Sluiten om aan te sterken

Bert De Graeve, CEO van de staaldraadgigant Bekaert, is geen tafelspringer. Leergierig, dat wel, en een noeste werker. De BV-status die hij overhield aan zijn passage bij de openbare omroep wil hij zeker niet levend houden. Genomineerd als Manager van het Jaar? Dat isde verdienste van iedereen in het bedrijf, klinkt het.

Als financieel directeur van Bekaert zorgde Bert De Graeve er eerst voor dat de groep een meer gefocust profiel kreeg. Bekaert is niet langer ‘die staaldraadfabrikant’, maar een wereldleider in geavanceerde draadproducten, materialen en deklagen. Het bedrijf streeft niet alleen marktleiderschap na, maar ook – en daarmee verbonden – een technologisch leiderschap. Sinds de komst van De Graeve werd ook hard gewerkt aan de internationalisering van het institutioneel aandeelhouderschap. De verhouding is nu het spiegelbeeld van 2001: 82 procent internationale institutionele aandeelhouders, ten opzichte van achttien procent Belgische.

Onder impuls van de CEO worden de investeringen en werkingsbudgetten voor onderzoek en ontwikkeling stelselmatig opgetrokken, tot ruim 63 miljoen euro per jaar. Niet alleen in het Bekaert Technology Center in België is dat het geval, maar ook in China – waar een volwaardig technologiecentrum voor de Aziatische vestigingen wordt gebouwd. Tegen eind dit jaar zal het O&O-departement van de groep 400 voltijdse jobs vertegenwoordigen, waarvan 100 in China en 300 in België. Innovatie is dus belangrijk. Bekaert heeft zijn productmix verbeterd en daarbij ingespeeld op groeisectoren als offshore, energie, mijnbouw en groene technologie. Die upgrade resulteert in een versnelling van de inkomstengroei, zelfs in mature markten als Europa en de VS – staat in een recent bedrijfsrapport van Petercam.

Investeringen in groeilanden

De groep streeft een duurzame rendabele groei na. De belangrijkste waarden in het bedrijf vallen in drie woorden samen te vatten: vertrouwen, integriteit en veerkracht. De Graeve benadrukt dat die waarden – de fundamenten van de bedrijfsvoering – niet alleen een basis, maar ook een leidraad zijn in de manier waarop bij Bekaert beslissingen worden genomen en keuzes bepaald.

De strategische beslissingen die Be-kaert de jongste jaren nam – en nog steeds verdedigt en blijft uitvoeren – hebben de onderneming opvallend veerkrachtig gemaakt tegen tijdelijke verzwakkingen in bepaalde markten en regio’s. In het kader van zijn strategie aarzelt Bekaert niet om te investeren in groeilanden. In het eerste halfjaar van 2008 werd 55 procent van de gezamenlijke omzet gegenereerd door de vestigingen in Azië en Latijns-Amerika.

De groep zet haar strategie consequent voort met investeringen in China, Latijns-Amerika, Rusland, India en Indonesië. In China bijvoorbeeld heeft Bekaert al twee productie-eenheden voor staalkoord in Shenyang, nog eens twee in Jianqyin en een in Weihai. Die vestigingen bevinden zich allemaal aan de oostkust van China. Momenteel trekt Bekaert voor het eerst landinwaarts. Samen met de Chinese partner Ansteel bouwt de groep een zesde Chinese staalkoordfabriek in de centraal gelegen stad Chongqing. De Graeve is de voortrekker in dergelijke expansieprogramma’s en legt samen met zijn team de plannen ter goedkeuring voor aan de raad van bestuur. Die heeft onlangs meerdere Chinese vestigingen van Bekaert bezocht. De Graeve ondertekent ook persoonlijk de belangrijke akkoorden met Ansteel, ter plaatse, samen met de partner.

Het Chinese verhaal van Bekaert is een succes. Voor de productie van staalkoord voor radiaalbanden heeft het bedrijf daar in een jaar een capaciteit van 300.000 ton opgezet. In de rest van de wereld had de groep daar 50 jaar voor nodig. Volgens De Graeve is het Chinese groeiverhaal nog lang niet ten einde. Het gaat om een markt van 1,3 miljard inwoners, van wie er nog maar een 300 miljoen voldoende koopkracht en ambitie hebben om op het westerse welvaartsniveau te komen. Het overige miljard volgt nog, zegt De Graeve.

Bekaert is een globale speler, wat het bedrijf veel minder conjunctuurgevoelig maakt en waardoor de financiële resultaten een beter evenwicht krijgen. Als het in Latijns-Amerika goed gaat en in Noord-Amerika slecht, dan wordt dat uitgevlakt. Bekaert is daardoor ook niet erg dollargevoelig. En die strategie werkt, zo bleek bij de voorstelling van de eerste halfjaarresultaten van Bekaert afgelopen zomer. De nettowinst steeg met 73 procent tot 126 miljoen euro – de helft meer dan de gemiddelde analistenprognose. De omzet kende een stijging van 22 procent, waarvan twintig procent organisch. Vooral dat laatste was totaal onverwacht. Bekaert is er kennelijk in geslaagd om de hoge grondstoffenprijzen door te rekenen aan zijn klanten.

Durven te herstructureren

Bert De Graeve is niet te beroerd, klinkt het bij Bekaert, om tijdig de nodige herschikkingen aan te kondigen, zoals in juni met de intentie tot verkoop van de divisie ‘diamantachtige deklagen’ en de voorgenomen herschikking van de staalkoordactiviteiten in België. Dat laatste wil concreet zeggen: Bekaert sluit om aan te sterken. Het voornemen bestaat om de vestiging in Lanklaar te sluiten, waardoor 136 mensen hun job zouden verliezen. Ook de vestiging in Waregem sluit eind volgend jaar de deuren. De Waregemse weverijactiviteiten verhuizen naar Zwevegem en de fijnkoordafdeling komt in Aalter terecht.

Eind 2005 werden in Lanklaar al eens 125 banen geschrapt en in Hemiksem verdwenen er toen 85 jobs. Die saneringen werden opgedrongen door een geslonken orderboek. Ook nu was de staalkoordproductie voor autobanden in Lanklaar teruggevallen tot 5000 ton. De vestiging produceert vooral halfafgewerkte staalkoord- producten voor de twee Bekaert-vestigingen in Slowakije. Door de druk op de verkoopprijzen – vooral veroorzaakt door de verhuis van bandenproducenten als Goodyear, Continental en Pirelli van West- naar Oost-Europa – is het voor de Be-kaert-groep noodzakelijk om die halfproducten ook daar te maken, als ‘grondstof’ voor de eindproducten. Bovendien krijgt Bekaert in Centraal-Europa meer en meer af te rekenen met concurrentie van andere staalkoordproducenten. De groep moet zich dus competitiever opstellen om haar klanten te behouden.

De Bert-factor

Bij Bekaert legt men er de nadruk op dat de CEO omringd wordt door een team. Baron Paul Buysse is voorzitter van de raad van bestuur en heeft Bert De Graeve drie jaar gecoacht. Volgens Buysse is de man vooral een teamspeler. Hij wordt omringd door een directiecomité van vier personen: financieel directeur Bruno Humblet kwam er pas in oktober 2006 bij, met zeventien jaar ervaring bij Procter & Gamble. Technisch directeur Dominique Neerinck werd in november 2006 executive. Hij was al sinds 1995 aan de slag bij Bekaert, eerst als O&O-manager en sinds 2003 als technisch directeur voor de hele groep. Henri-Jean Velge en Geert Roelens hebben samen de verantwoordelijkheid over de advanced wire products, goed voor 92 procent van de omzet. Het directiecomité wordt bewust vrij beperkt gehouden om de efficiënte werking te bevorderen. Dat komt ook de frequente onderlinge contacten ten goede, ondanks het internationale karakter van de groep. Het directiecomité vergadert ook enkele keren per jaar op verplaatsing, omdat de productie-eenheden dat als bijzonder motiverend ervaren. De Graeve komt ook twee keer per jaar samen met zijn senior management – een vijftiental topmensen, samen met het directiecomité – om twee dagen van gedachten te wisselen over diverse onderwerpen die voor de onderneming van belang zijn. Bij die gelegenheden komt ‘de grote luisterbereidheid’ van de CEO naar boven.

Teamwerk betekent voor Bert De Graeve ook een goede relatie met de raad van bestuur en veel werkvergaderingen met voorzitter Paul Buysse. Beide heren zijn overtuigde voortrekkers en verdedigers van strikte corporategovernanceregels. Zoals daar zijn: transparantie in het beleid, accuraatheid van de rapportering en een basis voor de uitbouw van een langetermijnvisie voor de groep. (T)

Door Celine De Coster