‘Spadel heeft nood aan duurzame groei’

Als enige familiale aandeelhouder van de groep Spadel staat Marc du Bois voortaan ook alleen aan het hoofd van de Belgische nummer 1 van het flessenwater. Hij wil de groep uitbreiden.

Over zijn producten geraakt Marc du Bois nooit uitgesproken, maar als het gaat over hemzelf, zijn gezin en de wijze waarop hij Spadel leidt, is hij meer dan terughoudend. Hij staat sinds 1 januari alleen aan het hoofd van de mineraalwatergroep, bekend van merken als Spa en Bru. Jean-Philippe Despontin, met wie hij de mineraalwatergroep leidde sinds de herfst van 2000, heeft de onderneming verlaten. De kleinzoon van Ernest du Bois is tevens de enige familiale aandeelhouder van de beursgenoteerde onderneming. De marktleider voor flessenwaters in de Benelux zag zwarte sneeuw door de crisis van 2008, maar is weer bedrijfsklaar. Du Bois wil nu, zoals zijn devies luidt, “vandaag beter doen dan gisteren”. Met andere woorden: de expansie van Spadel voorzetten in Europa, dankzij zowel externe als interne groei.

Waarom een winnend team wijzigen?

MARC DU BOIS. “De omstandigheden waarin de tandem met Jean-Philippe Despontin tot stand kwam, waren uitzonderlijk. Toen mijn broer Guy-Bernard, die de groep leidde, omkwam bij een ongeval, zette de toenmalige raad van bestuur een structuur op om de vennootschap toe te laten haar doelstellingen te halen en mij de kans te bieden te groeien in de organisatie. Dat model van een managersduo was vrij uniek: twee mannen met een leeftijdsverschil van elf jaar, de ene kwam uit het aandeelhouderschap, de andere niet, elk met zijn eigen competentie. Intern heeft het aangetoond dat niet alleen de leden van de familie een plaats onder de zon konden krijgen, en mij heeft het in staat gesteld in wijsheid en sereniteit groot te worden. Extern genoot ons duo een goede perceptie, we werden zelfs genomineerd voor de titel van Manager van het Jaar 2003.

“In de loop der jaren nam mijn verantwoordelijkheid toe. In maart 2005 werd ik benoemd tot gedelegeerd bestuurder en in 2010 tot voorzitter van het directiecomité. Het was dan ook logisch dat de tandem uit elkaar ging. Jean-Philippe en ik zijn in de beste verstandhouding uit elkaar gegaan en we hebben nog altijd contact met elkaar.”

Toen uw broer de teugels alleen in handen had, had Spadel de reputatie ietwat autocratisch te zijn.

DU BOIS. “De ene broer is de andere niet. Onze manier om de teams te managen, is redelijk verschillend.”

Welk type bedrijfsleider bent u?

DU BOIS. “Ik tracht de vier waarden van de groep dag na dag toe te passen. Eén: vooruitgang. “Laten we vandaag beter doen dan gisteren”, is mijn devies. Zo heb ik ook mijn kinderen opgevoed. Twee: passie. Ik ben gedreven. Ik zou nooit iets anders willen doen dan mijn werk bij Spadel. Drie: betrokkenheid. Ik sta dicht bij mijn teams zonder opdringerig te zijn. Toen Jean-Philippe de onderneming verliet, heb ik hen gezegd: “Ik ga mijn stresszone noch mijn werkuren verdubbelen. Het is aan u om er voor te zorgen dat uw teams en uzelf ideeën aanreiken. Wees ondernemers, ik geef u de autonomie en de vrijheid.” Vier: openheid. Dat wil zeggen alle medewerkers betrekken bij de strategie van de onderneming. Een keer per jaar heb ik contact met onze 717 medewerkers op alle sites en iedereen mag me vragen stellen.”

Sinds u twee jaar geleden de aandelen van uw zus Corine hebt overgenomen, bent u ook de enige familiale aandeelhouder. Dat heeft tot spanningen geleid.

DU BOIS. “Mijn zus was sinds 2005 lid van de raad van bestuur. Zij en ik verschilden van mening over de strategie van Spadel. Dat komt vaker voor in een familieonderneming als een van de familieleden betrokken is bij het management en een ander niet. Toen ik de kans kreeg haar aandelen over te kopen, heb ik die tot tevredenheid van iedereen gegrepen. Het was ook de bedoeling het familiebedrijf te bestendigen. 90,8 procent van de aandelen is in handen van de familie Du Bois — meer bepaald van mijzelf — en de overige 9,2 procent is verdeeld onder het publiek.”

Welk nut heeft het die 9 procent nog op de beurs te houden?

DU BOIS. “Ik heb nog heel wat andere prioriteiten voor Spadel, vooraleer ik me ga afvragen of een aanwezigheid op de beurs wel gegrond is. Tot in 2008 de crisis toesloeg, groeiden onze resultaten fors en ongetwijfeld te snel. Toen trof de crisis alle spelers in de sector. Spadel heeft snel gereageerd. We hebben het personeel uitgelegd dat we de kosten nog verder willen drukken om financiële middelen vrij te maken om onze innovatieprojecten te ondersteunen en te investeren in al onze merken, niet om meer dividenden uit te keren aan de aandeelhouders.”

U hebt ook veel geïnvesteerd.

DU BOIS. “We hebben 13 miljoen euro geïnvesteerd in een nieuwe productielijn waarop we alle glazen flessen kunnen afvullen. Daardoor is de productiviteit met 20 procent gestegen, het energieverbruik met 43 procent gedaald en het waterverbruik met 20 procent gezakt. We hebben ook geïnvesteerd in opleiding om ons personeel flexibeler en polyvalenter te maken.

“En we hebben ook aandacht besteed aan onze merken. In 2010 is geïnvesteerd in de heractivering van het merk Spa Reine en in het nieuwe gamma glazen flessen van Bru. In 2011 waren de spuitwaters Spa Barisart en Spa Marie-Henriette aan de beurt. Vorig jaar hebben we een nieuwe petfles van Bru op de markt gebracht en lanceerden we de eerste limonade die volledig samengesteld is uit natuurlijke ingrediënten.”

Uw voorzitter, Johnny Thijs, heeft gezegd dat 2012 een jaar van bevestiging zou worden met een verbetering van de resultaten. Hoe zit het daarmee?

DU BOIS. “We halen nog altijd de doelstellingen van ons strategisch plan, maar onze rendabiliteit zit nog altijd niet op het niveau van 2007.”

Hoe tekent 2013 zich af?

DU BOIS. “In 2012 herstelden zich al de markten waarop we actief zijn: de Benelux, Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk. In Nederland waren er wat strubbelingen. Een van de drie grote distributeurs boycotte ons, omdat hij de prijsverhoging die we wilden doorvoeren door de explosieve stijging van de grondstoffenprijzen, niet wou aanvaarden. Door het been stijf te houden, hebben we op die markt volume verloren, maar we voeren gesprekken om tot een akkoord te komen. Als dat probleem opgelost geraakt, kan 2013 een goed jaar worden.

Vormt de crisis voor een gezonde groep als de uwe geen gelegenheid om over te gaan tot acquisities?

DU BOIS. “Spadel werd altijd al beschouwd als een mooie onderneming. Onze uitdaging bestaat is nu te groeien, want de fundamenten zijn gezond. De onderneming heeft echt nood aan duurzame groei, zowel organisch als via overnames.

“Het is mijn visie om Spadel te versterken als innoverende en duurzame onderneming en als marktleider. Wat ik daar nog aan wil toevoegen — en daarna kan ik met pensioen — is een bestendige groei.”

Wordt de familiale opvolging voorbereid?

DU BOIS. “Mijn twee kinderen (een dochter van 22 en een zoon van 19, nvdr.) studeren aan de universiteit, maar het is te vroeg om te weten wie uiteindelijk de fakkel overneemt. Ze zijn bezig de stiel en het mirakel van het natuurlijk mineraalwater te verkennen. Ze mogen doen wat ze graag doen.”

U hebt ooit gezegd dat u een slechte verliezer bij het tennis bent. Geldt dat ook voor de zaken?

DU BOIS. “Zowel in zaken als in mijn privéleven doe ik alles om te winnen.”

Oefent u nog andere mandaten uit?

DU BOIS. “Nee, maar ik sluit niet uit dat ik dat ooit doe als ze mij aangeboden worden, al was het maar om te zien hoe de dingen in andere ondernemingen aangepakt worden. Ik heb het geluk met Johnny Thijs, Axel Miller, Jean Vandemoortele, Roland Vaxelaire en Frank Meysman sterke bestuurders in mijn raad van bestuur te hebben.”

SANDRINE VANDENDOOREN, FOTOGRAFIE LIEVEN VAN ASSCHE (IMAGEDESK)

“We halen nog altijd onze doelstellingen, maar onze rendabiliteit zit nog altijd niet op het niveau van 2007”