hij als de pest: “Ik heb er bewust voor gekozen om niet langer chief executive officer van een start-up te zijn. Dit is iets waar je 300% door bezeten moet zijn. En niemand kan vijf jaar lang in zo’n omgeving werken zonder er emotionele of geestelijke schade aan over te houden.” Staat Peter Hinssen symbool voor een te vroeg opgebrande ondernemersgeneratie? Trends nodigde hem uit op de sofa.

Je zou het niet zeggen van een internetpionier. Maar elke ochtend, om klokslag 6.00 uur, is Peter Hinssen (33) al uit de veren om zijn paardenstal uit te mesten. Op zijn boerderijtje in Zwalm fokken hij en zijn echtgenote – een dierenarts – Connemara-pony’s. “Mijn vrouw is zwanger, dus moet ik wel een deel van haar taken overnemen,” glimlacht de Oost-Vlaming. En dan vervolgt hij: “Die paardenfokkerij heeft trouwens een speciale betekenis. We richten hier een vzw voor kansarme kinderen op. We gaan ons toeleggen op equitherapie, of geneeskundige begeleiding met paarden. Een soort van start-up, zeg maar, maar dan van een totaal andere orde dan wat ik tot nog toe onder handen kreeg.”

De piepjonge serie-entrepreneur is het opstarten duidelijk nog niet verleerd. De voorbije acht jaar hielp hij niet minder dan vijf bedrijfsborelingen boven de doopvont houden. Met wisselend succes. Zijn eersteling, de webbouwer e-Com, werd op 1 januari 1998 opgeslorpt door Alcatel. Pikant detail: het bedrijf kreeg toen een waardering van 2,5 maal de omzet mee en Peter Hinssen ontving voor 25% van de aandelen zo’n 1 miljoen euro. Ter vergelijking: Stijn Bijnens, die andere e-pionier die net daarvoor nog aan Hinssen had voorgesteld om e-Com te laten fuseren met Netvision (het latere Ubizen), haalde in 1999 bij de beursgang op Easdaq een marktwaardering van 80 miljoen euro of twintig maal de omzet.

Peter Hinssen liet het niet aan zijn hart komen en engageerde zich in een tweede webavontuur: EurASP, alias Porthus. Die softwaredienstenleverancier wankelde in 2001 nog op het randje van het faillissement, maar lijkt nu – na drie jaar zwoegen en met een omzetprognose van 8 miljoen euro, gegenereerd door vijftig werknemers – eindelijk af te stevenen op een positieve bedrijfskasstroom.

De informele durfkapitaalclub Neo Group, een gezelschap van bevriende e-entrepreneurs, was een korter leven beschoren en maakte vorig jaar een zachte landing bij het investeringsfonds Capricorn.

Idem dito voor Imaqa.com, actief in consultancy: die firma werd overgenomen door branchegenoot I2B.

En vorige week viel ook het verdict over Streamcase. Dat bedrijfje, gespecialiseerd in streaming video – het in real time uitzenden van beeld en geluid via het internet – werd gered door Belgacom, dat al aandeelhouder was en nu via een kapitaalverhoging 99% van de onderneming in handen kreeg.

TRENDS. Is het überhaupt nog mogelijk om als softwareproducent in België succes te hebben?

PETER HINSSEN. “Wij hebben geprobeerd om met Streamcase een goed draaiend product te maken en dat is mislukt. Bij e-Com lag het iets eenvoudiger omdat dat bedrijf op basis van diensten of services is gegroeid. En in diensten zijn we in België nu eenmaal sterker. Softwareproducenten die het hier maken, zijn echter op de vingers van één hand te tellen. Michel Akkermans met Fics ( nvdr – nu actief bij Clear2Pay) en Paul Carpentier van FilePool ( nvdr – verkocht aan EMC²) zijn totnogtoe de laatste. Ubizen had ook een portfolio van producten ontwikkeld, maar daar blijft vandaag niet veel meer van over.

“Belgen zijn zeer goed om iets op technologisch vlak te ontwikkelen maar we zijn zeer lui wanneer het erop aankomt om dat product te managen en op de markt te zetten. Hoe kan je bijvoorbeeld in België leren om een veelbelovend product te commercialiseren? Er is in ons land nergens een opleiding voor productmanagement, zeker niet op softwarevlak.”

Het Gentse technologiebedrijf Porthus, het voormalige EurASP, dat sinds vorig boekjaar break-even draait, lijkt de gelukkige uitzondering op de regel.

HINSSEN. “Klopt. Bijna de helft van mijn tijd, ongeveer twee dagen per week, besteed ik nu aan Porthus. Ik zetel er in de raad van bestuur, volg er de klantenprojecten op en zoek naar mogelijkheden om de activiteiten uit te breiden. Maar zelf kom ik niet aan het roer. Op het vlak van hands-on-management lopen er bij Porthus mensen rond die veel beter zijn dan ik.

“Ik ben natuurlijk blij dat het Porthus voor de wind gaat. In vergelijking met twee jaar geleden is het een totaal ander bedrijf geworden. We gingen van start met toepassingen op het internet, waardoor ondernemingen hun software van op afstand konden huren in plaats van ze te kopen. Nu leveren we oplossingen die bedrijfsprocessen tussen klanten en leveranciers optimaliseren. Wij zijn nu halverwege het boekjaar en ik voorspel een omzet van 7,5 tot 8 miljoen euro. Porthus is bovendien al vier kwartalen winstgevend. In zo’n situatie is het aangenaam werken.

“Let op, het eerste anderhalf jaar werd er heel wat geld doorgedraaid. In totaal is voor bijna 6 miljoen euro in dit bedrijf geïnvesteerd, onder meer door de durfkapitaalfondsen Rendex en Mercator. Dat geld is in het begin vooral naar de uitbouw van capaciteit, serverruimte, callcenters en helpdesks gegaan. We waren ongelooflijk verlieslatend, maar je moet nu eenmaal investeren om op termijn met iets positief te kunnen uitpakken. Pas een jaar geleden waren de inkomsten hoog genoeg om het break-evenpunt te halen.”

Waarom lukte het met Porthus wél en niet met Streamcase?

HINSSEN. “Had ik een paar jaar geleden een keuze moeten maken tussen Streamcase en Porthus, dan weet ik niet zeker of ik voor Porthus had gekozen. De markt werd toen immers zwaar in vraag gesteld. Het klinkt cynisch, maar Porthus is een uitzondering omdat we na anderhalf jaar bijna aan de grond zaten. Bij een laatste kapitaalronde in 2001 was het geld niet langer nice to have, maar broodnodig. Het was geen kwestie van maanden maar van weken voor we over de kop zouden gaan. We hebben toen zwaar moeten inbinden bij onze investeerders, maar een aandelentransactie met onze klant, het sociaal secretariaat Securex, kwam op het juiste moment. Securex en Porthus werken samen voor het beheer van data- een toepassingssoftware.”

Geluk speelt dus een belangrijke rol?

HINSSEN. “Ik begin meer en meer te geloven dat dit inderdaad het geval is. Begin 2000 werden bedrijven opgestart met ideeën die te gek waren om los te lopen. Op een bepaald moment moet je geluk hebben en op de juiste klant vallen. Een start-up vertrekt immers zonder referenties en met een heel beperkte equipe. In de huidige markt is het dan zeer moeilijk om klanten te overtuigen om met jou in zee te gaan.”

Hoe zou de toekomst er hebben uitgezien als u was ingegaan op de vraag van Stijn Bijnens om e-Com – het latere E-Corporation – te laten samensmelten met Netvision, het latere Ubizen?

HINSSEN. “Het is onmogelijk om dat te voorspellen. Toen was Netvision nog een puur dienstenbedrijf, net zoals wij. Zij waren actief in beveiliging, wij in webbouw. Stijn vond dat te eng en wou meer doen. En ook wij wilden meer doen dan alleen maar e-commercesites bouwen. Het was de bedoeling om aan productontwikkeling te doen en een veel bredere omgeving te creëren. Zij hebben dat proberen te financieren door naar de beurs te gaan. Maar Ubizen moest zich noodgedwongen op zijn diensten terugplooien.

“Eerlijk gezegd: ik denk dat Stijn in beveiligingsdiensten nog altijd beter is dan in websiteservices. Als ik zie hoe moeilijk zijn bedrijf het nu heeft met het bestaande dienstenpakket, dan denk ik dat een samensmelting een slechte zaak zou zijn geweest. Ubizen heeft een goede relatie met zijn klanten en toch heeft het bedrijf het zeer moeilijk om winstgevend te zijn. Het zou fout zijn geweest om naast die bestaande business een zware websiteactiviteit te ontwikkelen. Zo’n scenario was tot mislukken gedoemd. Kijk maar naar andere, kleinere webbouwers, zoals het Gentse The Reference. Ook die hebben het zwaar te verduren. Netvision-e-Com zou een mooie combinatie zijn geweest, maar achteraf was het wellicht de beste beslissing om er niet op in te gaan.”

Stijn Bijnens volgde een autonome koers, rijfde 23 miljoen euro kapitaal binnen op de beurs en werd de jongste Manager van het Jaar. U vertrok, na de verkoop van e-Com, met slaande deuren bij Alcatel en bleef zich toespitsen op diverse projecten zonder een matuur bedrijf te kunnen uitbouwen.

HINSSEN. “Dat is de keuze die ik heb gemaakt. Het was wel de bedoeling dat e-Com kon uitgroeien als een autonome entiteit binnen een groter geheel, maar door de bedrijfscultuur binnen Alcatel bleek dat niet mogelijk. Tegelijk denk ik dat Stijn geen makkelijke job heeft. De voorbije kwartalen moet het een gesel zijn geweest om een bedrijf als Ubizen te leiden. Ik ontmoet hem geregeld op de raad van bestuur van Porthus. Dan kan hij zich kwaad maken omdat hij bijvoorbeeld geen vat heeft op de beurskoersen en de shortsellers.

“Op een bepaald moment kom je als ondernemer in een situatie terecht waar je niet meer vrij kunt beslissen. Daar komt nog de druk van de banken bij. Dat is niets voor mij. Ik ben liever in een creatieve omgeving actief waar ik iets kan opbouwen. Is Stijn Bijnens nog met het metier bezig? Ik denk het niet. Hij is meer met management bezig.”

Is Peter Hinssen niet eerder een opstarter, een dealmaker dan wel een bedrijvenbouwer?

HINSSEN. “Ja, ik heb dat aan den lijve ondervonden bij Alcatel. Op een bepaald moment hadden we met e-Com een viertal vestigingen buiten België. Dan ben je constant bezig met het managen van mensen en het beheren van geld. De klanten worden plots afstandelijke namen op een spreadsheet. Ik hou mij liever bezig met de ontwikkeling van producten of diensten die later naar de markt kunnen worden gebracht. En terzelfder tijd breek ik graag het hoofd over de vraag of zo’n markt wel bestaat. Dat is veel meer mijn ding dan het begeleiden van groei.

“Het kan natuurlijk zijn dat ik dit leventje op een dag beu word. De afgelopen vijf jaar waren bijzonder turbulent en razend leuk, maar gedurende vier volle jaren is er geen maand geweest waar ik niet ‘s avonds laat naar huis ben gereden met de vraag of ik de lonen wel zou kunnen betalen. Groei financieren was toen al, in de hypejaren van het internet, een enorme klus. Dankzij Alcatel zijn we met e-Com een jaar lang op een relatief comfortabele manier aan cash geraakt.

“In 2000 ben ik dan in andere starters gestapt. En ook toen was het elke dag weer bidden dat de klanten op tijd zouden betalen. Nu de economie het laat afweten, is die druk ondraaglijk geworden. Ik heb dat meegemaakt met Streamcase: we stonden verscheidene keren aan de rand van de afgrond. Dan vraag je je af waarmee je bezig bent. Starter spelen is en blijft een ontzettend gevaarlijk beroep.”

U bent nu 33. Kunt u rentenieren? Is het niet allemaal te snel gegaan?

HINSSEN(glimlacht). “Sinds 2000 is het voor mij allemaal een stukje rustiger geworden. Zelfs met aartsmoeilijke bedrijven als Porthus of Streamcase. Ik heb er bewust voor gekozen om niet langer chief executive officer te spelen. Op een bepaald moment kan je niet meer loskomen van je kind. Als hightech ondernemer heb je geen sociaal of familiaal leven. Je komt thuis na een lezing, maar je bent nog tot 2.00 uur ‘s nachts aan het werk om een offerte af te ronden.

“Ik heb drie jaar geleden besloten om dat niet meer te doen. Met de verkoop van e-Com heb ik een stukje kunnen opzijzetten. Ik ben blij dat ik die deal op dat moment heb kunnen afronden. Iets later had ik er iets meer voor gekregen, maar anderhalf jaar later was het bedrijf gewoon niets meer waard geweest. Een eerste aandelenpakket heb ik in 1997 verkocht, de rest volgde in 2000. Het was een faire deal. Maar het is niet zo dat ik nu de rest van mijn leven in Zwalm op de boerderij kan zitten. Ik heb het comfort van een bakker of slager die goed zijn brood heeft verdiend.”

Staat Peter Hinssen symbool voor een lichting ambitieuze dertigers die, na een hectische periode van actief ondernemerschap, niet langer in staat is om het onderste uit de kan te halen? Is de generatie vroegtijdig opgebrand?

HINSSEN. “Een start-up uit de grond stampen is iets waar je 300% door bezeten moet zijn. En ik herhaal het: je kan geen vijf jaar in een dergelijke omgeving werken zonder er een zekere emotionele of geestelijke schade aan over te houden. Twee jaar geleden was ik diep gefrustreerd omdat Alcatel mij uit e-Com had gegooid. Maar ik betwijfel of we daarmee een generatie van entrepreneurs te snel hebben opgebrand.

“Starters voelen zich nu wel veel meer beschaamd om aan hun omgeving, hun gezin of familie uit te leggen waarmee ze bezig zijn. In mijn e-Com-periode heb ik nooit moeite gehad om mezelf te verdedigen. Mijn omgeving steunde mij voor 100%. Maar nu zie je mensen die eind de twintig zijn, die hun steile verwachtingen voor een flink deel hebben moeten inslikken en op wanhopige wijze tegen een negatieve markt moeten opboksen om zich te bewijzen. Zij dienen thuis verantwoording af te leggen waarom ze zo’n karig loon verdienen en zoveel hooi op de vork nemen. Dat is niet evident, hoor.”

Hebben we in die periode gewoekerd met ondernemerstalent?

HINSSEN. “Ook ik werd verleid om een bedrijf op te starten. Maar sommige mensen werden gelokt door de verkeerde motieven. Een onderneming opstarten heeft niets te maken met op korte tijd stinkend rijk worden. Als ik die turbulente beginperiode in 1994-1995 bekijk – toen het commerciële internet in België de kop opstak, met de oprichting van webpioniers zoals The Reference of e-Com – dan dacht niemand van ons dat we snel copieus rijk zouden worden. Maar na een tijdje werden vele entrepreneurs opgezweept door de banken, door de risicokapitaalinvesteerders en door de media.”

In juni 2000 richtte u het informele durfkapitaalgezelschap Neo Group Venture Partners op. Het leek op een kransje rijke saloninvesteerders die met ondernemerschap flink hun geld hadden verdiend maar de drive hadden verleerd om in de frontlinie te gaan staan.

HINSSEN. “Achteraf gezien was het lanceren van Neo Group een vergissing. We waren oeverloos naïef. We vormden een groep van negen mensen die allemaal ongeveer hetzelfde hadden gedaan en op zoek waren naar iets nieuw. Als ondernemers hebben we geprobeerd een financiële machine op poten te zetten. Een kapitale fout, natuurlijk. Wat weten wij over het opzetten van een investeringsplatform? Fondsen verzamelen voor een bedrijf, dat konden we. Maar geld verzamelen voor een fonds, dat was iets totaal verschillend. Na een jaar hadden we door dat het op niets zou uitdraaien. Als we toch geld wisten te verzamelen, dan was dat via rijke individuen, vrienden of onszelf.”

Jos Peeters liet Neo Group samensmelten met Capricorn II.

HINSSEN. “Ik ben hem daar dankbaar voor. Voor hetzelfde geld was dit avontuur zeer slecht afgelopen. En nu werkt Neo Group op een redelijk goede manier dankzij die koepel. De mensen die bij Neo Group werken, zijn goed bezig. Eric Pieters, medeoprichter van de on-lineverzekeraar Eccent, staat nu aan het roer bij Amplexor, en Bruno Denys, de gewezen CEO van het informaticabedrijf Platinum Technologies Benelux, is als bestuurder actief bij I-merge. Lieven Jaspaert, die diverse functies bij de Amerikaanse softwarefabrikant Sun Microsystems vervulde, is degene die de kar trekt bij Capricorn. Nu is Neo Group meer dan een koffiekrans.”

Philips bouwt stelselmatig zijn aanwezigheid in België af, Alcatel slankt af, Siemens heroverweegt zijn positie. Heeft Vlaanderen nog een voldoende groot draagvlak voor industrie, onderzoek en innovatie?

HINSSEN. “Je kan je afvragen of het wel opportuun was om zoveel geld te storten aan multinationals die hier aan onderzoek & ontwikkeling zouden doen. Dat is een van de grootste knelpunten in België. Als kleine garnaal of KMO vind je nauwelijks je weg in de doolhof van innovatiesteun. Philips en Siemens hebben mensen die niets anders doen dan lobbyen om de nodige middelen binnen te halen. Maar zodra ze beslissen om hun research te verplaatsen, blijft er hier niets meer over. Er is geen O&O-beleid in dit land. Onderzoekscentra zoals Imec in Leuven of het Vlaams Instituut voor Biotechnologie in Gent zijn oases in de woestijn.”

Alain Mouton, Piet Depuydt [{ssquf}]

piet.depuydt@trends.be

“Belgen zijn goede ontwikkelaars van technologie, maar zeer lui als het erop aankomt om dat product te managen.”

“Ik bouw liever iets op. Is Stijn Bijnens nog met het metier bezig? Ik denk het niet. Hij is meer met management bezig.”

“Sommigen werden gelokt door de verkeerde motieven. Een bedrijf opstarten heeft niets te maken met op korte termijn stinkend rijk worden.”